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手機之利基市場，在經歷將近 10 年手機產品慘淡經營下，已能開發出高品質且 具突破性，並於各國家手機通路有曝光空間和關注度的產品，以昭告市場接下來 個案公司在智慧型手機會有一席之地再站起來。
二、 主流型
(一) 手機式平板(phablet)─主攻手機零售通路(TCR)
因為與 Google 合作 7〞wifi 平板在全球成熟市場熱銷，加上 10〞2 合 1 變形 平板，協助個案公司打開平板電腦並登上全球第三~四名的地位。雖然在全球平 板已取得一席之地，整體出貨規模已躋身 Android 系統領先群，然而在手機領域 選擇不與一線大廠正面廝殺。而在新興市場是以 7〞平板為需求主力，卻無法在 三星和白牌機上下夾擊的競爭。因此，在年初與 Intel 合作推出一款介於大手機、
小平板的中間地帶--創新平價式 3G 可通話 7〞手機式平板，299 美金的售價，將 手機和平板的功能應用發揮到極緻，同時能得到 Intel 在市場上的行銷推廣補助。
另外，因為新興國家(如東南亞、印度、中東等)的手機和平板主要通路在於手機 零售店(TCR)，有了手機式平板和 2 合 1 平板式手機兩大產品主軸，以便於開拓 這些對個案公司來講是全新的手機通路領域。
第三節 區域總部之組織與運作制度 區域總部
區域總部(TPM)的組成是以專人負責照顧數個不等國家的筆記型電腦和平板 電腦業務，通常資深 TPM 會負責重要性高或較成熟型國家，所以這些人如有曾 任國家負責人(BDM)或國家產品經理(CPM)的經驗較為適合；而業務經驗比較少 的 TPM 則會負責重要性低或剛起步國家。TPM 角色為管理所負責國家之產品 4P 策略與銷售規劃，並擔任母公司事業群與子公司間協調和整合的角色。另外，為 因應子公司業務工作的多元性，在 TPM 組織內架設有產銷(planner)、客服、專屬
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配件、策略性夥伴、招募、店面體驗、經營管理(controller)等功能單位，由負責 國家之 TPM 兼任或專人負責特定功能，以管理並解決子公司相關的業務瓶頸。
因為全球業務組織趨扁平化(16 個次區域)，區域總部必須要能分擔全球業務負責 人的管理工作，需要能全方位與母公司管理高層、事業群、各功能單位和子公司 等單位合作(圖 5-2)，訂好目標、策略、擬定戰略、協助執行和監督等，並隨時掌 握與反饋各地市場競爭者動態。
圖 5-2 區域總部與母公司事業群、功能單位和子公司等單位合作示意圖
一、授權程度
(一) 平衡母公司全球整合與地區回應( local touch )
母公司欲推動新政策或因應全球/區域市場競爭狀況而擬出對策時，經常子 公司的反應會是:”該市場因為當地特定狀況或市場結構(通路、競爭者狀態)不同 而難以推行”。這時候區域總部會先釐清母公司政策在該區域的可行性與彈性為 何，導入國家順序，子公司推動之必要性及有可能的困難，資源是否足夠因應，
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另外，對次區域或子公司中業務執行力或成長力較高者(如；東南亞--泰馬越 印尼)，或市場重要性有策略性指標(如印度、日本)，或尚未跟上區域平均業務水 平之新興市場(如非洲、中東等市場)，區域總部會依據子公司業務計劃予以適當 分配資源(貨源、交期、行銷預算、母公司人力派遣等)，採 country mix 管理(例如，
資源多、能力高者來支援資源少、能力低者)，或向母公司經營高層尋求更多支 援協助。
(二) 針對次區域或子公司的特定需求尋求母公司資源支持
針對大環境/產業環境/競爭環境有重大變化，以致子公司無法單獨因應時 (例如日本，澳洲 2013 年當地貨幣急貶，印尼無預期性政府修改進口法令)，市場 需求有重大轉變 (例如競爭者聯想在某次區域如東南亞或國家如土耳其以傾銷 搶攻市場佔有率而影響子公司正常營運時)，得依照財務衝擊程度之模擬來提出 策略因應方案與預算需求，以尋求母公司事業群(BU)或經營高層支援。另外，區 域總部也會利用開源節流的觀念，去調整子公司部份產品組合，增加銷售高毛利 產品機會，減少低獲利機型，亦或請通路客戶降低通路利潤以因應困局，或是該 期間減少行銷預算投放，以平衡財務損益。
(三) 新產品開發的市場意見蒐集、諮詢與決策
當有創新產品開發時(new project kick off)，方案要能有業務需求量預估與市 場接受性評估才能確保日後開賣成功。研發單位會有零組件廠商規格趨勢之能見 度，但是市場可能之反應則由區域總部負責研判，同時與次區域協調人與子公司 諮詢、模擬市場反應與競爭者相對應產品競爭度，或蒐集通路意見領袖之意見，
以評估該方案對各國家的貢獻度與修正方向，做為產品開發人員定案與備料判斷 之依據。同時，區域總部也於適當時機向策略性夥伴(如 Intel 或 Microsoft)提案，
以爭取上市聯合行銷(Joint-marketing)補助，於銷售前規劃好外部資源開發，在新
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圖 5-3 區域總部與母公司產品事業群等單位之運作關係圖
(四) 執行母公司政策指令
母公司經營高層或是全球業務負責人對子公司有新政策指示時，通常會請區 域總部去跟子公司溝通、評估可行性、監督執行狀況並回報母公司。例如，母公 司計畫針對通路客戶全面導入將"庫存價保"改為"售後返點"制，以改善內部相關 人員工作效率、降低價格調整的頻率與減少子公司在財務報表衝擊，即是以區域 總部為執行單位。因為全球業務體系扁平化的關係，透過區域總部來執行可提高 政策導入之溝通效率，避免母公司須面對全球 16 個次區域或是直接對各子公司 的狀況出現。
三、資訊流
(一) 擔任外部策略夥伴、母公司各事業群或功能單位對區域主要的溝通橋樑，也 是母公司區域策略執行窗口和整合者
在多角化產品經營策略下，業務端(區域總部，次區域與子公司)須面對公司 內部眾多功能單位(如 BU、RD、MKT、Finance、logistic、MIS 等)多重溝通，才
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能順利推動業務或新方案。因此，各功能單位通常會以區域總部為業務溝通窗口，
藉由意見反饋來做為業務端意見依據。而區域總部或次區域總部也須整合各子公 司意見或整合該區域整體意見，以抓大放小的概念來擔任與母公司溝通橋樑。在 與策略夥伴(Intel 和 Microsoft 等)的溝通也是如此。另外，區域總部會於每季舉辦 業務檢討會議(quarter business review)，並邀請相關策略夥伴與母公司功能單位至 市場與子公司進行面對面交流。
(二) 對子公司產品 roadmap 更新(對下)與子公司反應回饋 BU(對上)
產品藍圖(roadmap)在每季會有機型轉換(model transition)與關鍵零組件(key part)更新等升級演進，區域總部要能瞭解母公司規劃重點、戰略方針與成本變化，
並能事先對各國家銷售屬性與市場偏好隨時掌握，以訂出初版區域產品組合規劃。
再向次區域與子公司蒐集下一季度產品組合、銷售額和穫利目標等模擬與預估，
並從通路客戶蒐集競爭者可能會有的攻略方案以做為調整依據，最後回饋給母公 司做為未來業務和財務之能見度，母公司 BU 並據此規劃工廠廠能與備料等營運 準備。再者，如果全球或區域預估新季度銷售目標不佳時，則母公司會採取相對 應方案(例如增加財務或行銷的預算支持)來補強競爭力不足。
(三) 跨次區域內部能力和知識流通媒介
次區域與各子公司因為各自市場或通路等屬性不同，而有組織或業務模式的 運作差異、導入創新作法與對競爭對手攻勢的因應之道。區域總部會藉由對子公 司的掌握度高而瞭解各類市場子公司不同的管理方法，所以其角色是分享子公司 管理能力成功或失敗經驗，並協助評估其它子公司導入可行性，以提昇整體子公 司的業務與管理能力。同時，對業務發展階段初起步國家(如非洲、中東等開拓 市場經驗)或是子公司新任次區域協調人(sub-regional head)、國家業務負責人 (BDM)、國家產品經理(CPM)，也由區域總部協助分享其它子公司業務運作與管
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(Primary data)，調研機構 IDC、Gartner、GFK 等市場銷售紀錄(Secondary data)，與 母公司從零組件供應商(vendor)、代工廠、外部策略夥伴(Intel、Microsoft 等)探詢 到的競爭對手資料加以分析研判，進行對上(BU，top management)，對下(子公司) 的戰術擬定和市場反擊模擬因應，讓區域總部成為市場資訊貫穿母公司和子公司 kit)、每週產品新知(weekly news)由事業群向區域總部、子公司產品經理及行銷人 員溝通，由這些子公司人員傳遞給內部的通路業務與主力客戶業務，再由這些業‧ 國
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務介紹給代理商、中盤商(sub-distributor)、經銷商和零售商等銷售最後一哩路(last mile)。如果訊息在中間傳遞過程就開始掉棒(圖 5-4)，則很難使產品特色能真正讓 前端銷售人員或最終用戶清楚瞭解。因此，產品訊息貫穿要有”防呆式”設計 (fool proof)(圖 5-5)，惟有多加幾層保險，例如，行銷佈置物、官網等傳遞設置完 善，讓子公司貫徹執行力，加上對通路客戶之間能使其取得產品相關資料的線上 平台設計，和對通路銷售人員產品知識測驗與獎勵方案，才能讓這些銷售話術真 正落實於最末端銷售人員。
圖 5-4 一般產品訊息傳遞至消費者狀況
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圖 5-5 防呆式產品訊息傳遞設計 四、價值活動
(一) 區域總部協銷功能之建立-客服/招募/門店體驗/行銷/財務稽核
依照區域總部組織圖(圖 5-6)，除筆記型電腦、平版電腦依國家別有專人負責 產品業務外，還加上功能負責人(有些是由負責看國家之 TPM 兼任)，例如，增加 專人負責區域內之系統配件、產銷、行銷協調、招募培訓、門店體驗、客服維修 和財務稽核(controller)等功能窗口，來確保各子公司能與母公司相關功能單位溝 通運作無虞，以維護業務品質並提升整體競爭力。區域總部在擴充功能性上愈趨 完整，組織逐年擴編以因應產品線增加與管理功能強化之需要。
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APAC TPM Organization Chart
NB Tablet Fulfillment Commercial Accessory Service Vendor
Relationship Controller Recruiting Shop experience /
Live Demo
B JP/KR/ZA/IL
I VN/MY/SG/PH
E (acting) NB
Q Credit Note
J (acting) Training C (acting)
SG/IN
J IN/IL/HK/ZA
F (acting) NB
R marketing fund
K (acting) Process D
VN/MY/UAE K KSA/EG/BD&LK
G (acting) NB E
HK/EG/BD/LK L
UAE/BH I (acting) Tablet
F Africa
M
KR/Africa M (acting) Tablet
TPM Head
A - leader O
ANZ/TH/ID D (acting) B (acting) P - leader
Income Statement
G (acting)
Recruiting N (acting) H - leader
ANZ/JP/TR/ID/TH C - leader C (acting) NB
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