以動態能力的角度探討三星電子的成長與衰退

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA 學位學程) 碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 以動態能力的角度探討三星電子的成長與衰退. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 指導教授：管康彥博士研究生：邱子益. 民國一百零五年一月. v.

(2) 致謝能夠在過年前畢業，總算能放下心中的大石頭，也代表人生求學生階段的結束，該往下一階段的目標邁進。一眨眼間，在政大企的日子就要接近尾聲了，這兩年多的碩士生涯，讓我獲得了不少珍貴的友誼、休息了許多名師的課程、更有無數多采多姿的回憶，感謝上天安排，政大企研成為我人生旅途中最美好的中繼點。首先，要感謝我的指導教授管康彥老師，從碩一下跟著老師去日本企業的參訪，就對您清楚的邏輯、犀利的見解深感欽佩，一直期望有朝一日自己能如老師一樣，能夠有如此清晰的思考脈絡。在研究過程中，可以看出老師對做學問的嚴謹與. 政治大. 執著，十分感謝老師的諄諄教誨，帶領我在浩瀚的知識汪洋中逐步釐清思緒；而您. 立. 不時的分享自己對人生的體悟，亦讓我受惠良多，從您身上學到的不只是學問，更. ‧ 國. 學. 有人生的道理。. 回顧企研兩年半，中間經過實習、交換、參訪、比賽以及無數次的揪團、出. ‧. 遊與討論報告的夜晚，這樣緊湊而充實的生活短時間打開了我的視野，也認識不少. y. Nat. 好哥們與對未來充滿積極的好朋友，就讀政大企研真的改變了我的一生。感謝肇. io. sit. 逸、佩琦、飛飛在寫論文的時候一路情義相挺，互相加油打氣；感謝 AVC 的各位. n. al. er. 呂杰、妍玲、睿甫，你們真的太厲害了，我都看不到你們的車尾燈了，很懷念憶起. i n U. v. 打比賽的那段時光，每次聽你們分享工作心得都讓我獲益良多；也感謝管門的學長. Ch. engchi. 姐佑銘、洪婕，謝謝你們在論文的寫作上給了我許多誠懇的建議；另外也感謝 MBA50th 的每一位同學，因為有你們讓我這兩年半的研究所生涯活得如此精彩。最後感謝我的父母，謝謝你們願意支持我重考、由工轉商的決定，特別是就讀學費如此昂貴的政大企研，一路走來因為有你們的支持我才可以無後顧之憂地往前衝，我會讓妳們知道完成這兩年半的 MBA 學位都是值得的。邱子益謹誌政大企業管理研究所碩士班中華民國一百零五年一月.

(3) 摘要隨著科技進步的加速、消費模式的改變，現今環境變動如此快速，企業必須因應產業環境變化，培養與時俱進的能力，不斷的調整組織內外部的資源結構，以避免因環境變化使得自身能力陷入核心僵固性之危機。動態能力為企業引導其資源基礎配置的流程，在這動盪的環境中益顯重要。企業如何藉由動態能力調整其資源基礎，以因應複雜度高且不確定性大的外部環境為其能否獲取競爭優勢的關鍵。. 政治大. 從半導體、DRAM 到手機的研發與製造，雖政府政策及財閥體制與中小企業有所差異，台灣與韓國在科技產業與製造產業的發展歷程上仍有需許多相似之處，. 立. 過去韓國各大企業不論在服務或產品素質上都比台灣低劣，但何以在這短短 20 幾. ‧ 國. 學. 年間快速崛起值得探討。. 故本研究想探討下列二個問題，其一為三星如何透過新經營運動的革新，藉. ‧. 由感應機會、掌握機會與重新分配資源的動態能力成功提升其研發、行銷與市場資. sit. y. Nat. 訊蒐集的能力，進而提升其各方面產品品質?其二為隨著科技的進步加速，三星電. io. 哪些方面未能適配或更新?. al. er. 子未能因應低價手機的崛起導致企業營收規模與獲利能力連年衰退，其動態能力在. n. iv n C 本研究探討的結果，認為三星電子成功的關鍵因素在於其市場導向型研發與 hengchi U. 重視新興市場以獲取最大市場份額。而三星電子近年來衰退的因素本研究將其歸因於策略與組織不適配、制度與創新的不適配、組織文化與創新的不適配。此三項不適配皆為隨著產業生命週期漸趨成熟、市場需求成長趨緩、競爭者日益增加、科技創新等環境因子的改變，加之以其策略由過往的 Follower 轉往 Innovator，造成其原有的組織架構與流程漸趨不適用。. 關鍵字：三星電子、動態能力.

(4) 目錄圖目錄 ............................................................................................................................................. II 表目錄 ............................................................................................................................................ III 第一章緒論 .................................................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ........................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ........................................................................................................... 3 第三節研究方法 ....................................................................................................................... 4 第四節研究限制 ....................................................................................................................... 4 第五節研究流程與架構 ........................................................................................................... 5. 政治大. 第二章文獻探討 ............................................................................................................................ 6 第一節資源基礎理論 ................................................................................................................ 6. 立. 第二節動態能力理論 ................................................................................................................ 8. ‧ 國. 學. 第三節動態能力構面 .............................................................................................................. 12 第四節動態能力與績效 .......................................................................................................... 20 第三章個案背景 .......................................................................................................................... 24. ‧. 第一節三星集團發展背景 ...................................................................................................... 24. y. Nat. 第二節三星電子的崛起 .......................................................................................................... 27. sit. 第三節失速的三星電子 .......................................................................................................... 30. er. io. 第四章個案分析 .......................................................................................................................... 34. al. n. iv n C 第二節掌握機會的動態能力 .................................................................................................. 40 hengchi U 第三節重新配置資源的動態能力 .......................................................................................... 52 第一節感應機會的動態能力 .................................................................................................. 34. 第四節小結 .............................................................................................................................. 61 第五章結論 .................................................................................................................................. 63 第一節研究結論 ...................................................................................................................... 63 第二節管理意涵 ...................................................................................................................... 66 第三節後續研究建議 .............................................................................................................. 68 參考文獻 ....................................................................................................................................... 69. I.

(5) 圖目錄圖 2-1 動態能力與企業內部資源建構圖 ....................................................................... 10 圖 2-2 國際擴張的動態能力 ........................................................................................... 11 圖 2-3 動態能力的微觀基礎 ......................................................... 錯誤! 尚未定義書籤。圖 2-4 路徑與定位對動態能力養成與績效間連結的影響 ........................................... 22 圖 2-5 動態能力對演化適配影響機制圖 ....................................................................... 23. 政治大. 圖 4-2 GBM 制組織運作示意圖 ..................................................................................... 56. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 表目錄表 3-1 三星集團秘書室的演進 ....................................................................................... 25 表 4-1 韓流行銷的四個階段 ........................................................................................... 43 表 4-2 動態能力影響資源基礎執行的策略與其各階段能力的養成圖 ............................... 61. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機. 隨著科技的進步與全球性跨國的商業活動的日益頻繁，使得外在環境變遷速度加快、消費者與市場對品質與服務要求日漸提高，當今企業經營除了要面臨更勝以往的競爭壓力外，更要隨時注意外部商業環境的多變，並隨時調整組織以適應不. 治政大楚、一致、重點明確的理論，便無法成長。其中最重要的是，這套理論必須「與時立俱進」，否則公司會停滯不前。過去僅從產業結構分析(五力分析)及資源基礎理論. 同的環境。Drucker (1994)認為，每個組織都應有一套「經營理論」，如果沒有清. ‧ 國. 學. 等靜態觀點看企業獲取競爭優勢能力，已不足以因應競爭劇烈及快速變動的環境。因此，如何避免因環境變化使得自身能力陷入核心僵固性 (Core Rigidity)之危機，. ‧. Teece et al. (1997)提出動態能力 (Dynamic Capability)的觀點，強調廠商必須因應產. sit. y. Nat. 業環境變化，不斷的調整組織內外部的資源結構，以獲取持續性的競爭優勢。. al. er. io. 從半導體、DRAM 到手機的研發與製造，台灣與韓國在科技產業與製造產. n. 業的發展上有需許多相似之處，曾經同為亞洲四小龍的台灣與韓國，為何在短短幾. Ch. i n U. v. 十年間形成如此巨大的差距，這其中韓國的五大財閥扮演著經濟成長的關鍵腳色。. engchi. 在推動韓國以重化工業出口為標誌的出口為導向工業化戰略的實施、提高出口規模經濟效益、抑制中小企業出口商惡性競爭方面，韓國財閥發揮了極其關鍵的作用。若沒有韓國財閥，就沒有韓國經濟的騰飛。通過組建財閥，不僅讓外資在國內很難有大動作，還哺育了三星、現代、大字、SK 等世界級財閥企業。藉由三星電子、現代汽車、現代重工、LG 等幾家實力雄厚的財閥聯合，幫助韓國重工業、設備製造業在世界上不斷強化其優勢地位，並推動了研發創新與設計，真正實現了韓國企業的「走出去」。. 1.

(8) 1997 年亞洲金融風暴給韓國帶來前所未有的威脅，危機帶來轉機，政府、企業、國民實施全面經濟結構調整，三星、SK、現代、大宇、樂金 (LG)等財閥紛紛展開一系列變革。三星集團身為韓國五大財閥之首，在金融風暴中亦受損甚劇，負債高達 180 億美元 (雷中輝，2008)，但其透過果敢投資快速追趕研發差距、選擇與集中去除獲利不佳事業部、質的經營提升產品與管理品質等方式，不斷調整其組織內部資源配置，成功因應外在環境變遷建構其動態核心能耐，並在 2012 年以全球市佔率 29% (Lam，2012) 獲得手機市場的龍頭寶座，而集團旗下包括記憶體、數位電視、OLED、顯示器、鋰電池、海底鑽油等多項產品亦為全球市佔率第一，創造現今韓國的漢江奇蹟，故其發展歷程十分值得以電子產業為主的台灣參考。. 治政但在 2014 年佔三星集團旗下三星電子整體獲利約六成的行動通訊部門正在大立衰退，導致 2014 年營業利潤重挫，此後三星集團的營收開始連年下滑，市占率節 ‧ 國. 學. 節衰退。公司當年可以快速地進行資源移轉，從物產貿易到 DRAM，再到今日的智慧型手機、家電等業務，代表其擁有對外在環境變動的洞察力與調整內外部資源. ‧. 的能力，才能擺脫被市場淘汰的宿命，但為何面臨現今紅色供應鏈的崛起、中國印. y. Nat. 度低價手機的挑戰，其經營績效卻大不如前？本研究期望透過分析三星集團中三星. io. sit. 電子發展軌跡，從感應機會、掌握機會、重新配置資源這三個微觀基礎 (Micro-. n. al. er. foundations)動態能力的要素，探討個案公司之前如何透過動態能力改善其資源基. i n U. v. 礎，以及目前為何仍無法突破困境，是否動態能力在某方面出了問題，提供企業思. Ch. engchi. 考持續維持競爭優勢的可能發展途徑。. 2.

(9) 第二節研究目的與問題進入 21 世紀，環境動盪加劇，在經歷 2008 年的金融海嘯、2010 歐債危機後，許多企業紛紛試圖轉型，但仍無法熬過這些危機的考驗，而被市場淘汰出局，這種情形即使集團企業亦無法避免。故如何管理企業自身經營風險，累積其核心資源，並藉由內部與外部環境的交互作用，對資源做出最適的配置，成為企業經理人所極欲想知道的答案。因此，企業的動態能力為成功因應外部環境變化以維持競爭力之關鍵。三星. 治政大界津津樂道的典範，但在 2014 年後營收佔集團七成的三星電子雖仍在多項產品市立占率保持第一，但其主要獲利的行動通訊事業部績效卻逐年下滑，使得三星集團整集團由從代工到自有品牌，再到現今多項產品全球市佔第一，其成功經驗一直為業. ‧ 國. 學. 體獲利率大幅衰退。面對產業環境的變遷，為何之前與外在環境的互動中並未促使個案公司持續更新其動態能力，本研究希望透過針對以下二個問題作分析，期能對. ‧. 台灣企業因應動盪的環境變遷有所貢獻。. Nat. sit. y. (1)三星如何透過新經營運動的革新，藉由感應機會、掌握機會與重新分配資源. er. al. n. 面產品品質?. io. 的動態能力成功提升其研發、行銷與市場資訊蒐集的能力，進而提升其各方. Ch. i n U. v. (2) 隨著科技的進步加速，三星電子未能因應低價手機的崛起導致企業營收規模. engchi. 與獲利能力連年衰退，其動態能力在哪些方面未能適配或更新?. 3.

(10) 第三節研究方法. Yin (1994)提出個案分析法的蒐集方法，共分六種：訪談、親自參與觀察、觀察法、書面文件、檔案資料、實體成品。由於上述每種方法皆有其優缺點，因此他認為多重資料蒐集法對於個案分析法的使用者來說最為適當。此外，在研究時盡可能地採取多種資料來源，交互應證所得資訊正確與否，可避免偏重單一來源可能產生的謬誤。本研究所採取的研究方法為「個案分析法」，思考架構將以文獻探討為依. 治政大 Teece (2007)提出的微觀料，介紹三星集團發展的脈動，再將文獻與個案結合，以立基礎動態能力論為分析主軸，搭配 Helfat (2007)、Ambrosini & Bowman (2009) 、據，配合個案進行系統性分析。本研究將會先彙整出動態能力理論等相關文獻資. ‧ 國. 學. Tovstiga (2014)等學者對動態能力與績效關係間的解析，從管理層面的角度探討動態能力與外部環境的交互作用，搭配次級資料蒐集，包括書面資料，諸如書籍、商. ‧. 業評論、國內外學術期刊、月刊、報章雜誌等，與非書面資料，如三星集團官方網. sit. y. Nat. 站、年報、三星歷史影片、電子資料庫、中日韓相關新聞網、台灣科技產業相關資訊網等，多方獲取三星從過去到現在在組織與策略層面變動的相關資料，以及其歷. io. n. al. er. 年績效表現，進一步解析三星在面對外在環境變動時如何透過資源配置以維持競爭. i n U. v. 優勢、又如何因為科技創新與過往路徑依賴而失去競爭優勢。最後，由於本研究是. Ch. engchi. 針對實務上發生的現象做分析、歸納與探討，並未採取任何統計性的分析方法，故採取個案分析法較為適當。. 第四節研究限制本研究使用敘述性的文獻資料與企業個案探討來進行分析。在個案研究分析方面選擇了韓國的三星集團中的三星電子來作為分析的對象。雖然所選擇的個案公司名列財星五百大公司，本研究盡可能從各方面獲得公開資訊，但不代表公司內部 4.

(11) 資訊完全揭露。在資訊有限的情況下進行的分析與推論，完整性上可能略顯不足，只能期望以多方資料搜尋，盡可能從各角度取得研究所需資訊。. 其次，研究中發現，由於台灣企業直接競爭與三星集團七成的營收均來自電子及相關產業的原因，雖然韓國中央新聞或網路有許多相關報導，但大多集中於介紹集團旗下的子公司三星電子目前從事的業務或未來打算開發的業務，對於三星集團旗下除電子以外的業務資訊較少深入探討。此外由於缺乏集團內部執行策略細節的揭露，故僅能就大方向、策略執行的大原則作分析，細節的部分無法推論。再者，由於語言方面的限制，關於日韓方面的文獻僅能依靠翻譯或是中文化的版本，. 政治大. 亦使得資訊的取得方面有些許缺失。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 第五節研究流程與架構. 本研究流程設計首先為敘述研究背景與動機，說明動盪環境下，核心能耐與. y. Nat. 時俱進對於組織營運的重要性，緊接者確立研究目的與問題，並依研究問題採取質. io. sit. 化研究中的「個案分析法」進行相關文獻探討與個案資料蒐集。接著以 David J.. n. al. er. Teece (2007)提出的動態能力與績效的微觀基礎架構，輔以相關文獻的探討，深入. i n U. v. 了解動態能力理論之應用，針對三星電子發展之各階段產業環境變化，並提出個案. Ch. engchi. 公司與之相應的事業成長策略，其後再針對策略執行上引用先前文獻探討的框架作分析，最後提出研究結論與建議。. 5.

(12) 第二章文獻探討. 當經營環境發生變化時，企業既有核心能力易成僵固，成為改革的包袱。如柯達的核心競爭力是以製作相機底片技術的光化學，但當數位相機取代傳統相機，其獲利模式遭遇嚴峻挑戰，於是柯達找了摩托羅拉的 CEO 擔任改革重任，要往數位發展，但仍然無法挽回頹勢。因此近二十年來策略管理學者如 Teece (1994，2007)、Eisenhardt (2000)提出. 治政大讓核心競爭力有改變的空間，如日本的夏普，當年以製造自動鉛筆起家，隨後建立立電機方面的核心競爭力，從機電到家電，再從家電到液晶螢幕，IBM 也從製造主機. 動態能力的概念，認為核心競爭力雖然牢不可破，但企業仍然應該建立重生的程序，. ‧ 國. 學. 電腦到資訊顧問服務。至此以後，企業競爭力的探討中加入環境變動的考慮因子，是所謂的動態能力的概念(Eisenhardt，2000)。以下就資源基礎觀點的演進、動態能. ‧. 力理論的發展作探討。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第一節資源基礎理論. Ch. engchi. i n U. v. 回顧資源基礎理論的發展史，經濟學家 Penrose (1959)可算是提出資源基礎理論概念的先驅，他在研究企業如何發展多角化經營時發現，由於不完全競爭市場的存在，使得具備獨特能力或資源的公司，得以發揮個別優勢，進而為公司創造更多利潤。Werefelf (1984)正式提出資源基礎觀點(Resource-Based View)，將企業視為資產與能力之組合，透過策略性資產的配置和能力的累積取得競爭優勢，強調以企業的「資源定位」取代傳統的產品觀點，作為企業擬訂策略的方針。Grant(1991)亦認為資源與能力才是公司獲利的主要來源，亦是形成組織能力的主要來源，且主導企業策略方向。此種轉變將策略制定的基礎，由過去外部的產業競爭分析，逐步轉移至內在能力的資源配適。在此一觀點下，若企業有不同於其對手的表現，主要是 6.

(13) 因為本身獨特異質性資源和能力所致，因此，資源的差異性為建構競爭優勢的基礎 (Prahalad & Hamel, 1994)。此外，由於每家企業都有其獨特文化、獨特的營運經驗、相異的機器設備與技術，因此資源的配置適當與否決定一家企業的經營效率與獲利能力(Barney, 1991；Collis & Montgomery, 1995)。究竟異質性資源該具備何種特性才可建構競爭優勢呢? Barney (1991)、 Nelson (1991)、Peteraf (1993)認為若企業要獲得可持續性的競爭優勢，其核心資源必須為異質性且不可移動性之專屬資源，並歸納出企業資源必須符合價值性 (Valuable)、稀少性(Rareness)、不可模仿性(Imperfectly replicable/Imitable)、不可替. 政治大基礎，發展與創造要素市場的不完全競爭，使企業能在產品市場以不完全市場的資立源執行策略，建立持久性競爭優勢。. 代性(Non Substitutable)這 VRIN 四種屬性，才能稱為策略性資源。以策略性資源為. ‧ 國. 學. 當企業以競爭優勢成功獲取高於競爭者之利潤時，勢必會遭受競爭者相繼模. ‧. 仿其取得競爭優勢之資源與能力，威脅其競爭優勢的持久性，故此時資源的不可模仿性便十分重要。若競爭優勢本身具有隱含性、複雜性、專有性，則可增加能耐的. y. Nat. sit. 因果關係模糊、從而提高模仿成本，建立其他競爭者欲加以模仿之障礙，因而使得. n. al. er. io. 競爭優勢得以持續(Reed and Defillippi, 1990； Prahalad and Hamel, 1994)。. Ch. i n U. v. 由於上述資源基礎理論的假設皆奠基在組織間的資源是異質性的，且這種異. engchi. 質性可以持續，強調價值的利用。但此一觀點受到 Teece et al. (1997)、Eisenhardt and Martin (2000)、Ambrosini and Bowman (2009)批判，如僅主張資源的重要，卻未討論未來具有價值性的資源要如何創造，且缺乏在動態市場中十分重要的改變機制，即未討論 VRIN 資源的現有存量與如何在變動的環境中更新，使得競爭優勢容易落入靜態觀點的迷失與誤解，忽略未來優勢來源之議題。因此，Teece et al. （1997）延伸資源基礎理論觀點，提出動態能力觀點，認為企業唯有快速地進行產品創新，並且擁有整合內外部資源之管理能力，才能在快速變動環境下獲得成功。. 7.

(14) 第二節動態能力理論. 一、動態能力定義根據 Teece et al. (1997)的定義「動態能力為企業具有整合、建構及重新配置內外部資源的能力，以因應快速變動的環境。因此動態能力反映出一個企業在特定路徑和市場位置中，組織能夠實現競爭優勢的創新形式。」其中動態(dynamic)是指企業為了因應外部環境的變動，隨著時間而有策略上的改變。由於動態來自於外在環境的快速改變，當進入市場的時間點具關鍵性、快速的科技變化與未來競爭及. 政治大. 市場難以決定時，企業必須具備創新回應的能力。而能力(capability)則是著重於企. 立. 業必須調整、配置、整合內外部資源與技能以配合環境需求的能力。. ‧ 國. 學. Eisenhardt and Martin (2000)則延伸資源基礎的觀點並於以重新定義，認為動態能力是組織的策略常規，管理者能改變其資源基礎以產生新的價值創造策略，亦. ‧. 為新競爭優勢來源的驅動因素。其將動態能力定義為「企業運用整合、重組、獲取. sit. y. Nat. 及釋放資源等流程，以配合甚至創造市場改變稱之。」因此動態能力是企業從市場. io. er. 的產生、衝擊、發展到削弱的過程中，用以達到新資源結構之組織和策略性常規。. al. n. iv n C 程度對企業能力發展的影響，認為不只有快速變動的環境下動態能力才能發生作用， hengchi U 有別於 Teece et al. (1997)的動態能力理論，其特別注重不同市場的環境動盪. 並依市場的動盪程度將其能力從複雜、可分析的慣例到簡單的常規做區分，提供過. 去資源基礎理論未說明 VRIN 資源的更新一個可行的研究方向。其認為在一般動態市場下，由於發生環境多屬於可預測的線性變化，有明顯的市場限制性與競爭者、供應商與買方，因此路徑依賴的影響比重大幅加劇，管理者可以因循過去的方式計畫、組織企業活動，有效率的利用現存的知識形成組織規例，為一分析而後執行的線性模式。在高度動態的市場下，發生的變動並非線性且難以預測，在此一情況下動態能力較少依靠現存知識，多為大方向的原則與概念，並透過不斷的嘗試與學習創造新知識，較無複雜的細節與成功方程式可遵循。. 8.

(15) 二、企業發展動態能力的過程由前述的定義可知，除了不同動盪程度對應的動態能力指導原則有所差異之外，因應外在環境而與時俱進為動態能力的特點之一，亦為動態能力與資源基礎最大的差異之處。因此時間軸的概念在動態能力中十分重要，故動態能力的發展過程為必須探討的課題之一。過去許多學者如 Nelson and Winter (1982)、Helfat and Raubitschek (2000)皆視動態能力為一組引導資源配置的例規或流程，扮演協調、整合、學習與配置的角色。本節主要專注在企業如何循序漸進的引導資源配置，並對. 政治大. 發展出動態能力的各階段作探討與比較。. 立. Zott (2003)沿用上述動態能力的定義，將資源的配置與調整過程更細分為變. ‧ 國. 學. 異、選擇、維持三階段，透過分析其產品品質、產品創新、以及流程創新的程度來辨別企業資源調整的優劣。其中變異為組織透過模仿或試驗，尋求自身資源調整之. ‧. 方案，但由於改變的代價十分沉重，故為必須以最小化成本的試驗與模仿探詢可能. sit. y. Nat. 的方案(Zollo and Winter, 2002；Winter, 2003)。模仿或試驗後，組織便評估目前所. io. er. 有的資源調整方案，判斷是否能經由學習曲線或路徑依賴降底成本，選擇一能為組織帶來最大潛在利潤之可行方案。最後，組織決定是否執行新的資源配置方案，抑. n. al. Ch. i n U. v. 或是維持原有的資源調整方案。一但決定執行或保持現狀後，即代表企業已經決定. engchi. 其生產的產品品質與創新程度，亦表示企業將以這樣的產品與競爭者競爭。值得一提的是，在不同的時間下，即便是同質性的企業，其模仿性或試驗性資源配置等相關的成本會因時間而不同，導致持續性的績效表現差異。因此，在動態能力的發展中，除了需注意資源配置的成本有多大、以及企業是否學會如何進行資源配置外，企業在什麼時間點進行資源重組亦為考量的關鍵因素，三者交互影響，決定企業績效表現優劣。. 9.

(16) 圖 2-1 動態能力與企業內部資源建構圖. 政治大. 資料來源 : Zott (2003) Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: insights from a simulation study. Strategic management journal, 24(2), 97-125.. 立. ‧ 國. 學. Luo (2000)從多國籍企業的角度切入，認為動態能力為一企業創造、部屬與. ‧. 提升內含於組織且可創造報酬之資源的能力，並於全球市場中追求持續性的競爭優. y. Nat. 勢。由於跨國企業必須克服外部環境的不確定性對資源的開發、配置與能力升級上. io. sit. 的挑戰，因此動態能力需要企業擁有強大內部資源或能力為基底，並能有效地對資. n. al. er. 源做配置，與持續性的創造資源與新知識，故動態能力的組成可分為三類： (1)能. i n U. v. 力持有(capability possession)、 (2)能力佈署 (capability deployment) 、 (3)能力升級. Ch. engchi. (capability upgrading)。以上三類在發展程序上環環相扣，並非各自獨立。企業從多方資源習得知識的能力，並在子單位間散播獲得的知識，透過整合學習與重新配置從而拓廣新知識的運用、並賦予其新的應用情境的能力(Luo, 2000；Tallman et al., 2002；Weerawardena et al., 2007)，藉由此一佈屬與升級能力的流程使企業更能因應外部環境的突發狀況與內部的需求，達到獲利提升與長期成長。與前述的國際擴張動態能力觀點相比，Zott (2003)的觀點在成本、學習與時間等每階段動態能力發展的關鍵有更深入的著墨，而 Luo (2000)則著眼於國際市場的差異，與各單位知識傳遞後因地制宜的資源配置給予的方向性的建議。雖然二者. 10.

(17) 皆為從固有能力出發，透過學習與資源配置到新能力的獲取，但在操作面上 Zott (2003)的觀點更能提供更具體的執行依據。圖 2-2 國際擴張的動態能力. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 資料來源: Luo (2000) Dynamic capabilities in international expansion. Journal of World Business, 35(4), 355-378.. engchi. 三、能力階層區分能力是只執行一個特定任務或活動之能力。企業所擁有的能力有許多種，因此若要清楚的區分動態能力除了前述的定義之外，將能力做層級的區分不但能加深對動態能力的了解，亦有助於釐清動態能力與一般基礎能力間的交互關係，以下就各學者針對動態能力與其他能力的層級差異做探討。. 11.

(18) Collis (1994)將能力分為四類，第一類是執行基礎功能性活動的能力，如物流、行銷等；第二類與第三類是關於改善能力的能力，此二類都是Teece et al. (1997) 與 Helfat et al. (2007) 所指的動態能力；第四類是更高階的彙總能力 (MetaCapabilities)，是指影響現有動態能力的能力，諸如比競爭對手更快更有效率的彈性調配既有能力的能力。藉由將能力作層級的區分，分析彙總能力如何能洞燭先機預測能夠決勝明天的能力，並透過動態能力影響基礎功能性活動的能力，改善企業績效並獲取競爭優勢，提供一系統性的分析競爭優勢的來源的方法。 Winter (2003)亦將企業的能力分為三階，零階能力又稱為作業能力，即維持. 政治大的能力，如改變產品、生產流程、市場等，也就是所謂的動態能力；而更高階的能立力則作用於一階能力上。動態能力強調的是組織透過學習來延伸與創造現有的一般企業生存的基本能力，也就是廠商的資源基礎。一階能力是可改變與修正零階能力. ‧ 國. 學. 能力，故動態能力亦被視為「高階」的能力。在層級區分後，其更深入的探討當企業面對外在環境的變化時，可能採用的應對方式，共分兩種─發展動態能力與特別. ‧. 問題處理。兩者的差異在於動態能力為組織策略常規，會持續性的影響零階能力，. sit. y. Nat. 並由於資源重新分配會產生持續性的機會成本 (Danneels, 2008 ； Ambrosini &. io. er. Bowman, 2009)；而特別問題處理則為一次性的解決手段，並不會形成例規。故有別於前述Collis (1994)探討，其加入了使用頻率與機會成本的考量。此外，當企業. n. al. Ch. i n U. v. 察覺到外部機會時，若動態能力的機會成本過高亦為其建構障礙之一，甚至因此形成競爭優勢。. engchi. 第三節動態能力構面本節主要探討的為動態能力的潛在變數，前述沿時間軸發展的動態能力過程視為對動態能力的橫向探討，而本節首先針對 Teece et al. (1997)的 3P 動態能力理論作探討，其將動態能力的潛在變數分門別類，分別為「組織管理流程」 (process)、. 12.

(19) 「專屬資產定位」 (position)及「企業發展路徑」 (path)三大構面，視為對動態能力發展縱向分析探討。為何選擇這三構面作切入分析呢? 是由於企業能力為內嵌於組織及管理流程當中，因此過去許多學者如 Amit and Schoemaker (1993)、Helfat and Raubitscheck (2000)、Zollo and Winter (2002)皆強調企業建構流程的重要性。但除此之外，為了因應變動的環境，必須迅速調整企業組織內部的資產與組織結構能力，獨特的資產經過有效的配置對企業獲取競爭優勢扮演著關鍵角色，故專屬資產的定位亦十分重要；而路徑相依是強調企業從過去歷史演化形成動態能力的現象(Hitt et al., 1996；. 政治大織管理流程、專屬資產定位及演化路徑三構面加以簡述: 立. Eisenhardt and Martin, 2000)，亦將影響企業未來策略選擇與組織流程。以下分就組. ‧ 國. 學. 1. 組織與管理流程:. ‧. 先前 Luo (2000)、Zott (2003)等學者探討的能力發展過程偏重在橫向階段性的分析，而 Teece et al. (1997)則將流程的種類做區分，可視為縱向分. Nat. sit. y. 類的切入，並定義流程為企業執行各項活動的方法、過程、步驟或是例規、. al. er. io. 現在所從事的活動或學習相關聯，是組織能力的所在。Pentland and Rueter. n. (1994)指出，企業組織一旦形成某一流程或是活動的步驟之後，便會成為一. Ch. i n U. v. 種例行性的工作模式，許多演進派學者亦常用例規來解釋組織運作的慣性，. engchi. 而此概念亦被稱為組織學習與適應理論之基礎(Nelson and Winter, 1982； Levittand and March, 1988；Cohen, 1991)。以下建構流程的三種觀念，分別為靜態的協調與整合觀念、動態的學習觀念以及轉換觀念(重組與轉變)來說明流程構面之意涵:. (1) 協調與整合 (Coordination and integration) 企業在達成目標的流程當中隱含了引導成員、協調其分工合作、整合各部門之活動以及分配資源的本質，當企業比競爭對手更能有效的協調與整合內外部資源，則可為企業增加其競爭優勢。 13.

(20) (2) 學習 (Learning): 在動態能力的分析中，Teece et al. (1997)認為「學習」在組織流程中扮演了「動態」的角色，藉由重複的行為及實驗過程，讓企業不但能更有效率地執行任務外，亦可透過不斷地學習找出新產品開發的機會，以幫助企業因應快速變化的外在環境。 (3) 重組與轉換(Reconfiguration and transformation) 在動盪的環境下，若企業抱持著自視甚高、驕傲自滿的態度，終將損及其能力，故必須因應外在的變動，對其資產結構能力重新配置，並達成必要性的內部及外部的轉換。此外重組與轉換為一學習而得的組織能. 政治大. 力，越常實行其成功率就越高。但由於改變的代價十分沉重，故企業必. 立. 須培養一套流程以最小化低報酬的重組與轉換。. ‧ 國. 學. 2. 專屬資產定位 (Position). ‧. 除了協調與合作等流程之外，獨特資產定位也扮演著決定其競爭優勢的重要角色。其將專屬性資產分為技術性資產、互補性資產、財務資產、聲. y. Nat. sit. 譽資產、結構資產、制度資產、市場資產、組織疆界共八項，皆為企業內部. n. al. er. io. 難以交易、在市場上難以取得的知識資產或企業活動所需的互補性資產。. Ch. 3. 企業發展路徑 (Path). engchi. i n U. v. 路徑定義為企業可選擇的策略，以及依報酬增減伴隨而來的路徑相依。企業的路徑可由路徑的相依性與科技機會的出現兩個面向來解析。路徑相依 (Path Dependencies)的關鍵成因在於報酬遞增效果，企業現在的作為常受到過去營運決策的影響，因此企業的路徑會影響策略的訂定與組織的行動 ( Zollo & Winter, 2002； Zott, 2003；Helfat et al., 2007)。若當決策情境與過去的路徑與組織的策略制定或是環境相關時，則會為企業帶來報酬遞增的機會，而路經相依也會有正向的影響(Teece et al.,1997；Eisenhardt and Martin, 2000)。造成報酬遞增效果的來源如網路外部性、互補性資產的存在、學習曲線、生產及通路上的規模經濟等。 14.

(21) 針對科技機會的部分，由於企業在產業中特定領域的發展程度部分是來自於過去的科技技術，因此企業與其競爭者皆面臨不同科技技術選擇的選項與成本，過去發展路徑的在未來具有吸引力與否，決定企業是否對其原有的資源配置做調整，而競爭對手的研發亦會對科技機會造成衝擊。. 總結 Teece et al. (1997)對動態能力的看法，其將組織管理流程區分為協調與整合、學習以及重組與轉變三大類，透過流程的改善將企業的專屬資產重新配置並賦予新定位，但過去的營運決策與科技機會將影響其資產的重新配置，進而影響其動態能力與核心能耐的演進。雖然 Teece 試圖將動態能力解構成容易理解與分析的. 政治大. 內容，但其探討方式仍過於宏觀，且對於資產定位僅專注於現有資產，並未將資產、. 立. 能力等因果關係說明清楚，在實務應用上缺乏其方便性。. ‧ 國. 學. 此後為了能更貼近實務的探討動態能力，微觀的概念逐漸興起，Rindova and Taylor (2002)將動態能力的演化分為微觀與宏觀進化兩個層次的改變過程，其. ‧. 微觀進化專注於在關鍵職位上聘用經驗更為豐富與能力較佳的經理人，及重新劃分. sit. y. Nat. 組織各階層的職責以提升企業管理能力，認為透過改變高階管理階層對管理與市場. io. er. 競爭力的認知，便會促使其產生往下一階段邁進的需求，進而重塑其市場競爭力。但此一觀點侷限於領導高層的探討，亦僅聚焦於現有顧客需求改變與開發新客戶所. n. al. Ch. i n U. 發展的相應能力上的討論，應用於分析上有其侷限性。. engchi. v. 因此 Teece (2007)再提出微觀基礎為動態能力之來源，擴大範圍拓及各階層優秀人才，不局限於領導高層，將動態能力更細分為三個部分:「感應機會的能力」(Sensing)、「掌握機會的能力」(Seizing)、「重新配置資源的能力」 (Reconfiguring)。在感應機會與掌握機會的能力中，針對資產定位的部分有更為詳盡的探討，其強調合作專業分工、組織疆界對互補性資產的影響，由於企業內部與知識相關且不可交易性的資產的增加，故企業間的合作與整合便顯得十分重要，透過合作專業分工創造出其他企業難以複製的價值(Somaya et al., 2009)。此外，除了前述動態能力與流程的概念，其亦探討動態能力如何透過價值觀、文化等深植於組織中，因此動態能力的建構與分析應從三方面進行互動思考，包含「個人的能力、 15.

(22) 個人與組織流程的互動、管理流程」，此微觀基礎的觀點為欲建構動態能力的企業提供了實際操作面的想法。. 1. 感應機會的能力 (Sensing): 企業可透過兩種面向感應外在環境，一是個人認知與能力，二是透過組織流程的設計。天賦異稟的人才，對環境有獨到的認知與見解，透過其將自身觀測環境的方式設計成組織感應機會的流程，即可將其對機會感應的能力由個人轉化為組織的能力。因此，只要透過流程的設計便可. 政治大認知與能力，亦可使企業整體在此方面能力持續提升。立. 系統化觀測與組織發展的相關環境，雖非天賦異稟之人亦可具備感應的. ‧ 國. 學. Teece (2007)將分析與構築感應機會能力分為以下四個流程：企業內部選擇研發與新科技的流程、打探外部科技發展的流程、打探供應商與. ‧. 互補者之創新流程、分辨市場資訊 (目標市場區隔、顧客需求)的流程。為了在高度不確定性的市場存活，企業除了透過內外部的探索科技發展. Nat. sit. y. 與掃描市場，辨別該追求何種技術、要瞄準的目標市場在哪之外，更需. al. er. io. 挖出資訊背後的意涵以發現甚至形塑機會 (Augier and Teece, 2007；. n. Kyläheiko et al., 2007)。若在如 DRAM 等特殊產業中，上游供應商零組件. Ch. i n U. v. 的創新亦影響終端產品的競爭力，故探索範圍亦需擴大。. engchi. 2. 掌握機會的能力 (Seizing): 當新技術、市場機會出現時，企業必須透過新產品、流程或服務去掌握，對於企業的資源分配而言，如何判斷投入資源的時機點是十分重要的。因各企業在資源、網路關係、文化與執行力等因素上的差異，使得時機點的好壞隨企業而有所不同。故如何判斷何時該投入資源、該如何掌握關間合作夥伴、如何領導組織內部成員的相關活動，達到有效率與快速的回應為組織績效提升的關鍵 (Jayachandran et al., 2004；Hult et al., 2005；Roberts, 2012)。文獻中提供以下四個面向分析企業如何建構其掌 16.

(23) 握機會的能力：打造顧客解決方案與商業模式、選擇組織疆界以管理互補性資產、選擇制定決策的方式、忠誠度與組織承諾的提升。由於主流設計出來後，策略選擇便會大幅受限，因此如何與時俱進的改變商業模式，透過關鍵活動傳遞其價值主張給目標客群成為企業掌握機會的重要課題。此外，創新的過程時必須將合作專業分工與互補性資產納入策略考量(Somaya et al., 2009)。透過明確的資產定位、關鍵資產的控制、適當的資產建構，以辨認、管理並獲取合作專業分工 (cospecialization)的經濟效益(Augier and Teece, 2007)。在掌握機會的過程中，組織決策錯誤會因為路徑依賴或網路效應的作. 政治大. 用下變得難以彌補，故企業須持續性修正不再具有價值的資產與路徑。. 立. 由於改變皆須付出代價，如何降低反自身蠶食 (Anti-cannibaliztion)傾向. ‧ 國. 學. 發生亦為企業決策方式制定的要點之一。而提升溝通效率、領導力展示，並辨別不具經濟效益的因子與文化則為提升忠誠度及承諾的關鍵。. Nat. y. ‧. 3. 重新配置資源的能力(Reconfiguration):. sit. 企業克服困難的過程與其成功經驗往往成為企業的關鍵流程與標準作. er. io. 業流程，但此依賴於過往成功經驗的慣性常為企業無法持續成長與進步. al. n. iv n C 此一貫性對於企業的束縛。另外企業為求控制而形成疊床架屋的組織階 hengchi U. 的主要原因；而管理階層與員工對於改變的不安全感與抗拒，更加深了. 層，亦使得管理者對於第一線的資訊、技術等變化失去敏感度。因此為維持績效上表現的亮眼，持續性的進行資源重組是不可或缺的 (Teece et al., 1997；Teece, 2007；Wilden et al., 2013)，文獻中將企業如何建構其重新配置資源的能力分為以下四個面向：分權與分解重組(decomposability) 的能力、合作專業分工、監督、知識管理。為了維持組織彈性與對顧客需求的即時回應，若企業擴張時並未從整合產品獲利，分權或許是提升績效的方式之一。此外，企業透過接納開放式創新、發展整合與協調的能力亦有助於提升績效表現。而在這專業 17.

(24) 分工的世代，互補性創新十分常見，為了要在合作專業分工下成功，企業必須合作投資研發與聯盟活動，檢視管理決策適配與否以促進合作專業分工資產結合的價值 (Morgan et al., 2009； Teece, 2010)。在激勵與保健因子方面，監督除了被動防禦性措施如防止租金浪費與違法行為外，亦可透過主動積極性的措施，如設計適當的獎勵與懲處機制與最小化代理人問題提升組織運作效率。此外， Ambrosini & Bowman(2009)亦認為好的激勵機制的設計與創意的學習、知識的分享、知識轉移與整合的程序及智慧財產權的保護對於企業的績效表現有著關. 政治大. 鍵的影響。除了能將內外整合知識成系統與網絡外，防止知識的外洩亦屬知識管理範疇。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(25) n. Ch engchi. 19. i n U. v y. 資料來源: Teece (2007) Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic management journal, 28(13), 1319-1350.. sit. io. al er. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-3 動態能力的微觀基礎. 立政治大.

(26) 除了前述對微觀的動態能力做學理上的闡述與補充外，在實際應用方面 Ellonen et al. (2009) 針對四家報社做線下到線上的動態能力與創新的分析，以微觀基礎論搭配變革圖 (transilience map)的角度切入，並將動態能力強度區分為強、中、弱三級相互比較，結果發現只有當企業具備強的感知、獲取、重配資源三種動態能力時，才能因應市場或科技改變，槓桿利用其既有能力當作基石以開發新能力，發展出利基創造型與破壞式創新。若動態能力僅具備其中一種，或當其他兩種非常弱時，只能勉強回應市場或隨波逐流，除非獲得新的營銷或研發能力才可創造破壞式創新。譬如有強感知能力的企業，由於他們在獲取與重配資源能力上較弱，便有很高的風險誤判採取破壞式創新的壓力與困難度。因此，呼應Teece (2007)微. 政治大. 觀基礎論提及的動態能力必須同時具有才能獲取競爭優勢的觀點，創新在企業中要. 立. 能維持長期獲利的關鍵，在於感知創新並整合進其商業模式中，非同時具備三種動. ‧. ‧ 國. 學. 態能力者無法做到。. 第四節動態能力與績效. er. io. sit. y. Nat. 在快速變動的環境下，持續性的競爭優勢需要的不只是難以複製的資產，更. n. al. Ch. i n U. v. 需要難以複製的動態能力。動態能力的養成中管理高層的影響佔絕大部分，但過去. engchi. 為管理而形成的組織流程、系統與架構的影響亦不容小觑 (Teece et al., 1997； Rindova and Taylor, 2002)，此亦與路徑依賴論相互呼應。微觀基礎論採用將動態能力與競爭優勢間的連結作探討，以辨別其與績效間的關係，認為企業的成功需要仰賴新產品與流程的創新、新組織架構與商業模式的實現、及透過具創業家精神式的管理持續提升演化與企業適配(Lavie, 2006)。因此，Teece (2007)認為成功的企業必須能夠建立及應用感知機會、獲取機會與重新配置資源的能力，其提供企業一個明確策略與決策準則，使企業能在快速變動的環境中往最佳定位邁進，進而獲取競爭優勢。除此之外，企業如何洞燭先機以賺取經濟利潤、做出決策與制定例規以掌握機會、保持敏感以持續更新其早期成功基礎，為其能長期獲得超額報酬的關鍵。 20.

(27) 為了比較動態能力對企業間績效影響的差異，Helfat (2007)提出遞增量表的概念，認為動態能力並非如非黑即白般的有或沒有，某些企業的動態能力會在技術上較不與其他廠商適配，故即便有著同質性的動態能力，各企業仍有著能力值高低的差異。此一觀點十分重要，因適配性的差異造成即使複製了相同的動態能力亦無法有相同的績效表現，即動態能力的成效是無法複製的，與微觀基礎強調的難以複製的動態能力有本質上的差異。但適配性並非無法改變，Wilden et al.(2013)認為企業仍可透過調整內部組織結構以提升感知、獲取外部機會的動態能力，並重配資源以賺取高報酬。. 政治大亦即衡量能力如何使組織在創造、延伸、調整其資源基礎上做得更好，文獻中以單立位成本分之品質將其量化，是對內部績效的衡量。另外由於動態能力在技術上的適除此之外，其將技術適配(technical fitness)定義為企業執行其功能的效率，. ‧ 國. 學. 配會列入能力獲取成本的計算上，故此一適配性亦讓我們能從企業整體表現中區分單一任務的績效。值得一提的是，即便有高度的技術適配性，也可能因為「演化適. ‧. 配(evolutionary fitness)性」不足而導致績效表現不佳。演化適配定義為組織透過創. sit. y. Nat. 造、擴張、調整其資源以在外部環境中生存的能力，因此可區分為外部的市場因素. io. er. 與內部的技術適配。市場因素包含市場需求與競爭度(competition)兩項。由於市場需求會影響終端產品，因而間接影響生產產品的能力需求，故技術上適配會因市場. n. al. Ch. i n U. v. 需求而改變；而競爭度越強代表企業越難生存與獲利，因此會降低演化的適配. engchi. (Helfat, 2007；Mulders et al., 2009)。縱觀上述，技術上適配代表著內部績效表現的衡量，演化上的適配則將衡量擴及企業能力影響其在外部競爭環境中的績效表現。由於動態能力直接影響企業的資源基礎，進而影響其競爭優勢。Ambrosini & Bowman (2009)認為動態能力是由組織內部經驗與學習的成果，並非一生而具有完整架構的能力。其認為路徑與定位為影響動態能力建構與績效連結的關鍵因素，並將其分為內部與外部兩類，內部路徑與定位影響動態能力的發展，如管理行為與直覺、互補性資產與資源定位等，為影響企業執行其功能效率的關鍵因素；外部的路徑與定位則影響動態能力與競爭優勢的連結，如環境複雜度、不確定性、母國優. 21.

(28) 勢等，皆為左右前述的演化適配中市場需求、競爭度的因子。針對內部路徑與定位的部分，並非所有資源重新配置後皆會對績效產生影響，當其符合 VRIN 的資源特性時，才具備影響績效表現的能力(Barreto, 2010)。由於發展動態能力的決策與資源佈署的成果間隔時間較長，使得其相關性變得難以辨認。故在確認動態能力與競爭優勢有關連時必須將諸如路徑與定位等外部因子納入考量。. 圖 2-4 路徑與定位對動態能力養成與績效間連結的影響. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 資料來源: Ambrosini & Bowman (2009) What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?. International Journal of Management Reviews, 11(1), 29-49.. Ch. engchi. 綜合上述所說，可以發現內部路徑與定位如管理行為與直覺、互補性資產與資源定位等，為影響企業執行其功能效率的關鍵因素，即為所謂技術上的適配。而外部環境的不確定性、複雜度等外部路徑與定位為影響市場需求、競爭度的因素，會透過經理人對外的感知、預測等影響企業感應機會、掌握機會與重新配置資源的動態能力(Teece, 2007；Helfat, 2007；Ambrosini & Bowman, 2009)。此外，動態能力在改變資源基礎後其績效表現亦會影響市場需求、競爭度，左右企業在外部環境中生存的能力，即影響所謂的演化適配 (Helfat, 2007；Tovstiga，2014)。舉例來 22.

(29) 說，企業感知智慧型手機崛起的新商機，其與產出之成品與欲發展的資源基礎會受經理人對市場需求預估的影響，但在產出新成品後亦會改變整個市場的競爭度與對手機的需求。在生產過程中，如經理人的領導力、組織承諾、互補性資產配置等動態能力對資源基礎的作用，可透過衡量其各項建構的新能力執行效率，如行銷、 UI 設計、手機軟體研發等，判斷其動態能力的表現。圖 2-5 動態能力對演化適配影響機制圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. iv n C U dynamics: Impact and 資料來源: Tovstiga (2014) Dynamichcapabilities andi market e h n c g implications for firms' strategic performance. International Conference on Business Strategy and Organizational Behaviour (BizStrategy).. 因此，總結上述文獻探討可以推論若三星電子欲藉由動態能力改變其資源基礎，進而提升其績效表現有以下關鍵: (1)動態能力改變資源基礎後，其新生的能力是否能有效率的執行；(2)市場需求、競爭程度等外部因子會影響商品化後的整體績效；(3)經理人對環境複雜度、不確定性等外部因子的評估與預測以及過往組織成功的路徑依賴，將會影響企業動態能力改變其資源基礎的方向。. 23.

(30) 第三章個案背景. 第一節三星集團發展背景. 創業初期 (1938 ~1968) 1938 年 3 月 1 號，三星前任會長李秉喆在韓國大邱市成立了「三星商會」，主要業務為進行疏果、魚乾及麵條貿易，為現在三星集團的前身。在韓國文. 政治大 (申哲昊、李和珍、河秀京，2011)。1948 年公司遷往漢城並成立三星物產公社，原立. 化中「三」代表是「大、多、強」的意思，「星」是代表「亮、高、永恆」的意思. 先疏果、魚乾及麵條的出口政策由中國大陸改往香港、新加玻等地，再由香港、新. ‧ 國. 學. 加玻進口棉紗轉銷內地。不久貿易品項迅速擴增至 100 多種，範圍也擴大至歐美等先進工業國家。. ‧. 1950 年韓戰爆發，國內物資缺乏、通貨膨脹嚴重，企業生產活動嚴重萎. y. Nat. sit. 縮，三星物產公社亦無法倖免。由於戰爭的破壞使得日用品等雜貨非常短缺，加上. er. io. 韓國政府的優惠貸款政策下，韓國各大企業開始往進口替代的方向發展。1953. al. iv n C 年後第一製糖銷售額達 7. 22 億韓圜，淨利億韓圜，至 1956 年韓國白糖進口 h e n g1.62 chi U n. 年，「第一製糖工業株式會社」在釜山成立，踏出了三星進軍製造業的第一步，半. 依賴度降至 7%，結束長期白糖依賴進口的歷史。由於第一製糖的成功建立了李秉喆進軍製造業的信心，瞄準纖維工業前進。當時韓國纖維工業已有一定水準，但仍供不應求，特別是毛紗有八成需仰賴進口 (周禹、杜賀敏、崔海鵬，2011)。1954 年成立「第一毛紡工業株式會社」，為從事毛紡織布、印染等的毛紡聯合企業。至 1960 年資本額已達 30 億韓圜，成為韓國最大的毛紡企業。 1960 年初，朴正熙總統打出以「貿易立國，出口第一」的口號，重點扶植出口型大企業，在企業經營所需的各方面提供優惠條件，形成較為健全的出口主導型機制，從而帶動國內經濟的高速發展 (劉永波，2003)。故於 1960 年開始，三星 24.

(31) 進行大量並購，分別收購了東方生命保險（以後的三星生命保險）、東花百貨、世韓造紙等機構，擴大事業領域到生命保險、流通業和製紙業等。有感於日益複雜的事業，需要一個強大的參謀組織作為內部的協調者，李秉喆向日本的新技術與系統取經， 1959 年設立秘書室，初為三星物產下的一個「課」，只有 20 人，幫助會長處理日常事務。隨著組織的擴張，李秉喆參考三菱、三井和住友等日本財閥的秘書組織經驗，於 1972 年加強了秘書室的功能，令其擔負情報收集和分析、企劃、日常事務管理等輔助功能。往後持續增強三星秘書室的功能，跨足企業的人事、監察、財務、國際金融等事務。秘書室對外負責事務. 治政的組織協調與整合、管理人才的挖掘、企業為化的傳播，以及經營方針設計等重要大立腳色。1980 年代開始，更將企劃、公關、營運三組更細部劃分與擴充人力，處於擴張與新事業領域的進出、傳統事業大規模投資等相關決策；對內則擔任關係企業. ‧ 國. 學. 黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織(青雲，2014)。往後秘書室也隨著環境變化逐漸演進為結構調整本部、戰略企劃室、未來戰略室等單位。. n. al. 書課(1959). 職員人數下屬分. 財務. 組結構. 秘書室. (1972). (1980). Ch. engchi. sit. 秘書室. 結構調. 戰略企劃室. v整本部. (2006). er. io. 三星物產秘. y. ‧. Nat 階段. 表 3-1 三星集團秘書室的演進. i n U. (1999). 20. 100. 250. 150. <100. 投資資金管. 財務組. 財務組. 財務組. 戰略支援組. 理組人事. (財務). 人力資源管. 人事組. 理組秘書. 無專門獨立. 秘書組. 小組. 25. 人事組. 人事資源組.

(32) 企劃. 企劃組. 企劃組. 企劃公. 廣告組. 關組. 調查組. 調查組. 監察組. 監視組. 經營管理組. 營銷組. 質量安全組. 公關監察. 營運. 企劃廣告組. 戰略支援組 (經營診斷). 營運組國際金融組電算組法務. 立. 法務組. 學. ‧ 國. 資料來源: 金勇澈 (2013). 政治大. 進軍 IT 產業時期 (1969 ~1986). ‧. 1969 年三星跨足 IT 產業成立了「三星電子」。同期又與日本三洋電機、住友商社合資成立「三星三洋電機」。三星電子成立初期主要業務為替日本三洋公司. y. Nat. sit. 組裝黑白電視機，先以發展民生用家電為主，引進日本等已開發國家的先進技術，. er. io. 後發展半導體相關電子業。1974 年三星收購韓國第一家芯片製造廠韓國半導體公. al. iv n C 由於韓國政府發表「重化工業宣言」，推動以鋼鐵、非鐵金屬、航空、造船、電子 hengchi U n. 司，成立「三星半導體通信公司」，為三星後來成為一流電子企業鋪路。1973 年. 產品、石油化學、化學肥料等重點項目進行經濟發展的建設 (馬繼武，2007)。同一時期爆發石油危機重創世界經濟，故三星提出了「第二個五年管理計畫」，於 1974 年收購韓國第一家芯片製造廠韓國半導體公司，成立「三星半導體通信公. 司」，為三星後來成為一流電子企業鋪路。並於同年成立「三星重工」，陸續進軍石油化學、重工業、建設、造船等事業，也在此時期跨足飯店業與廣告業，截至 1970 年代中期，三星是以橫向非關聯性產業拓展為目標。三星半導體通信公司開始時以生產電子錶、微波爐、計算機等使用的 IC 為主，並在 1978 年開發出線型 IC 的技術，脫離三星電子獨立經營，1982 年石油危. 26.

(33) 機後，三星決定往尖端技術密集發展，並於 1983 年 12 月成功開發 64K 隨機存取記憶體(Dynamic Random Access Memory；DRAM)與超大型積體電路晶片(Very Large Scale Integration；VLSI)，由此逐步向世界半導體領域進軍。之後三星的每一代新晶片開發計畫皆創下許多傲人的成就。1985 年成立了「三星資料系統公司」 (現為三星 SDS 公司)，另外 1986、1987 年分別設立「三星經濟研究所(SERI)」、「三星綜合技術研究院 (SAIT)」，作為先驅的研究設計組織，讓三星將其在電子、半導體、高分子化學、基因工程、光纖通訊、航空領域得到了大幅的擴展。從 1970 年代末到 1980 年代初三星已建立了「三星電子」、「三星電管」、「三星電子配件」、「三星半導體通信」、「三星精密」、「三星康寧」等多家電子產業，. 政治大. 可知三星已從過去的橫向發展轉往縱向的垂直整合發展，齊全的生態系讓各企業能. 立. 夠合作發揮綜效，為三星各領與產業奠下厚實的專業分工發展基礎。. ‧ 國. 學. 雖然三星藉由多角化的經營擴大了集團整體的規模與發展領域，但截至李秉喆去世前的三星集團，發展上仍為追求產品與商社數量的規模經濟為主，缺乏對品. ‧. 質的意識，亦無品牌效應，大多數技術皆仰賴授權與跨國合作，缺乏核心能力，且. y. Nat. 為了成就低成本擴充而仰賴大幅度的銀行貸款。過去由李秉喆強人式的集權領導，. io. sit. 雖帶領三星集團創造了優異的表現，但由於領導人事必躬親、組織科層過高，造成. n. al. er. 決策過程冗長而無法及時回應快速變化的市場需求，決策與討論亦缺乏彈性；此外. i n U. v. 龐大的集團系統也導致組織架構疊床架屋、效率不彰等「大企業病」的問題浮現，. Ch. engchi. 但由於李秉喆年事已高，雖面臨潛藏的危機卻未作出適當的調整。. 第二節三星電子的崛起二次創業與新經營時期 (1987 ~2002) 1987 年李健熙繼任為三星的新任會長，宣布「二次創業」，將三星的發展方向定為 21 世紀超一流的企業。為此三星對既有的業務進行重組，並開始往新的業務領域邁進，目標是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導體&無線. 27.

(34) 通訊合併為三星電子無疑是向這個目標前進的一個關鍵。因為在公司的歷史上，這是第一次，三星走上了最大化技術資源、開發增值產品之路。 1980 年代末期 1990 年代初，由於三星一味地擴大產品線，大量生產微波爐等民生家電運往美國銷售，供過於求的情況下導致商品大量囤積。為了降低庫存不得不降價銷售，造成了三星產品的廉價形象。1993 年，李健熙到歐洲考察時發現三星商品由於生產原料未能有效運用，品質不佳，故無法獲得消費者認同。因此發表法蘭克福宣言，提出「除了老婆孩子，一切都要變」的「新經營運動」(洪夏祥，2004)，一改過去重數量、輕品質的思想。並向豐田汽車學習生產線暫停制，. 治政後才重啟生產線。此一經營理念亦推廣到金融業領域的三星生命、三星火災海上保大立險與服務業的三星愛寶樂園，稱之為 Line Stop 制 (宋在鎔，2014)。當客戶服務不一旦產品線上的產品品質發生問題，立即停止整個生產線檢查問題原因，直到改善. ‧ 國. 學. 確實時立即終止該賣場營業，待改善售再重新開業。1995 年李健熙當眾焚毀 15 萬隻品質有問題的 Anycall 手機，讓員工們看到三星改革的決心。此外為提高員工的. ‧. 工作效率，三星實施了上午七點上班，下午四點下班的「七四制」，由秘書室成立. y. Nat. 任務小組找出重複業務及沒有效率業務予以廢除，制度實行前內勤文書一天平均工. io. sit. 作十到十二小時，改革後除特殊狀況，任何人都不能在下班後待在辦公室內 (青. al. n. 勢在必行。. er. 雲，2014)。透過上述一系列的活動喚起三星員工的危機意識，並確立三星的改革. Ch. engchi. i n U. v. 1997 年亞洲金融危機爆發，以泰國為首的東南亞國家發生金融危機後，亞洲地區的骨牌效應越演越烈。三星集團負債亦高達 180 億美元(雷中輝，2008)，此時除了半導體與金融業，旗下的重工、綜合化學等都面臨龐大的赤字、惡性庫存與不良債券。透過選擇與集中，全面收縮經營規模，剝離了石化、飛機、汽車和輪船等業務，將 10 個事業部以 15 億美元賣給海外財團以償還債務，重新聚焦電子、金融、及服務業為核心業務。經過這次的業務整合，三星快速退出自己不擅長、沒有發展前景或發展潛力較小的領域，將資源集中於發展潛力大的高附加價值事業—IT 產業，力求轉為以高技術和尖端設備為核心的追求現金流和高利潤率的經營模式，故後期三星集團形成三星電子一枝獨秀情況。 28.

(35) 打造品牌，引領數位時代 (2003 ~ 2013) 2003 年後，為滿足世界資訊時代日益變化的需求，三星集團提出第二新經營運動，緊隨數位時代全球業務的變革，不斷的更新業務結構、經營理念及公司文化，成為主導「數位聚合革命的企業」。此時三星集團營業額約 965 億美元，旗下 3 家企業三星電子、三星物產、三星生命進入美國《財富》雜誌世界 500 強行列。其中三星電子排名第 59，在全球數位領域中三星的快閃記憶體、TFT-LCD、顯示. 政治大 108.5 億美元，在世界百大品牌中排名第 25 位 (劉瑞洋，2014)。2006 年贊助義大立器和 CDMA 移動電話等 13 種產品世界市場佔有率居世界第一，品牌價值高達. ‧ 國. 學. 利杜林冬奧後，旗下手機品牌 Anycall 產品在全球市場的占有率亦從 2.7%大幅攀升至 12% (經理人月刊，2008)，同時三星電視產品在全球市場佔有率越居首位，此. ‧. 後連續九年一直保持全球市佔率第一 (Jung Yeon-jin, 2015)。. y. Nat. 2008 年金融海嘯，DRAM 大廠爾必達無力再投資，此時三星採取最常用的逆. io. sit. 勢投資法，在台日兩國停止投資後，反而增加資本支出、強化研發支出，加速推進. n. al. er. 製程技術及價格戰，造成爾必達及台灣 DRAM 廠雪上加霜，紛紛宣布破產下市 (今. i n U. v. 周刊，2013)。隨著半導體、電視、手機等多項產品表現亮眼， 2011 年三星電子. Ch. engchi. 銷售額達 1，486 億美元，繼 2010 年後，銷售額連續 2 年位居全球 IT 企業之首(三星電子年報，2011)。2012 年三星的品牌價值達到 329 億美元，躋身全球 100 強品牌中第九位。2013 年三星合併營業利潤中，智慧型手機等 IT 設備占比逐年遞增，近 3 年內大增了 43%，達合併營業利潤的 68%。然而好景不常，面對智慧型手機業務的增長減速、蘋果的復甦，手機銷量的減少使得 2013 年第三季三星電子首次出現獲利下降 (日經中文網，2014)。. 29.

(36) 第三節失速的三星電子 2015 年，隨著中國智慧手機市場 6 年來首度萎縮，蘋果的 iPhone 從地主國品牌小米手中搶下大陸市占鰲頭，同一時間三星在中國市占 1 年內消失 5 成。但中國市場只是三星智慧手機在全球踢到鐵板的縮影，占三星電子整體獲利約 63％的集團核心行動通訊部門，2014 年營業利潤重挫 42%，股價一度跌 25%，市值蒸發了台幣 1.38 兆元 (曾如瑩，2014)。行動通訊部門蕭條帶來的衝擊一直持續至今仍未以好轉趨勢，而強敵蘋果同期淨利成長 33% 。對此韓國開發研究院表示：「南韓面臨類似於 90 年代日本的困境 (張詠晴，2015)」，主因是來自中國等後起之秀. 政治大由 2014 年三星電子財報可發現，獲利金雞母已經從手機逆轉為半導體部立. 的嚴峻挑戰。. ‧ 國. 學. 門，後者包含幫蘋果等競爭對手代工生產手機應用處理器，以及應用在 iPhone 等手機裡的快閃記憶體等。三星半導體部門表現突出，除了適逢個人電腦替代週期. ‧. DRAM、快閃記憶體訂單需求外，很大的因素在於蘋果、華為、小米、中興等仰賴三星晶片的手機競爭對手勢力正逐漸坐大，而三星自家的手機則正在衰退中。一. Nat. sit. y. 消一長的情勢在在顯示出三星手機市占率節節敗退已為不爭的事實，若要市占率，. er. al. n. 大 (王毓雯，2015)。. io. 勢必削價競爭；反之，若乘勢強攻需求增加的手機半導體零組件，整體獲益反而更. Ch. engchi. i n U. v. 新興事業─無法前進的五大新樹種產業三星集團在李健熙會長復位後，一本其危機經營的精神，2010 年 5 月發表了十年經營計劃，計劃 2020 年之前重點投資「太陽能發電系統」、「汽車電池」、「發光二極體」、「生物製藥」以及「醫療器材」五個領域，積極尋找除了智慧型手機、半導體外的明星產業 (周禹、杜賀敏、崔海鵬，2011)。以下就五大新樹種產業加以簡述：. 30.

(37) 1. 發光二極體三星決定到 2020 年之前投資發光二極體(LED)總共 8 萬 6000 億韓元，發展初期在家用市場方面，不論國內外皆面臨歐司朗(OSRAM)和飛利浦等品牌商的夾殺，在績效不佳的情況下，於 2011 年年末將三星 LED 併入三星電子事業部，但並未取得任何具體的成果 (洪夏祥，2012；沈正澤， 2015)。再加上併入之後，當年 LED 即被韓國政府指定為中小企業適合業種，有許多法條限制，使得三星面臨著不得不拋棄國內市場的境遇。 2. 生物製藥. 政治大. 全球生技產業市場規模未來五年可望突破 2,200 億美元，其中生物仿. 立. 製藥銷售可能在 2019 年超過 240 億美元。三星看準生物仿製藥未來商機，. ‧ 國. 學. 投資 20 億美元，與全球生物技術大廠 Biogen Idec Inc 合資成立生物製藥事業部門 (Samsung Bioepis unit)。此外，三星更與 Quintiles Transnational Corp.. ‧. 合資設立 Samsung Biologics，將製造羅氏(Roche) 每年銷售 70 億美元的暢銷藥─對非霍奇金淋巴瘤（non-Hodgkin’s lymphoma）治療的仿生藥品. y. Nat. sit. 「Rituxan」，同時亦已取得施貴寶 (Bristol-Myers Squibb Co)品牌藥廠的委. er. io. 託合約。生物製葯事業部因為美國食品藥物管理局與歐洲部分地區的對仿生. al. n. iv n C 斷了在海外一直進行的「SAIT h e101」生物仿製葯的臨床試驗，全事業部呈現 ngchi U 藥的效用是否與原藥相同存疑 (Makiko，2015)，故三星於 2012 年末突然中. 暫時停擺狀態 (渖載佑、朴泰熙，2013)。 3. 太陽能. 在各國政府課徵關稅的不確定性下，全球太陽能產業在需求疲軟，再加上中國企業大量湧入，目前陷入了供給過剩的狀態，產業成長緩慢。由於三星在太陽能市場屬於後進者，在韓國政府的政策轉變下，過去看好的太陽能產業在大量投資後是否能有回報仍有存疑，因此 Samsung Fine Chemicals、三星 SDI 終止了太陽能開發計畫。. 31.

(38) 4. 醫療器材在十年經營計畫推出後的短短三年間，五大新興事業就已收起了兩個，但令人欣慰的是在醫療器材部門漸有斬獲。早在 2012 年就宣告要成為醫療器材領導廠商，但由於醫療器材無論單價、毛利以及進入門檻都高。故 2013 年，三星透過併購電腦斷層掃描（CT）製造商 Nurologica，加快切入醫療設備市場的腳步 (許凱玲，2013)。由於三星最具優勢的部份是顯示器，因此 2019 年預期市值達 354 億美金的醫療用顯示器將是三星的主力戰場。. 政治大. 在結構調整方面，三星正逐漸強化其保健領域的事業力量。三星將在. 立. 線健康咨詢公司 365 家庭保健並入了三星 SDS 的子公司 Opentide 韓國。. ‧ 國. 學. Opentide 是一家商務咨詢與信息技術（IT）外包企業。三星方面表示「計劃將信息通信技術（ICT）運用到現有的家庭保健服務之中，推動產業高度化. ‧. 發展」(李素雅，2014)，準備迎接以智能手機和可穿戴設備等移動設備為基礎的健康咨詢時代。. y. Nat. sit. 三星現任會長李在鎔於 2014 年中國博鼇論壇中亦表示：「三星正關. er. io. 注以行動通訊技術為基礎，開發出能將醫院、醫生和病患即時聯繫在一起，. al. n. iv n C (Internet of Things)的重視。除了三星原有的冰箱、電視等產品本來就持續在 hengchi U 或自我診斷的新型應用技術」(沈正澤，2015)，顯示出三星近年來對物聯網. 增加連網的能力，三星也宣告 2017 年旗下所有產品的 90% 都能夠連網。因此，2014 年併購智慧家電新創公司 SmartThings 以及智慧空調公司 Quietside，皆沿著同樣的趨勢布局。 5. 電動車用電池隨著環保議題的重視，各大品牌廠電動車的熱銷，預估 2019 年電動車用電池市場將達 210 億美金，並且持續成長中。雖然 2012 年三星與德國寶馬、美國德爾福等企業簽訂了供貨合約，但卻未能打開市場。2014 年三. 32.

(39) 星子公司 SDI 在車用電池領域出貨量排名第六，表現仍大幅落後排名第一的松下，其擁有 39% 的市占率 (Kyle，2015)。但近年來三星急起直追，在西安投資 6 億美元，興建首條電動車用鋰電池生產線也在 2015 年第二季度正式投產，產能將達到每年 3 萬台高性能純電動 EV 標準電池，為中國最大的電動車用電池生產基地 (呂學隆，2014)。與此同時，三星收購了目前為 BMW i3 電動車供應商的世界第三大汽車零部件供應商加拿大麥格納 ( Magna）的電池業務，強化其車用鋰電池技術的實力。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(40) 第四章個案分析. 本章主要說明三星如何藉由感應機會、掌握機會、與重新配置資源的動態能力的建構與演進，進而影響企業的績效表現。自 1993 年新經營運動開始，個案公司從過去模仿日本型的經營風格，也就是注重研發的「裏」的競爭力逃出，通過「表」的競爭力的革新獲得新的商務與機會。所謂「表的競爭力」是指設計、價格等可以用五官判斷的品質、交期、服務等，普通的消費者可以很容易的明白是否想. 政治大. 要購買這種產品的思想力 (藤本隆宏，2003；徐誠敏，2012)。在尚不成熟的新興國家市場，這種「表的競爭力」表現得猶為重要。三星公司把表面競爭力放在優先考. 立. 慮的位置，在日本的「失落的 20 年」之間，於歐美等發達國家市場和新興國家市. ‧. ‧ 國. 學. 場急遽的增長。. al. n. 一、企業內部選擇研發與新科技的流程. Ch. engchi. er. io. sit. y. Nat. 第一節感應機會的動態能力. i n U. v. 1-1 同步工程三星電子其新產品開發流程的最大特色在於積極發展同步工程(concurrent engineering)，其從產品企畫階段開始，不僅是研發部分，包括行銷、商品企劃、設計、生產、採購部門等，都同時參與，進行緊密合作，並視情況需要納入生產核心零組件關係企業、零組件供應商以及下游通路等。為的是使產品在開發初期即掌握顧客需求，設計出顧客喜愛的造型後再進行零組件的開發，透過此一流程，三星可以縮短自商品企畫到產品量產所需的時間(time-to-market)，並確保產品開發之成本競爭力。 34.