第四章 個案分析
第二節 掌握機會的動態能力
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第二節 掌握機會的動態能力
一、 打造顧客解決方案與商業模式
1-1 價值主張─感性設計
2005 年李健熙會長在義大利米蘭舉辦的設計經營策略會議中強調，產品吸 引消費者目光的瞬間平均為 0.6 秒。在這短暫的瞬間，若無法留住消費者的腳步，
就無法在市場上獲勝，因此設計是決定產品高價值定位的關鍵。因此三星廣設模具 技術中心提升工藝技術量產實力，大幅提升 UX、CMF 設計師比率至 60%，並訂 定五年內設計人才增長一倍的成長計劃 (申哲昊、李和珍、河秀京，2011)，加強使 用者接觸介面與造型的感性素，以獨創的設計建構 UI 的認同。自此三星核心產品 的設計出現明顯轉變，有更多外型亮眼的產品群攀上銷售第一的地位，其中最具代 表性的案例是波爾多電視。傳統電視設計基本為四方形，且揚聲器位於前方，然三 星在 2005 年推出 5 角型電視，打破電視設計皆為方正的「不成文規定」。2006 年 則推出外型流線如酒杯般的波爾多電視，擠下日系大廠 SONY，首度站上全球電視 市場冠軍的地位。
1-2 價值主張—高端品牌建立
1999 年，三星設立了跨越組織的「全球營銷室」，並在其下設立品牌戰略 隊、產品革新隊、地域戰略隊等的，提升公司內部對品牌認知的重要性與強化因地 制宜的營銷。全球營銷室設立的使命有三(李健泳、宋賢暻 ，2012):
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進行企業整體的品牌戰略的籌劃和管理。
使全體人員對品牌認知一致，將品牌代表意涵—「企業與消費者的約定」徹 底地教育生產現場人員與管理階層，使之根深蒂固。透過品牌使命和制訂體 系化信條，使三星電子不再只是單純的商標，而是需要全體員工對品牌使命 有高度認同並投資維護的重要資產。
為了有效衡量對品牌的投資，三星數據化了所有為品牌價值帶來影響的變 量。其原因在於防患未然，藉由財務方面的統一構築內部的意見一致，避免 三星電子的企業文化對品牌投資產生排斥。三星電子透過「品牌價值評價系 統」，確保對未來的品牌的持續投資的意見一致性，在影響力大的事業部和 產品群上進行集中的火力支援。
以行銷組合分析，在價格上三星初期先以高價策略進入，為了提升品牌形 象，價格上除了高階產品持續推出以外，中低階產品也力求價格與品質上的一致 性。在通路上三星撤出 Walmart、 Kmart stores 一些以低價為宣傳重點型連鎖商 店，將產品移往 Best Buy、 Sears、Circuit City 以及其他一些高級專賣商店販售，
目標族群從價格導向轉往價值導向，同時亦避免主打低價的量販店拉低其品牌價 值。B2B 通路佈局上以選擇以系統業者合作為主，透過全力支援系統業者也可取 得快速的市佔率。此外，除了高級專賣店的販售，三星在一般銷售通路上也採取專 賣店形式進行，以掌握行銷資源並進行價格控制。
在產品的推廣上，為了確保全球統一的品牌形象建立全球統一的品牌協調機 制，成立了三星委員會來協調並取代原來的商標和企業識別體系的使用，並改用單 一廣告商取代了原有的多家廣告商以避免形象混亂 ，使三星的廣告和宣傳設計給 人的感受一致化。此外，三星亦透過運動行銷、體驗行銷、韓流行銷等手法大幅提 升其品牌知名度與搶佔市占率，以下就其中最為關鍵的運動行銷、韓流行銷作深入 探討。
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42 1-3 關鍵活動─運動行銷
三星電子作為品牌形象建立的主要手段，為積極爭取成為奧運的贊助商。過 往參加多為領導品牌，目的在於透過這種世界級的大型活動贊助宣示自己的領導地 位，但三星認為新進品牌則可以藉此會與知名度高出許多的大品牌平起平坐。透過 廣告購買、公關披露、設計奧運專屬產品等方式利用贊助帶來的光環，搭配一口氣 能聚集全球關注的奧林匹克運動會，在短期內使三星的品牌辨識度和知名度提高。
從 1998 年的長野奧運為開端，到 2000 年的雪梨奧運和 2002 年的鹽湖城冬 季奧運等皆為無線通訊設備的唯一贊助商，使得三星在全球的曝光率大幅提升，同 時亦增加其品牌價值。值得一提的是在 2002 年的鹽湖城奧運的展示館，三星除了 邀請各國的消費者體驗三星電子的數位科技產品的同時，亦發與 CNN、CBS、
NBC 等媒體使用，藉由這些全球曝光率超高的媒體對三星產品的體驗與報導，使 三星在美國市場的品牌辨識度提高到 89%。2006 年贊助義大利杜林冬奧後，三星 的全球信賴指數（Confidence Index）增長 10%，在義大利本地甚至超過 30%，同 時旗下品牌 Anycall 產品在全球市場的占有率，亦從 2.7%大幅攀升至 12% (經理人 月刊，2008)，可見三星在奧運上的投資，的確達到了行銷上溝通品牌價值的效 果。此後，三星電子也持續的推廣運動行銷，在其他如夏季奧運會、冬季奧運會、
亞運會和 LPG 旅行等國際運動賽事上爭取成為官方贊助商，確立消費者心中「三 星電子等同於全世界的尖端企業」的高端品牌定位。
1-4 關鍵活動─韓流行銷
近年來「韓流電視劇」、「K-POP」成為韓國政府和韓國企業的文化營銷中 心大力推廣的重心，從東亞到歐美，再到中南美，韓流已逐漸在各國擴散。以三星 電子為首的韓國企業，藉由「韓流電視劇」、「K-POP」擴散正在各國紮根，不單
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純只是藉著一時的高潮作為單一的行銷活動而結束，而是累積軟實力做為文化營銷 戰略的開端。
由於「韓流電視劇」、「K-POP」的影響力，提高了各國對韓國獨特的文 化、生活方式等印象的認知，在年輕族群之間使之形成「時尚」、「感覺好」、
「感到活力和氣勢」的形象，也因此提高了大眾對於韓國製品的質量和設計的信賴 度，達到促進品牌力提升的作用。韓國政府和韓國企業抓住韓流的商機，賦予韓國 文化行銷開墾市場關鍵的地位，集中火力向歐美等發達國家市場和新興國家市場的 大力推廣韓國文化， 而三星經濟研究院更把韓流的文化行銷分成以下四階段:
表 4-1 韓流行銷的四個階段
第一階段 接觸到韓國音樂劇或戲劇，開始喜歡韓國 明星
第二階段 購買韓國 DVD、藝人周邊商品等產品 第三階段 開始選購家電、生活用品等韓國產品 第四階段 喜歡如韓國料理、觀光等韓國文化的一切
資料來源: 金美德 (2013)
以 2004 年的韓國電視劇冬季戀歌為首，在台灣、日本等東亞各地形成一股 韓流風潮，雖然當時粉絲以四、五十歲的女性為主，但近年來隨著少女時代、
Super Junior、Running Man 等韓國流行歌手、線上遊戲、綜藝節目等在年輕族群間 受歡迎程度與日俱增，韓流風潮的影響力持續提升。雖然在日本韓流仍未突破第三 階段，但韓國製的家電與手機已在日本市場獲得接受，像是三星 Galaxy 系列的暢 銷韓流的影響佔有一席之地。因此，三星電子為首的韓國企業的產品積極支援「韓 流電視劇」、「K-POP」在海外展開、普及並與企業的全球營銷活動同時進行，為 韓國的國家品牌價值的提高有了顯著的貢獻。
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44 1-5 關鍵活動—通路策略
三星通路策略最主要是藉由客製化調整 CDMA 規格廣泛與全球電信業者合 作，並透過優渥的傭金制度讓產品在電信業者補貼或是綁約的保護下，以維持足夠 的成長力道，如 2008 年在北美市場爭取和小型營運商合作機會、而中國市場的部 分則藉由贊助北京奧運的方式，爭取電信公司促銷 CDMA 機種的機會。
但面對日益上漲的人工成本及店舖租金，外加電商渠道的飛速發展，如三 星、步步高等採取此一遍布各國的成千上萬的實體店面的作法，不但不是一種通路 實力強大的表現，反而可能是一個巨大的包袱。2015 年由於智慧型手機成長力道 趨緩、低價競爭爭的切入，三星部分產品的存貨週期從之前的 3-4 周更延長至目前 的 12-14 週，週期延長導致存貨跌價通路商損失慘重。由此可見，市場策略上固步 自封的三星，面對嚴困的環境通路商集體倒戈的機率亦大幅增加。
1-6 關鍵活動—快速研發 1-6-1 四先法則
四先法則的概念為先見、先手、先制與先佔這四先，是讓三星得以搶先推出 消費者需要的產品，以攻下市場的最高指導原則。此一法則是由三星電子執行長尹 鐘龍的生魚片理論所延伸:「一條價格昂貴的魚剛捕獲時在高級餐廳可以賣很高的 價錢；但到了第二天只能以半價在二流餐廳賣出；第三天，就只能以四分之一的價 格賣出；第四天後，這條魚已一文不值。」(林宏文、劉祥雅 ，2014)以「先見」為 例，三星要求產品開發人員比消費者更早了解消費者要什麼，才能推出消費者要的 產品。了解消費者需求後，「先手」先出手主導後勢，並快速研發與製造，才能
「先占」搶占市場份額。三星的邏輯是：「寧願花十億元買專利技術，在一年內推
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出產品，也不要花一億元，去磨個四、五年研發才推出產品。」(李奉煦，2003) 因 此與 SONY、歐美等競爭對手相較，三星產品推陳出新的速度，常比後者快一倍。
1-6-2 市場導向型研發
在四先策略的指導下，三星研發戰略的基本方向，並非「一邊研究、一邊開 發」，而是「為了開發產品而研究」。首先進行產品企劃，募集好內部必要技術 後，再列出必須由外部供應技術的順序，宛如堆積木的方式進行產品開發，大幅縮 減產品上市時間。因此三星的研發與 IBM 的華生研究室、AT&T 的貝爾實驗室等 全球一流的研究所為了技術開發而開發，為了研究而研究有所差異，三星是以開發
在四先策略的指導下，三星研發戰略的基本方向，並非「一邊研究、一邊開 發」，而是「為了開發產品而研究」。首先進行產品企劃，募集好內部必要技術 後，再列出必須由外部供應技術的順序，宛如堆積木的方式進行產品開發，大幅縮 減產品上市時間。因此三星的研發與 IBM 的華生研究室、AT&T 的貝爾實驗室等 全球一流的研究所為了技術開發而開發，為了研究而研究有所差異，三星是以開發