探討行動商務價值鏈下可行經營模式之研究

全文

(1)國立中山大學. 企業管理學系研究所. 碩士論文. 探討行動商務價值鏈下可行經營模式之研究. 研究生：楊雅菁撰. 指導教授：方至民. 中華民國. 博士、蔡憲唐博士. 九十五年. 六月.

(2) 論文中文摘要台灣行動通訊服務市場在電信自由化的政策落實之下，行動電話用戶數在90 年代後期快速成長，目前已進入成熟期，也意味著行動加值內容將更形重要，但相較於其他國家，台灣受限於市場大小，不易創造經濟規模，加上使用者尚未建立行動上網的習慣，行動通訊服務的使用型態仍然以語音為主，遠低於日、韓等行動數據高用量的國家，整體環境不利於行動內容業者的發展。面對目前的發展瓶頸，本研究建議： (1)大型的行動內容整合商／發行商需以品質穩定具特色之差異化產品、豐富的產品型態、便捷的行銷通路，以及良好的社群經營做為發展的重要基石，朝建立行動內容品由創新帶動產業價值，探討我國行動內容發展方向(2)資源有限的小型內容供應商需確認並強化核心能力，尋找資源互補者，以策略聯盟的方式強化競爭優勢； (3)內容業者在內容產品設計開發上需思考兼具國際化導向，在輸出國外時方能有較好的成績。除此之外，電信業者與政府則應扮演促進行動內容產業發展的角色，創造友善的發展環境讓國內行動內容產業蓬勃發展。本研究經過歸納分析後，歸納得四種可行之商業模式得到下列通則：一、發展整合營運平台始能滿足消費用戶，而站在價值網的分配者位置。二、領導者對投入行動商務發展的視野「選擇營業模式而非核心能力延伸的單項產品」與推動的決心激發企業新能力產生新價值。三、營運平台的完整性決定競爭優勢，而營運平台的延展性決定其市場規模。四、產品與服務應以強化核心功能、操作簡易與使用便利為主複合功能不易取勝。五、恰當的資費模式促使營運平台進入正向循環，且能創造用戶價值為首要成功因素。新營業模式的主要推動者必須能夠提出互利多方的資費模式說服平台成員，降低用戶對新服務因資費不可測或門檻過高所生之疑慮。. 關鍵詞：行動商務、價值網、營業模式. I.

(3) THESIS ABSTRACT. The global mobile telecommunications service market has witnessed an explosion of users after telecommunication liberalization, and the market is still growing. The global mobile phone subscribers will climb to 2 billion by the end of 2005, accounting for 1/3 of the global population.In the meantime, mobile communications system evolves into the 3rd generation system, which has wider bandwidth and higher transmission speed. Except for the pure voice services, mobile services increase variousvalue added services, helping mobile operators generate new revenues andfight back the declining voice ARPU. Consequently, mobile contentproviders, which creating, producing, aggregating and publishing themobile content, are attracted to this important emerging industry. In sum, mobile phone is a new media, which has great potential. At this moment, large mobile content providers grow quickly through acquisition. The global business scale is forming. On the other hand, giant brand media gradually enter the mobile content industry and enhancethe competition of the industry.After the telecommunication liberalization, Taiwan mobilesubscribers had grown dramatically in the late 1990s and now the market ismatured.Therefore, the value added services are more important to the mobileindustry. However, compare to the other countries, Taiwan market islimited and lack of economic of scale. Also, Taiwan subscribers do not get used to the mobile Internet, and the voice service is the most part of usage.. II.

(4) The percentage of mobile data revenue is 5% only, far below that of Koreaand Japan. The whole environment is unfavorable to the mobile contentproviders.To break through the development bottleneck in Taiwan, this researchoffers the following suggestions.(1) The large mobile content aggregators / publishers should establish thebrand awareness and customer loyalty, based on the stable,differentiate, and various content products, convenient market channels,and superior community management.(2) The smaller mobile content providers with limited resources shouldverify and reinforce the core competence, look for the complementaryresources setting up an agreement or alliance to enhance thecompetitive advantage.(3) Content providers should think about the global oriented products whendesigning the product, which is favorable for export.Besides, the mobile operators and government should play animportant role to establish the friendly environment to boost the mobile content industry.. 1. Only integrated business platform can satisfy users expectations of MC and such platforms providers hold the role of value distributor in MC value net.. 2. Leaderships are proved again the key driving force to lead corporate exploring MC opportunities, especially the leaders’ vision and strategic move of focusing on business platform rather than product activates new core competences which can generate new III.

(5) values.. 3. Integrality of MC business platform determines its competition advantages, while the extensibility of which determines its potential market scale.. 4. Products or serviced with clear core functions, simple operation and easy user interface will win the MC game. Sophisticated and complicated integration products only brings hurdle to the majority of end users.. 5. Right tariff model turns the MC business platform to positive cycle. Challenge to new MC business platform providers is to convince relevant partners a beneficial intergrowth model and, on the other hand, accept ion of user value oriented tariff model, e.g. flat rate, to lower down users hurdle to adopt new service.. Keywords ： Mobile Commerce,. IV. Business Model.

(6) 致謝詞終於到了致謝與感恩的這一刻。本論文之完成首先由衷感謝恩師方至民教授的耐心指導、適時激勵、能收撥雲見日之效的觀念啟迪與研究架構之建立，使得本論文得以及時完成，師恩浩蕩，永誌於心。同時，幸蒙口試委員蔡憲堂教授，黃振聰教授及曾志弘三位教授提出諸多精闢的建議與指正，使得本論文能更臻於完善，謹在此致以最深之謝意。在我內心深處，方老師一直讓我相當地敬重，他就像父親一樣，疼惜著我們每一個指導學生，且給予我們最充足且無私的愛，每一次我都相當地期待跟老師相處的時光，不論時間多麼短暫，對我而言，與老師相處的每一刻都相當地彌足針貴，在碩士兩年生涯中，能在他身旁學習，不論是課業或生活中做人處事的點點滴滴，真的是我最珍貴的寶藏。當然，我也相當地感謝黃北豪老師，曾美君老師，胡國強老師，他們不只在學業上適時地指點迷津之外，生活中更是給予我非常多的關懷與照顧，這些點點滴滴，我都相當地感動，謝謝老師! 耀眼的陽光，湛藍的天空，一望無際的大海，永遠忘不了在圖書館七樓，是這片美景每天陪伴著我，讓我碩士生涯最後一年有幸能座擁在這麼美麗的景色當中，順利地完成我的論文，還記得剛到高雄中山大學的時候，人生地不熟，又是第一次離開家到遠地唸書求學，其實一開始的我是相當地不能適應的，但是，我覺得我自己真的非常幸運，系辦的溫暖，師長們的關懷及幫助，更讓我交到一群志同道合的好朋友，因為有了他們，讓我碩士兩年的生涯，每天都生活得相當開心、幸福、滿足及充實。最重要的是，我要衷心地感謝家人的支持，如果沒有家人一直在背後默默地支持著我，我也不會有這樣的勇氣與毅力堅持下去，謝謝你們陪著我經歷了這兩年的困難與分離。楊雅菁謹識于中山企業管理研究所 95年6月. V.

(7) 目錄論文提要中文摘要……………………………………………………………………………Ⅰ Abstract………………………………………………………………………… Ⅲ 致謝詞……………………………………………………………………………..Ⅶ 目錄………………………………………………………………………………..Ⅷ 圖目錄……………………………………………………………………………..Ⅹ 表目錄……………………………………………………………………………..ⅩⅠ 第一章緒論第一節研究背景跟動機……………………………………………………1 第二節研究問題……………………………………………………………5 第三節研究目的……………………………………………………………6 第四節研究流程……………………………………………………………7 第二章文獻探討第一節產業價值鏈…………………………………………………………8 第二節關鍵成功因素………………………………………………………10 第三節競合理論……………………………………………………………11 第四節動態能力……………………………………………………………15 第五節虛擬整合……………………………………………………………19 第三章研究方法第一節個案研究方法………………………………………………………35 第二節研究架構……………………………………………………………40 第三節研究對象選取………………………………………………………46 第四節研究工具……………………………………………………………48 第四章產業分析第一節行動商務……………………………………………………………50 第二節電信服務業…………………………………………………………63 第三節行動電話產業………………………………………………………69 第四節行動內容……………………………………………………………82 第五章可行經營模式第一節內容整合商…………………………………………………………93 第二節電信營運商…………………………………………………………112 第三節行動終端設備製造商………………………………………………120 第四節行動入口……………………………………………………………128 第六章個案分析第一節 i-Pod……………………………………………………………… 134. VI.

(8) 第二節第三節. 中華電信產業研究所…………………………………………… 140 行動內容供應商……………………………………………………146. 第七章結論與建議第一節研究結論……………………………………………………………154 第二節研究建議……………………………………………………………156 第三節研究限制……………………………………………………………159 第四節遠景展望……………………………………………………………160 參考文獻……………………………………………………………………………162 附錄 (訪談問題)………………………………………………………………… 166. VII.

(9) 圖目錄圖 2-1 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係圖……………………10 圖 2-2 價值網………………………………………………………………………12 圖 2-3 從創新獲取利潤所需要的互補性資產……………………………………17 圖 4-1 行動商務之主要特性………………………………………………………52 圖 4-2 行動商務之價值鏈…………………………………………………………55 圖 4-3 行動商務之市場區隔………………………………………………………56 圖 4-4 產業價值鏈…………………………………………………………………67 圖 4-5 行動電話產品市場之變化…………………………………………………72 圖 4-6 台灣行動電話市場規模統計………………………………………………74 圖 4-7 2004~2009 年全球 3G 用戶數預估…………………………………………77 圖 4-8 2004~2009 年各類型手機平均單價變化預估…………………………… 79 圖 4-9 2004~2009 年全球音樂手機占市場比重預估…………………………… 80 圖 4-10 2004~2009 年全球電視/多模/E-Mail 手機占市場比重預估…………. 80. 圖 4-11 行動音樂演進…………………………………………………………… 87 圖 5-1 全球 3G 商用網路計………………………………………………………120 圖 5-2 全球 3G 用戶數計…………………………………………………………120 圖6-1. 行動音樂市場規模測……………………………………………………140. 圖 6-2. 系統業者角色的換………………………………………………………147. 圖 6-3. 手機未來應用台…………………………………………………………157. VIII.

(10) 表目錄表 1-1 台灣行動服務場……………………………………………………………1 表 2-1 技術與能力複雜程度和技術與能力性質對競爭優勢保障程度的影響彙 24 表 4-1 行動商務價值鏈四大體……………………………………………………55 表 4-2 行動電話產業關鍵成功素…………………………………………………72 表 4-3 2009 年 CDMA2000 與 WCDMA 地區別用戶比預估……………………………77 表 4-4 行動遊戲進…………………………………………………………………84. IX.

(11) 第一章第一節. 緒論. 研究背景跟動機. 隨著台灣大哥大於5 月底推出「catch 3G! 優先體驗計畫」，遠傳於7 月 13 日正式開台，以及中華電信也於7月22日推出3G服務，眾人期盼已久，代表第三代行動通訊重要技術的WCDMA 系統終於要在台灣初試啼聲了。然而，或許是 WCDMA 發展過程的諸多波折，以及採用cdma2000 系統的3G 業者亞太行動寬頻發展成效有限，因此，目前對於台灣3G 服務市場的發展仍是眾說紛紜。. 台灣是行動電話高普及率的國家，2002 年即已突破100%的普及率，市場臨界飽和，並以語音的應用為主，數據服務的使用相較於日、韓、西歐等電信先進國家，僅有5%的數據營收比例明顯偏低，這也是電信業者遲遲不肯推出3G 服務的主要原因之一。台灣市場經過了大大小小的合併案之後，主要業者為中華電信、台灣大哥大、遠傳三家擁有2G 及3G 執照的行動電話業者，市場佔有率高達 98%，擁有強大的競爭優勢；除此之外，兩家新進3G 業者為亞太行動寬頻及威寶電信。擁有3G 執照的五家業者除亞太行動寬頻採用cdma2000 系統，並於2003 年 7 月開台，其餘4 家3G 業者開台的時間皆落在2005 年下半年度(如表1-1)。表 1-1. 台灣行動服務市場. 1.

(12) 根據 Ovum Research(2003)公佈的一份全球行動電話門號用戶數及成長比率的研究結果顯示過去兩年全球的行動電話用戶有高速的成長，在使用率上以西歐的 78%為最高，而北美國家以 51%居次，亞太區國家(排除中國及印度)則以 28% 居第三，且其近年的成長率皆高達兩成以上。. 而在全球無線網路的營業額部份，Ovum 也預估到了 2007 年將超過 800 億美金且比 2002 年多達四倍的成長，顯見未來無線網路無論在商業或生活娛樂方面的應用都會是通訊科技發展的主流。. 以行動商務市場成長狀況來看，根據 Jupiter Research 的估計，2005 年全球行動加值服務市場規模將達到 222 億美元，相較於 2000 年成長 123.28%，而 IDC 則估計 2005 年全球行動化解決方案市場規模將達到 396 億美元，較 2000 年成長了 95.1%。而 Shaffer 和 Barnes 皆預測到了 2004 年，全球行動商務的營業額將超過 2000 億美金，顯示行動商務相關服務的市場在未來的幾年間仍將是相關產業的兵家必爭之地。. Drake 在其研究報告中預測，到了西元 2006 年，在美國將會有一億零四百六十萬個行動工作者，透過先進的通訊技術在任何地點提供商務服務，Gartner group 並預估 2004 年，全球將會有 15 億台具有無線功能的電腦、行動電話等裝置，而帶動企業行動化的熱潮。. 從上述學者及著名研究調查機構的研究報告中，可以強烈感受到無線通訊科技所帶來的這一波行動化潮流，正如火如荼的在世界各地漫延著，正改寫世界人類的科技應用歷史及形成新的經濟體。. 反觀國內的情況，在個人的通訊用品部份，根據電信總局的統計資料，我國 2.

(13) 行動電話的用戶已達 2366.6 萬戶，平均每百個人有 105 個行動電話門號，而在行動網路的用戶部份，WAP 的用戶數為 57.8 萬，GPRS 的用戶數達 16.9 萬戶，總計行動網路用戶有 75 萬，而行動電話的技術發展也有長足的進步，SMS 簡訊服務內容持續多元化應用，而大螢幕的彩色手機，內建於手機的數位相機，還有支援多 MMS 與 Java 技術的多媒體應用等等新技術陸續開發，皆提供用戶更完善的無線服務，顯示我國的行動商務市場已具有十分成熟的環境。. 再以我國無線網路的應用現況來看，根據我國經濟部技術處 Internet 應用研究計劃/資策會 ECRE-FIND 資料顯示，整體而言，台灣地區無線網路應用普及率為 4.15%，仍不算高的比率顯示無線行動網路市場在國內處於發展初期階段，未來仍有很大的開發空間，業者若能夠擬定正確的經營策略並推出符合使用者需求的服務，將可使行動商務市場蓬勃發展。. 從二十世紀末期進入二十一世紀，整個行動商務在應用實務上的相關研究雖然仍不多見，但卻隨著市場蓬勃發展而漸漸受到重視，而國內行動商務的應用更可以說是尚處於萌芽發展階段，許多的企業已經漸漸感受到無線科技所帶來的衝擊，希望積極瞭解行動商務的本質，科技及應該範圍，以為下一波企業行動化的挑戰做準備。. 全球行動通訊服務市場在電信自由化效應的持續影響下，行動電話用戶數仍不斷攀升，全球行動電話用戶數已有 12 億戶，佔全球總人口數五分之一，行動電話龐大的用戶數成為眾家業者爭食的大餅。然而，隨著行動電話普及率逐漸趨於飽和，市場競爭日趨激烈，語音通訊的用戶平均貢獻度(ARPU)不斷下降，以及新興通訊技術的潛在威脅，行動通訊服務業者急需運用行動數據服務創造新型態的營收，因此如何繼簡訊服務(SMS)之後創造出消費者樂於使用的應用服務將是行動通訊產業探討的重點。2004 年隨著全球景氣回溫、3G 執照標金逐漸去化以 3.

(14) 及相關技術逐漸成熟，第三代行動通訊服務逐漸擺脫過去幾年僅有零星業者投入市場的低靡氣氛，跨國性行動通訊服務業者多於今年度推出了 3G 商用服務。如何運用第三代行動通訊高效率、高頻寬的特性，創造出新的商機，將是所有業者共通的課題及挑戰。. 我國行動通訊服務市場在電信自由化政策的落實執行下，行動電話普及率高居世界第一。然而，我國行動電話用戶在使用型態上仍以語音為主，行動數據服務僅佔整體行動通訊服務營收不到 5%，尚低於全球平均的 10%，因此，面對不斷下降的 ARPU，我國行動電話業者如何調整其發展策略結合內容提供商的力量，突破目前的發展瓶頸，順應行動網際網路的發展趨勢，開創我國行動通訊下一世代的契機，為當前相關業者及政府需要共同努力的目標。. 4.

(15) 第二節. 研究問題. 由於第三代行動電話(3G)，無線通訊，網際網路，以及消費性電子三大產業興起，市場規模極為龐大，因此世界各國均相當重視，隨著 3G 執照的發行，但是標準化制定後的 3G 市場無法起飛，除了 3G 通訊系統基礎建設投資昂貴且發展緩慢，3G 手機價格過高無法普及之外，主要原因還是在於當行動電話的用戶量漸趨於飽和，消費者對於手機將重質不重量，因此 3G 手機功能不夠完備，內容服務產業配合度不足，將會是未來行動商務中最關鍵也最先需要克服的因素。. 而由於目前學術上探討行動商務可行經營模式的文獻資料並不多，而且在國內真正實務上成功做出行動商務的企業更不多見，因此本研究期望探討的議題將會是根據企業本身策略定位及相關配套資源的擁有，著重探討行動商務價值鏈下可行經營模式之研究。即代表將探討價值鏈中的參與者透過整合或委外等模式來為價值鏈中各個環節增進價值，創造價值及形成可行的商業模式。. 5.

(16) 第三節. 研究目的. 隨著技術標準向 3G 推進，多元化行動數據應用與服務崛起，並將行動通訊產業範疇由原先的通訊業者、局端設備商、終端裝置製造商和加值服務業者，進一步擴展到內容開發商、內容提供業者、作業系統、應用程式開發等新成員，由此衍生 3G 產業生態體系之概念。. 本研究探討行動通訊關鍵業者發展，釐清整體產業體系的發展樣貌及價值傳遞關係，復探索後 3G 行動通訊技術發展趨勢，以勾勒 3G 技術對行動通訊產業體系潛在之衝擊。. 經由研究背景動機及研究問題的說明，本研究試圖透過企業本身的策略定位跟相關配套資源兩者來探討行動商務產業中欲走入手機購物領域，其要如何建立在行動商務價值鍊中的價值角色，與建立其適合的經營模式。本研究主要的目的如下；. 一、針對行動商務價值鍊與價值網的相關文獻做一個整理二、從學術文獻及產業的研究調查報告中，整理出行動商務的定義，特性，架構，並研究行動商務關鍵成功因素的主張。三、根據文獻探討，嘗試建構出一個行動商務走入手機購物的領域之可行營運模式及關鍵成功因素與競爭力的研究四、實務上，提供給國內欲在 3G 行動通訊時代進入手機購物領域的業者，一個可行的經營模式與策略方向. 6.

(17) 第四節. 研究流程. 問題確認與緒論. 確立研究目的. 相關文獻探討. 產業分析. 關鍵成功因素與營運模式的探討. 個案研究分析. 結論建議. 7.

(18) 第二章文獻探討. 本章目的是探討本研究中有關策略分析相關理論，以作為建構本研究分析模式之基礎。包括環境分析之工具、資源基礎理論及競合理論等。. 第一節產業價值鏈. Porter 於1990 年於「國家競爭優勢」一書中提出，任何產業產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。產業價值鏈，從上游物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求，其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、定貨程序、研究發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商有深刻的影響。. 價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢，因此廠商可以透過許多不同的方法增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優勢，使企業能降低成本或提高客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值，這種價值，基本上，產業價值鏈的每個價值活動都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。當企業 8.

(19) 找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「產業價值的創新」。. 當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，可能引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型造成價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規章的改變等。企業的競爭優勢，與它是否能先知覺、大膽行動，進行價值的重組與創造有關；搶先投入也使企業將創新轉換成組織的持久型競爭優勢。搶先投入的企業雖然在技術創新上會被模仿，但仍占有組織文化上的競爭優勢。對於重視經濟規模或品牌忠誠度的產業，搶先投入的好處最大，因為壕溝陣地一旦完成，競爭者幾乎沒有進一步挑戰的機會。 Porter 提出產業價值鏈有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模，有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔；另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。. 9.

(20) 第二節關鍵成功因素. Tillettxv將策略因子的觀念應用到動態的組織系統管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢。KSF 目的在於指引企業發展與產業KSF 一致的策略，以取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。確認成功的關鍵因素是產業分析時最需優先考慮的要項，隨著經濟特性、驅動力及競爭狀況的改變，KSF 會因產業的不同、時間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個KSF，即可取得競爭的優勢。Aaker 將企業的KSF 定名為實質競爭優勢（Sustainable competitive Advantage，SCAs） KSF 需具備三項特徵: (1)需包含該產業之關鍵性成功要素; (2)需足以形成異質價值，而在市場形成差異性; (3)可承受環境變動與競爭者反擊之行動。 Leidecker & Brunoxvii提出KSF 與策略規劃過程之關係，如圖2-6所示。他們認為KSF的分析層次，應包含總體環境、產業環境及企業本身等三個層次，亦分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於KSF 上，以規劃成功的優勢策略。圖 2-1 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係圖. 資料來源：Leidecker J.K. & Bruno.A.V. “Identifying and using Critical Success Factors＂ Long Range Planning Vd17 Feb 1984 p25 10.

(21) 第三節競合理論. 商場上的競爭有時候固然具有零和競爭的特質，但是雙贏也是另一種取勝的策略，Berry J. Nalebuff 與Adam M. Brandenburger 在Co-opetition（1996）一書中提出了競合（Co-opetition）的觀念，強調市場中的合作行為與競爭行為，具有相同的重要性；並認為在市場上並不是只有競爭，也不是只有合作，甚至不是競爭與合作交替出現，而是競爭與合作同時存在。「商場如戰場」的思考模式，使人產生一種錯覺，認為在商業競爭中，成功是不夠的，還必須要使其他人失敗，事實上，競爭與合作在社會上是往往同時運作的。競合理論係將商業行為看成賽局，運用賽局的觀念來解釋交易時發生的現象。商業利益可以想像成一個餅，所有在這場賽局中的企業，都想要爭取分到更多的餅，而要分到更多的餅，方式不外兩種，一是在相同分配方式下，一起把餅做的更大；另一是想辦法在同樣大小的餅中取得更多的分配，為了達到這個目的，合作與競爭都是可用的手段。. Nalebuff 與Brandenburger 將賽局所有的其他參與者分成四類，就是供應者、顧客、競爭者與互補者，因而提出價值網(Value Net)的觀念。價值網由四種關係組成，核心就是企業本身，在其周圍有供應商、顧客、競爭者與互補者。供應者不只是企業的供應者，也可能是競爭者與互補者的供應者；同時，顧客也可能同時是企業、競爭者與互補者的顧客。因此，競爭者與互補者的定義，若從分餅的觀念來看，簡單的說，企業與供應商、顧客共同分享一個餅，互補者的存在可以使企業得到更多的餅，而競爭者的存在會妨礙企業得到更多的餅。. 在價值網中，其實包含兩種不同的關係：垂直的是對稱（Symmetric)關係；水平的是鏡像（Mirror-image）關係。對稱關係指的是企業與供應者、顧客的關係，以企業為主角來看價值網時，顧客是企業、競爭者與互補者的顧客，但若是以顧客為主來看價值網，則企業、競爭者與互補者都是該顧客的供應者；同理， 11.

(22) 以供應者為主的價值網來看時，企業、競爭者與互補者都是顧客，各角色間的關係為一種可平移的對稱關係。而鏡像關係指的是企業與競爭者、互補者的關係，從競爭者的價值網來看，該企業也是他的競爭者；從互補者的價值網來看，該企業也是他的互補者，角色間的關係不是平移，而是一種相互間的對調，宛如鏡子中的影像，因此稱為鏡像關係。圖 2-2. 價值網. 資料來源：Nalebuff ,Brandenburger , Co-opetition 1996 p17. 隨著網際網路的出現，價值鏈理論被時代化。分別以哈佛商學院的兩位教授 ──傑弗瑞·雷鮑特(Jeffrey F. Ravport)和約翰·史維奧克拉(John J. Sviokla) 爲代表的《哈佛商業評論》和《管理沙龍》兩大陣營的學者於1995年12月提出與邁克·波特的實物價值鏈並行的是虛擬價值鏈 (Virtual Value Chain)。他們認爲，虛擬價值鏈可用於實物價值鏈的各個階段，水平地使價值加值，只是虛擬價值鏈需要在網際網路上操作，企業應透過網際網路努力把實物價值鏈上每個環節結合到虛擬價值鏈上。數學科學的發展使學者提出了價值網的觀點。新價值鏈不是由增加價值的成員構成的鏈條，而是虛擬企業構成的網路，它經常改變形狀、 12.

(23) 大小，稱之爲價值網路。價值網路促進了所有成員在完全統一的基礎上的聯繫，各成員按日程表合作，共用資産（資料、資訊、知識），利用彼此互補優勢和資源（系統和工藝）一起開發。David Bovet 及Joseph Martha 於他們在 2000 年所出版之價值網(Value Nets) 一書中則解釋「價值網為是利用先進的供應鏈觀念，達成高度的顧客滿意和企業獲利能力的商業設計，價值網是一種迅速而富有彈性的系統，並受新顧客選擇機制所驅動」 (Value Nets, Page 9)。但價值網與供應鏈並不相同，價值網為價值網不僅包含供應，還含括替供應商、企業本身暨客戶創造價值。所謂的價值網是指一組與客戶/供應商夥伴關係及伴隨相關資訊流的動態高績效網路，這關係的建立是為了確保產品能以最佳的方式送達終端客戶的手上。每家公司根據實際的交易狀況以及他們所能提供的附加價值，在網路上扮演不同的角色並佔有不同的空間。價值網的五大特性為：. 一、以客戶為中心 (Customer-aligned)：由客戶的選擇驅動價值網中之採購、生產與配送活動，提供客戶客製化的產品與服務。. 二、系統化協調合作 (Collaborative and Systemic)：在創造價值關係的獨特網路中，企業必須與供應商、顧客、甚至是競爭對手一起合作，依不同活動指派能力最佳的夥伴執行，並透過相互合作與系統性的溝通與資訊管理使得整體網路能運作無礙。. 三、高靈敏度與變通性 (Agile and Scalable)：能對需求、新產品導入的變化，快速重新設計供應網路應變。即價值網中之一切，不論有形無形，均具變通性。. 四、快速流動 (Fast Flow) : 訂單到生產的流程是快速而且被擠壓的,常常是以 “小時＂計算。這也這也意謂著企業庫存可大量減少。 13.

(24) 五、數位化 (Digital) :電子商務為價值網的重要促動因素，除了網際網路之外，數位化還包含與價值網核心相連結的資訊流設計和智慧化運作，新數位資訊途徑可以相互連結與協調企業活動、顧客和供應商的活動。規則和事件導向的管理工具接管許多營運決策機制。企業主管可取得即時分析，更迅速地做出明智決定。價值網結合這五大特性，構成具競爭力的差異化商業設計，故當企業所屬環境有顧客的需求增加、網際網路的衝擊，市場高度競爭以及全球化的狀況時，企業應該改變商業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網。. 14.

(25) 第四節動態能力 Teece（1998）認為「動態能力」係廠商為配合或創造市場變化，運用其特定資源來整合、重建並藉以得到或釋出資源的一個過程。並指出動態能力由三個 P所決定：即組織與管理程序（process）、定位（position）與軌跡（path）。組織與管理程序指廠商的整合、學習與轉型。定位指廠商在技術與互補資產的建構，包含與供應商、顧客關係連結等。軌跡則指廠商的技術發展、策略選擇與技術機會。動態能力指的是廠商如何將現有資源與能力，重新配置並加以提升，以滿足市場的需求。 Teece and Pisano（1994）歸納動態能力的成分如下：. (一) 組織與管理的程序：協調／整合，學習、重整與轉型。. 1. 協調／整合：專業經理人負責協調與整合廠商內外之活動，以追求效率與效果。外部的整合與開發貨源（sourcing）如策略聯盟、虛擬組織、供應商關係與技術合作的研究增加，顯示其重要性。日本汽車廠的生產體系，根植在組織中，也是其競爭力差異的來源，如剛好及時生產（JIT）、自動化、全面品質管理、品管圈、改善、平準化、看板、5S運動與精簡生產（lean production）等，都與組織文化有關，難以學習與移植。 2. 學習：包括個人學習與組織學習，目的是追求更高的績效。對組織間的學習，則常利用合作與夥伴關係取得。 3. 重整與轉型：當環境快速改變時，需密切注意市場與技術的變化，調整組織結構來回應，標竿學習（benchmarking）為常採用的方法之一。. 15.

(26) (二) 定位：技術資產、互補資產、財務資產、結構資產、機構資產、市場資產與組織疆界。 1. 技術資產：技術資產與所有權的保護為廠商之間的主要差異所在，新技術在市場上無法購得，交易也有困難。 2. 互補資產：一個技術的創新，需要使用相關的互補資產來生產及運送產品與服務。當創新者缺少這些資源時，除無法獲得利潤對，也會被追隨者所超越。 3. 財務資產：一個廠商的現金流量與槓桿程度，常會影響到公司的是否能穩定經營。 4. 結構資產：企業的正式與非正式組織結構以及與外界的連結，是創新與能力提升的重要因素，廠商特定的組織層級與橫向整合程度，都會鼓勵或阻礙創新。 5. 機構資產：環境除了市場之外，公共政策也是關鍵因素，法規系統、智慧財產權與反托拉斯法等是否完備，常造成國家間的差異。 6. 市場資產：在技術變化快速的市場中，廠商在市場的地位不易確保。 7. 組織疆界：垂直與水平的整合程度影響到企業的層級控制，以及是否採用內部化或契約方式之統治機制。. (三) 軌跡：路徑依賴與技術機會 1. 路徑依賴：廠商的未來發展方向，與過去的路徑以及現在的地位有關。現在的地位，則由過去所經歷之路徑所決定。路徑依賴顯示歷史對發展方向的重要性。 16.

(27) 2. 技術機會：技術機會除了來自外界的資訊，廠商也可從本身的基礎研究與創新活動，來創造出自己獨特的技術機會。（蔡裕源，2003）. Teece（1986）發現一些技術領先的公司，雖然發展出創新產品，最後卻被追隨者趕上，甚至退出市場。如英國EMI公司，在1960年代發明了CAT掃瞄器，被視為是1895年發現X光以來的最大突破，唯其產品在美國上市的第六年，失去了市場領導地位，第八年則退出了CAT掃瞄器市場。榮冠可樂（RC Cola）最早推出鋁罐裝可樂，可口可樂與百事可樂卻後來居上。因此，他認為創新要成功，一定要有互補資產。在許多情況下，一個創新是否能夠商品化，端賴該公司是否能夠充分利用圖 2-3. 從創新獲取利潤所需要的互補性資產. 資料來源：Teece 1986. 其他企業的互補性資產，例如行銷、有競爭力的製造能力與售後服務等。以電腦硬體為例，要能滿足顧客的需求，非得有功能強大的作業系統或應用系統不可。Teece（1986）整理出從創新商品化並獲取利潤所需之互補資產如上圖1所示。趙郁文（1998）針對台灣資訊電子廠商，以AHP法進行企業專屬能力之解析與整. 17.

(28) 合，其研究發現企業的主要功能不外乎「價值孕育」（value conception）、「價值實現」（value realization）、「價值傳送」（value delivery）等三項，並據此提出衡量核心能力的三大指標如下： 1. 價值孕育能力之衡量指標 (1)產品開發或功能設計之技術能力 (2)新產品推出或商品化之速度 (3)對顧客需求特性或市場潮流之掌握 2. 價值實現能力之衡量指標 (1)量產良率或製程及產品之品質 (2)快速生產不同批量產品之製程彈性 (3)降低生產成本(含原料及人工)之能力 3. 價值傳送能力之衡量指標 (1)從事國際性銷售、維修或服務之經驗 (2) 建立及提升國際性品牌之經驗或能力 (3)佈建及管理國際性配銷通路之經驗能力綜合以上學者之觀點，廠商的競爭優勢，短期而言是來自於最終產品成功與否。然而，就長期而言，廠商競爭優勢的是否能夠持續與加強，則取決於廠商是否能夠持有、部署與提升其動態能力。同時，當環境不斷變遷而廠商本身資源有限時，長期的競爭優勢則來自於本身的動態能力，與是否能夠充分利用其他廠商的互補性資產，即運用相關業者，以及上、下游等的資源整合共享。因此，廠商要提昇自己的競爭優勢，並非只著眼於短期的最終產品成功與否，而宜專注在發展或培養本身的動態能力，以及如何結合互補資產上。. 18.

(29) 第五節虛擬整合一、Teece核心技術與能力定義. 核心技術與能力圍繞在一項新發明或科技創新（ Technological Innovation）核心技術與能力圍繞在一項新發明或科技創新，儘管該技術或創新概念可能早已發展完全，也不排除已廣為應用於許多其他產業或產品中，然而此技術和能力被運用至該特定產業（或創新前的原產業），卻是該產業歷史上從未有過的突破性發展，其可以延伸至系統整合的獨特專長，也可以單獨指研發某特定領域的能力或製造某項高度專門性產品的能力（Kash and Rycroft, 2000; Glynn, 1996）。它明確地闡釋特定產業的營運起始點（不論是以產品或流程來展現），或是改造原承續產業運作方式的關鍵主力，包括：技巧、標準、科技、服務和產品皆會因而產生重大改變，因此這個名詞並非僅適用於高科技行業，服務業、傳統產業甚至農業也會因新的突破性技術而發生重大革新，從某一核心技術與能力的發展演化過程中，可以大致區分成質疑和改變原承續產業基本假設的技術快速躍進期，與在目前的技術和知識基礎上累積和延伸的循序漸進期；前者是一項新技術初創時的渾沌混亂時期，不確定究竟何種技術型式最後能夠獲得市場的採納，也不清楚何時能推展該技術至產業普遍接受的階段，後者則是在核心技術與能力的本質逐漸明朗後，伴隨而來的技術改進與持續擴張時期（Bierly and Chakrabarti, 1996），即指Teece（1986）以技術或產業標準形成前後加以區隔的前典範期（Preparadigmatic Phase）與典範期（Paradigmatic Stage），也可以細分為萌芽流動期、過渡期、成熟期與不連續期四段時期。研究發現技術生命週期中的各階段，在互補性資產與能力需要型態、資源管理結構上皆有不同的考量與策略. 19.

(30) 二、互補性資產與能力定義. 互補性資產與能力意指為了囊括某項策略、科技或創新（即核心技術與能力）利益所需的資源，包含實體面、人力面與組織面的資源，與有效地綜合運作這些資源、使其達到滿意結果的能力，事實上核心技術與能力的成功商業化與獲利性有賴互補性資產與能力的協助（ Christmann, 2000; Helfat and Raubitschek, 2000; Teece,1986），因此企業在逐步導入、推展核心技術與能力的發展可能性，以及之後維繫、擴充技術與能力成功果實的各階段技術（或產業）生命週期，皆需要互補性資產與能力的不斷溢注與配合，只是資產組合與管理作法會因各階段的特性產生變化。Roberts 和Liu（2001）認為在急需獲得各界支持以加速推動產品創新進入市場的技術萌芽期，快速形成各種製造、行銷合作關係，運用既有的一般性互補性資產與能力來稍作調整和因應創新技術的現階段需要，是第一階段互補性資產與能力的主要考量；隨著核心技術與能力的未來前景日趨明顯、甚至出現各廠商不得不遵循的主流設計（Dominant Design）時，自行建構和資源承諾（Commitment）於各種輔助流程創新的必要互補性資產與能力，成為之後階段的主要考量。我們可以從多種角度出發來探討互補性資產與能力的意義，舉凡財務資產、互補性科技能力、無形資產、管理能力、品質控管能力和對當地市場的知識等皆可能歸入此名稱的範疇中（Hitt and etc.,2000），最先提出互補性資產此一名詞的Teece（1986）更強調和製造、配銷相關的能力，認為EMI 在電腦斷層掃瞄技術上因缺乏行銷通路這項互補性資產與能力，而被追隨者奇異醫療取代成為市場領導者；而Rothaermel（2001）也以生技製藥產業為例，認為產品實驗、測試與檢驗、FDA 審核相關行政管理、行銷與配售等屬於技術開發過程與輔助性質的互補性資產與能力，才是讓創新得以成功地轉化為暢銷商品的主因。因此企業無不積極以各種方式從外界取得本身所沒有的互補性資產與能力，或建立接觸這些資產的穩定管道，這種以自身缺乏的互補性資產與能力、而非以強化既有能力作 20.

(31) 為外部資源獲取策略考量重心的作法在實務上相當普遍（Shenkar and Li, 1999）。以下分別舉例幾個主要互補性資產與能力的類別與特性：（1）互補科技技術與能力：一方面由於產業間的界限逐漸模糊，某項最終產品經常需要數種原屬不同科技領域的技術共同灌注，才能成功地推出新產品；另一方面在競爭環境經常更動的情況下，常致使企業需要不斷在相關或差異極大的技術領域尋找各種不同的發展可能性，無疑地促成各種技術領域的搭配和整合機會，從而降低業務的僵固性，增加策略彈性與適應環境變動的能力（McGrath, 2001），這兩項因素皆促成核心與互補性科技技術與能力相互組合的機會。（2）行銷能力：通路零售位置、銷售系統、人員（精明的銷售團隊、激勵和銷售團隊文化）、庫存與倉儲系統、品牌建立與維繫等技術與能力，皆可能是支持核心技術與能力充分發展的重要力量，例如：海外市場的當地資訊和運作方式常掌握在少數傑出的當地企業手中，國際企業為了取得與當地廠商相同的競爭立足點和市場熟悉度，需要以各種管道獲得地區性或特定地點內的市場和該地廠商資訊（Almeida, 1996）（3）製造能力：製造活動對技術應用與產品發展方面具有舉足輕重的地位，在著重製程創新的典範期更是如此，例如：以取得成本降低為主要利益考量的製造環境流程管理，為了使污染防治與環境科技的核心技術與創新能夠發揮預期功效，需要有讓環境流程技術得以充分發展的製造流程與應用活動相配合（Christmann, 2000）。（4）其他能力：財務資源、顧客服務、最終消費者關係等技術與能力，也是可能對核心技術與能力的商業化與獲利能力有重大影響的互補性資產與能力，例如：掌握與最終消費者互動與溝通的有限管道，是獲得技術創意和改善訊息的重要方式，尤其在核心技術發展路徑尚未明朗的階段更需要依賴這項資產（Kash and Rycrift, 1999）。 21.

(32) 三、互補性資產與能力輔助核心技術與能力創造價值. 從以上的名詞定義可以彙總成兩項關鍵問題：某特定產業中，核心技術與能力是否需要互補性資產與能力的輔助？以及辨認哪些資產和資源才是真正的互補性資產與能力？為了透徹瞭解兩名詞其他重要的概念構面，與兩名詞之間的相互作用特性，因而有必要針對互補性資產與能力如何對核心技術與能力產生影響的原因和方式進行討論。之前一些研究以九O 年代美國金融機構極為興盛的合併案為對象，發現以成本降低為合併目的、擴張經濟規模的案例，相較於互補資源取得型的合併案獲利更佳，分析其原因可能是金融業法令與規定相較於其他產業發展完整，業務或產品之間的劃分與結構清楚，儘管近年來新的金融商品與技術帶來整體產業的革命性變動，但是在法令遠較其他產業積極跟進業界變化的政策制定速度與效能上，仍然可為技術的發展提供一定程度的指引與保障力量，尤指核心技術與能力和互補性資產與能力之間的界面運作規範方面；換句話說，在法令明確規範和積極干涉產業如何進行核心技術與能力和互補性資產與能力相關的策略作為時，就像智慧財產權詳細定義特定範圍內的技術與其他能力的使用權力，此種人為的介入常是廠商可以坐享技術與能力近乎所有利益的前提因素。然而在其他大部分的產業，例如：汽車、航太、電信／電子、生技產業等領域，卻發現取得互補性資產與能力、由各成員提供差異性技術與能力的合資與聯盟型式，是相當普遍的獲取能力和學習機會的方式，業界間也經常發生重組合作成員或調整合作方式的情況，希冀藉此提升能力範圍和知識整合的學習效果，並增加作業、組織和策略上的彈性，以克服這些產業內特有的高度競爭、不確定、法律保護效果有限和智慧財產流動性高的情況（ Dussauge, Garrette and Mitchell, 2000; Liebeskind, Oliver and etc., 1996）。這些產業通常缺乏法令規定和干涉，可能因法令制定速度遠落後於實務界的技術發展，亦即技術與產品環境的變動過快；也可能因想在此產業建立明確的遊戲規則實有困難，此阻礙實可分成兩項因素進行探討： 22.

(33) 1、複雜知識與能力的交互運作當一個產業的知識基礎是複雜且分歧的，專業來源廣佈於原本各自獨立的技術和產業領域，即牽涉到的技術與能力元件數目眾多且之間的關係錯綜複雜的時候，則創新所需要的互補性技術和其他互補性資產與能力將來自眾多可供學習與獲取的地方，創新成果的成功商業化與未來利潤維繫，也緊密聯結於如何有效操弄多種來源的資產管道，這在「系統性」的核心技術與能力上更是如此，這種需要多項要素共同配合才能成功推展、而不能單獨成就有效運作的技術類型，更需要仰賴互補性資產與能力的協助。多項研究已提出學習範疇與尋求知識基礎的廣度（Breadth of Knowledge Base）之重要性，同時還發現結合數種技術領域的核心能力與互補性資產與能力共同運作，可以產生因果之間的模糊性，從而提升和維護既有的競爭優勢（Powell,Koput and Smith-Doerr, 1996; Badaracco, 1991; Bierly andChakrabarti, 1996; Grindley and Teece, 1997）。 2、內隱知識的作用內隱知識指不易清楚表達和傳播、難以形式化的經驗、直覺或洞察力等技術與認知，常深植和鑲嵌於個人價值與技藝、團體和組織互動方式之中，受到激勵型態、管理技巧的深刻影響；與其相對的概念－外顯知識則指容易被電腦操作、文件等工具加以明文化（文字、數字、圖形）的資訊（Nonaka and Takeuchi, 民 86）。兩種技術與知識的移轉方式與傳播難易度有很大的差異，外顯知識可以各種文件甚至網路傳遞明確且一致的訊息，並不一定需要人員的直接溝通交流和親身體驗；反之內隱知識則需要持續涉入和經歷知識來源，才可能認知、理解和融會這種技術與能力，當大部分的核心技術與能力和互補性資產與能力皆屬於外顯知識時，僅能發揮似公共財的競爭效果（除已被智慧財產權清楚保障的部分之外），即所有有心想要取得此種知識的組織皆能以極低的成本完整地獲得，此種技術或能力甚至可以清楚地劃分和拆解為個別要素，並且極為容易地加以處理、移轉和交易（Osterloh and Frey, 2000），例如：產業標準的建立過程或開放標準的採用皆傾向外顯化技術與能力，從而將技術與能力之間的關聯性、運作連 23.

(34) 結方式都清楚地呈現出來，目的在迅速廣佈特定技術的重要屬性讓其他成員接受。因此當核心技術與能力和互補性資產與能力較屬於內隱知識時，愈難探究何種技術與能力最為關鍵、其影響關係又是如何運作等問題。因此當特定核心技術與能力所需的互補性資產與能力數目眾多，各種技術與能力之間的關聯性與交互作用不容易清楚理清，而這些技術與能力大部分又屬於難以明文化表達的內隱知識時，取得此種互補性資產與能力對於廠商在競爭優勢的維護上，應該能夠產生近似法律保障的效果，但是當技術與能力複雜程度低、大部分屬於可用任何資料型式儲存、移轉的外顯知識時，互補性資產與能力對核心技術與能力的保障力量相對減弱，競爭對手能夠相當容易地瞭解各種技術與能力的影響作用，收集和學習各種已外顯化的技術與能力，從而模仿甚至複製先進廠商的策略作為。至於在技術與能力複雜程度高、技術與能力性質屬於外顯知識的類型中，競爭對手一旦理解核心技術與能力和互補性資產與能力之間複雜的運作體系，調配出掌握各項技術與能力來源的最適模式，則仍舊有機會獲取來自核心技術與能力的利益；而在技術與能力複雜程度低、但是其性質屬於內隱知識時，競爭者則必須花費長時間、以內部化等資源涉入程度較深的管理方式，運用適當的管理機制企圖轉化這些內隱的技術與能力至組織營運系統中。表 2-1 技術與能力複雜程度和技術與能力性質對競爭優勢保障程度的影響彙總. 因此在核心技術與能力和互補性資產與能力的共同運作之下，使技術與能力的複雜程度較高，或技術與能力性質大部分屬於內隱知識的時候，就能夠創造近似有法律嚴密保護的效果。此種複雜性與內隱知識的交互作用，致使技術與能力的模 24.

(35) 糊性增加，即使模仿者已克服未來成果與技術的不確定性，並採取跟隨較多公司使用的方法（頻率式模仿）、跟隨較大或較成功公司使用的方法（特徵式模仿）、跟隨其他公司已成功使用的方法（結果式模仿）三種獨立運作的組織間模仿方式，甚至採取模仿特質較接近的公司等社會學習（Social Learning）方式來選定模仿對象，並觸發和增加其搜尋創新和新機會的行為，但是仍然不清楚應該從何處開始學習，更不用談如何從眾多內隱的知識來源中萃取、吸收重要的技術與能力（Haunschild and Miner, 1997;Kraatz, 1998; Greve and Taylor, 2000）。因此對於多數產業而言，互補性資產與能力具有重大的策略重要性，就如同Teece （1986）所認為的，廠商在缺乏必要互補性資產與能力挹注的新產品發展過程中將會面對重重困難，最終可能發現無法從創新技術中贏得利潤，因為產品獲利與競爭優勢已被尾隨其後、先行掌握互補性資產與能力的模仿者或占有互補性資產與能力的廠商所瓜分。多項實證研究已分別從醫學用影像產業的創新者與後進入者（Morone, 民83）、資訊科技（IT）應用於零售產業等現象，來描述此種競爭態勢（Powell and Dent-Micallef, 1997）。. 上述分析討論互補性資產與能力的初始建置與選定情況，但是也不能忽視互補性資產與能力和核心技術與能力之間發展路徑的相依性（PathDependencies）議題，初始狀態會經過一連串學習、重新評估、重新調整的互動過程不斷重覆循環；也就是說，初始狀態的些微差異可能會導致廠商行為和認知的不同演變進程，因而產生不同的做中學效果與自我增強的循環（Doz, 1996; Kumar and Nti, 1998），這些之後的演變將會進一步強化和擴大廠商間策略與表現的後續差異。這種隨時間經過逐步累積和穩固的過程，會藉由企業不斷投入各種人力、物力財力等資源的實際作為，經由個人才智（IndividualIntelligence）與組織才智（Organizational Intelligence）的緊密互動，一方面以初進入產業之時即具有的本身經驗，另一方面以在企業發展過程中自作業營運和產業競爭兩方面所不斷累積的經驗，而在組織慣例和認知兩方面形成持續的演化（Glynn, 1996; Lei, Hitt, 25.

(36) and Bettis,1996; Raelin, 1997）。其中在作業營運面的經驗可以鼓勵組織在之前發展路徑上（backward-looking）進行與目前作為有關的經驗搜尋與學習，從而增加之後作業僵固性較高的「開發性」作為；而產業競爭面的經驗則鼓勵組織搜尋變異較大、範圍較廣的各種可能性（forward-looking），從而增加之後僵固性較低的「開拓性」作為（Ingram and Baum, 1997; Gavetti and Levinthal, 2000; Crossan,Lane and White, 1999）。此處特別著重於如何將作業營運面的學習轉化為企業的基本假設，從而在相關技術與能力領域中打造一個較為堅實的競爭堡壘。從以上的分析可以瞭解，由知識的複雜性與內隱性兩項特質，共同構成核心技術與能力和互補性資產與能力關係的初始狀態，經由組織資源投入、經驗學習的一連串過程，形塑出各企業不同的技術與能力配置與連結方式。. 四、互補性資產與能力之連結模式運用交易成本理論於互補性資產與能力的管理模式研究中，如同一般商品可以市場交易方式取得和控制，互補性的技術與能力也能由供給和需求兩方面共同決定的市場交易方式來進行連結與管理；然而對於眾多具有不確定、複雜、隱藏和累積等特性的互補性資產與能力，單以市場交易進行管理並無法幫助企業適當地運用這些資產，因此在高額交易成本的影響之下，自行發展的內部化管理成為另一個極端的資產連結方式，希望藉由內部控制來降低交易成本，提升運作效益。但是在很多情況下，組織內部的資源、管理和其他能力皆不足以充分支持資產全面內部化的發展方式，因此介於中間的眾多合作型式就成為替代的考慮選擇（方世杰，民87），Badaracco（1991）甚至以「模糊的疆界（Blurred Boundaries）」來形容此種多樣化的連結方式對組織範疇所帶來的擴張效果。這些從合約、聯盟到合資的程度不一、具連續性的聯合方式，皆是以知識的串聯與互補為主要的策略考量，認為以技術和能力為考量觀點的組織結合型式與結構，尤其是互補性資產與能力的搜尋，是激發學習和成長的關鍵，也對企業的技術學習廣度與之後的財務表現有很大的幫助（Shenkar and Li, 1999;Powell, Koput and Smith-Doerr, 26.

(37) 1996; Zahra, Ireland and Hitt,2000）。在探討自外界引進技術與能力、建立通達技術與能力管道的相關研究中，通常以股權涉入程度和合作互動程度（或決策掌控程度）兩項準則來區分各種關係的緊密性（莊正民，方世杰，民90），以下分項討論市場交易、合作與內部化三個主要資產與能力的管理模式：一、市場交易指對互補性資產與能力採取股權涉入程度低、合作互動程度也低的結合方式，包括單純以制定授權契約來掌握互補性資產與能力的管理方式。二、合作 Liebeskind、Oliver 等學者（1996）以新興的生技公司為研究對象，發現這些公司的研究人員絕少單純地使用市場合約，並皆與許多組織（一方面與製藥、化學等大型企業，另一方面與大學機構內的科學家們）建立合作關係，這種擴張組織疆界的社會網絡相較於市場與內部組織階層式管理，更可以提升技術與能力的學習、整合和彈性，例如：Makhija 與Ganesh（1997）就以合資關係探討控制與學習之間的交互作用，認為合作雙方的對稱性與需求會不斷地藉由重新談判來影響雙方認知到的談判力量，進而影響控制過程，最後則影響雙方不同程度的學習情況和合作成果（Doz, 1996）。合作模式可以大致分類為聯盟與合資兩種型式： 1、聯盟指對互補性資產與能力採取股權涉入程度低、但合作互動程度較高的結合方式。 2、合資指對互補性資產與能力採取股權涉入程度高，同時也具有較高合作互動程度的結合方式。在一項針對中國上海90 家尋找合作對象的製造業進行的研究中，就發現涉及權益投入的合資關係（Equity JointVenture, EJVs），相較於僅運用合約進行控制的關係（ContractualVentures, CVs），是組織間移轉內隱知識等互補性資產與能力的主要方式（Shenkar and Li, 1999）。 27.

(38) 三、內部化（包括購併行為）數種知識領域的最大整合效能，是發生在結合兩項內部掌控的專業能力，或是在一項內部專業結合另一項外部專業來源的時候（Bierlyand Chakrabarti, 1996），過去幾項研究皆試圖探索由組織內部全權處理技術與能力學習的效率和效能問題（Nonaka and Takeuchi，民86; Szulanski, 1996; Newman, 2000; Glynn, 1996; Raelin, 1997;Hanssen-Bauer and Snow, 1996）。. 五、互補性資產與能力連結模式之決定因素. 本研究認為評斷互補性資產與能力連結模式的標準為「核心能力與互補性資產與能力之關係（互補性資產與能力之屬性）」與「互補性資產與能力之預期相對競爭性」兩項，認為複雜且內隱的核心能力與互補性資產與能力之關係，再加上難以迅速轉變的投入資產與決策的僵固性（即無法迅速且有效地趕上競爭者的互補性資產與能力建置速度），將造成有意模仿的廠商產生較高的不安與不確定性，從而帶來握有關鍵互補性資產與能力的廠商較大的競爭優勢。因此競爭表現的關鍵問題在台灣廠商是否能依據此兩項準則，來分辨並以適當的資產發展方式掌握住這些關鍵的互補性資產與能力。 1.核心技術與能力和互補性資產與能力之關係（互補性資產與能力之屬性） Teece（1986）將互補性資產與能力分成三大類：（1）一般化資產（General Assets）指不需要為特定創新技術（即核心技術與能力）特別修改和調整的一般目的資產；（2）專屬化資產（SpecializedAssets）指創新技術與互補性資產與能力之間存在單向依賴的關係，包括：互補性資產與能力單向依賴核心技術與能力，和核心技術與能力單向依賴互補性資產與能力兩種類型；而（3）雙邊專屬化資產（Co-Specialized Assets）則指雙方擁有相互依賴的關係。呼應本文之前提及對複雜技術與能力和內隱知識的討論，本研究認為核心技術與能力和互補性資產與能力之間的專屬化程度，主要取決於三項條件：法令與規定對技術與能 28.

(39) 力的完整保護程度、技術與能力複雜程度（複雜或簡單的技術與能力）、技術與能力性質（屬於內隱或外顯知識）。由於本研究假定在大部分的產業（除以上提及的金融相關產業之外）中，法令與規定皆難以明確且有效地保障企業既有的技術與能力不被競爭者模仿或複製，因此研究將特別著重於後兩項條件的探討，也就是「技術與能力複雜程度」與「技術與能力性質」兩項影響變數，認為當技術與能力複雜程度愈高、技術與能力性質大部分屬於內隱知識時，則互補性資產與能力對核心技術與能力而言的專屬化程度愈高（也就是說，此時核心技術與能力愈加依賴互補性資產與能力），因此將核心技術與能力和互補性資產與能力之間的關係分為四大類型和程度：一般化關係、專屬化關係（互補性資產與能力單向依賴核心技術與能力）、專屬化關係（核心技術與能力單向依賴互補性資產與能力）與雙邊專屬化（雙向依賴）關係。 2.互補性資產與能力之預期相對競爭性然而單獨探究核心技術與能力和互補性資產與能力之間的關係，並不能完全解釋資產連結模式的差異選擇，否則國外大廠應會積極鞏固和吸納所有重要的互補性資產與能力，導致內部化與合資聯盟之間將呈現極度不穩定的情勢，尤其可能發生合資型式被購併型式（一種內部化作法）所替代，也無法充分解釋現今台灣許多廠商在互補性資產與能力上的建置成果，因此本研究認為應該加入「互補性資產與能力之預期相對競爭性」這項評斷標準，來綜合考量廠商的互補性資產與能力管理決策。亦即分別考量各項互補性資產與能力在產業中的分布情況，以過去、現在、未來的時間觀點審視目前特定廠商相對於競爭者（包括：直接競爭者和握有互補性資產與能力的其他廠商）的資產發展與累積狀況，以展現特定廠商相較於競爭對手，在互補性資產與能力的獲致、建構與維繫上所表現出來的效率與效能。尤其重視產業中「未來」的資產與能力掌控情況，因為未來表現是過去、現在決策作為與資源投入的預期展現，事實上互補性資產與能力的預期相對競爭性即是之前企業內部化學習與努力的成果。Cohen 與Levinthal（1990）所提出的「吸收能力（AbsorptiveCapacity）」，正是指出此種特定企業從歷史發 29.

(40) 展、經驗與擅長中累積對未來競爭與科技能力（包括相關度互異的技術與能力）的發展保證，使企業能夠認清新資訊的價值、處理吸收並應用它至具有商業價值的地方（Lane and Lubatkin, 1998; Bosch, Volberda and Boer,1999; Barkema, Bell and Pennings, 1996），例如：Kim（1998）以韓國Hyundai 汽車公司為研究對象，探討企業獨立發展吸收能力的策略重要性，該公司利用主動設立結構性的轉折點（ConstructedCrises），以作為努力方向的策略指導工具，因而引領組織經歷複製性的模仿、創造性的模仿，到最後的真正創新三階段的學習過程。因此「互補性資產與能力之預期相對競爭性」實則呼應本文之前提及、互補性資產與能力和核心技術與能力之間發展路徑的相依性（Path Dependencies）觀念，認為由個人、團隊、組織運作和學習產生的做中學成果，與自我增強的循環演化，是擴大廠商之間互補性資產與能力建置策略與成果的主要差異因素。因此「互補性資產與能力之預期相對競爭性」的主要概念應該包括下列四項要素，而此四項構面也將會持續運用至之後個案分析的佐證工具，並引進量化研究的題目設計概念中：（1）目前特定廠商已累積何種程度的互補性資產與能力；（2）目前競爭廠商已累積何種程度的互補性資產與能力；（3）目前與競爭廠商累積資產的差距（領先差距或落後差距）；（4）需要投入多少資源（資金、人員、設備）與時間才能趕上競爭對手未來的互補性資產與能力累積程度，或是需要投資多少資源與時間才能繼續維持目前領先的資產累積優勢。. 姜禮煌（2003）根據學者對虛擬企業的相關研究，整理出虛擬整合具有目標整合、資訊科技、資源配置及網路架構等四個不同之導向，茲將其彙整如下：. (一) 目標整合導向 Davidow and Malone（1992）指出虛擬企業組成方式是不具固定型式的，不 30.

(41) 同成員為達成共同目標而進行各項價值活動，以提供產品或服務的虛擬組織架構。即因應顧客需求，快速結合供應商、經銷商、零售通路，甚至是終端使用者，共同達成滿足顧客需求的網絡關係。換言之，其組織是沒有固定形式的。 Martin, David, Tom, and Morris（1996）認為新產品的設計與製造，常需要匯集許多專業人才與專業能力，當企業需整合其專長來發展新產品時，此整合過程即稱為虛擬整合。Su and Poulin（1997）指出虛擬整合是數家企業為了達成一致的目標，所採取之技術性資訊連結而形成的暫時性組織。Bultje, René, Wijk, and Jacoliene（1998）認為虛擬整合係將散佈不同地區之個人或組織，為達成共同之目標，匯集其核心能力與資源而形成之暫時結合。虛擬整合的成員彼此地位平等，藉由資訊科技技術之連結，連繫與協調彼此之所有活動。. (二) 資訊科技導向 Davidow and Malone（1992）認為虛擬企業可以藉由資訊科技，提供各種虛擬產品與服務。即企業可運用資訊科技與外包，取得或創造各種非企業本身所具備之能力，以提供產品與服務。Bleecker（1994）認為藉由電腦與通訊技術之應用，企業可以集合多數成員，組織形成合作網絡，此網絡可結合原來分散於各地、不同所有權之資源，彼此合作，此即虛擬整合。 Whitehair and Campbell （1995）指出虛擬企業可採用自動化控制系統，透過網路技術來執行整個流程的運作與合作。Monge and DeSanctis（1999）認為在不同地區、不同功能與不同文化的各個成員，可以藉由電子通訊形成短期、動態的合作關係，此類型之合作關係就是虛擬整合，即使各成員之特質互異，但藉由資訊科技之助，可將各相異之成員結合成共同體。. (三) 資源配置導向 Davis and Darling（1995）指出虛擬組織可快速反應顧客之需求，企業可將非專業之產品或服務外包，專注於提高本身所擁有之核心能力。因此，能夠快 31.