動態能力

Teece（1998）認為「動態能力」係廠商為配合或創造市場變化，運用其特 定資源來整合、重建並藉以得到或釋出資源的一個過程。並指出動態能力由三個 P所決定：即組織與管理程序（process）、定位（position）與軌跡（path）。

組織與管理程序指廠商的整合、學習與轉型。定位指廠商在技術與互補資產的建 構，包含與供應商、顧客關係連結等。軌跡則指廠商的技術發展、策略選擇與技 術機會。動態能力指的是廠商如何將現有資源與能力，重新配置並加以提升，以 滿足市場的需求。

Teece and Pisano（1994）歸納動態能力的成分如下：

(一) 組織與管理的程序：協調／整合，學習、重整與轉型。

1. 協調／整合：

專業經理人負責協調與整合廠商內外之活動，以追求效率與效果。外部的整 合與開發貨源（sourcing）如策略聯盟、虛擬組織、供應商關係與技術合作的研 究增加，顯示其重要性。日本汽車廠的生產體系，根植在組織中，也是其競爭力 差異的來源，如剛好及時生產（JIT）、自動化、全面品質管理、品管圈、改善、

平準化、看板、5S運動與精簡生產（lean production）等，都與組織文化有關，

難以學習與移植。

2. 學習：

包括個人學習與組織學習，目的是追求更高的績效。對組織間的學習，則常 利用合作與夥伴關係取得。

3. 重整與轉型：

當環境快速改變時，需密切注意市場與技術的變化，調整組織結構來回應，

標竿學習（benchmarking）為常採用的方法之一。

(二) 定位：技術資產、互補資產、財務資產、結構資產、機構資產、市場

2. 技術機會：

技術機會除了來自外界的資訊，廠商也可從本身的基礎研究與創新活動，來 創造出自己獨特的技術機會。（蔡裕源，2003）

Teece（1986）發現一些技術領先的公司，雖然發展出創新產品，最後卻被 追隨者趕上，甚至退出市場。如英國EMI公司，在1960年代發明了CAT掃瞄器，被 視為是1895年發現X光以來的最大突破，唯其產品在美國上市的第六年，失去了 市場領導地位，第八年則退出了CAT掃瞄器市場。榮冠可樂（RC Cola）最早推出 鋁罐裝可樂，可口可樂與百事可樂卻後來居上。因此，他認為創新要成功，一定 要有互補資產。在許多情況下，一個創新是否能夠商品化，端賴該公司是否能夠 充分利用

其他企業的互補性資產，例如行銷、有競爭力的製造能力與售後服務等。以 電腦硬體為例，要能滿足顧客的需求，非得有功能強大的作業系統或應用系統不 可。Teece（1986）整理出從創新商品化並獲取利潤所需之互補資產如上圖1所示。

趙郁文（1998）針對台灣資訊電子廠商，以AHP法進行企業專屬能力之解析與整 圖 2-3 從創新獲取利潤所需要的互補性資產

資料來源：Teece 1986

合，其研究發現企業的主要功能不外乎「價值孕育」（value conception）、「價 值實現」（value realization）、「價值傳送」（value delivery）等三項，

並據此提出衡量核心能力的三大指標如下：

1. 價值孕育能力之衡量指標 (1)產品開發或功能設計之技術能力 (2)新產 品推出或商品化之速度 (3)對顧客需求特性或市場潮流之掌握

2. 價值實現能力之衡量指標 (1)量產良率或製程及產品之品質 (2)快速生 產不同批量產品之製程彈性 (3)降低生產成本(含原料及人工)之能力

3. 價值傳送能力之衡量指標 (1)從事國際性銷售、維修或服務之經驗 (2) 建立及提升國際性品牌之經驗或能力 (3)佈建及管理國際性配銷通路之經驗能 力

綜合以上學者之觀點，廠商的競爭優勢，短期而言是來自於最終產品成功與 否。然而，就長期而言，廠商競爭優勢的是否能夠持續與加強，則取決於廠商是 否能夠持有、部署與提升其動態能力。同時，當環境不斷變遷而廠商本身資源有 限時，長期的競爭優勢則來自於本身的動態能力，與是否能夠充分利用其他廠商 的互補性資產，即運用相關業者，以及上、下游等的資源整合共享。因此，廠商 要提昇自己的競爭優勢，並非只著眼於短期的最終產品成功與否，而宜專注在發 展或培養本身的動態能力，以及如何結合互補資產上。