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要求其經營模式改為量力而出，對筆記型電腦更改策略為追求獲利成長(開源節 流)，同時須縮減人力支出，加速商用市場與桌上型電腦經營，並佈局電子商務，
引導該子公司改變經營體質。
第四節 對區域總部、次區域協調人與子公司運作之建議
一、 對子公司之授權管理
1. 母公司欠缺具有對子公司稽核能力之監督者，原先只有國家負責人自我稽核 (內稽)為主。如果增加區域總經理(Regional General Manager)(圖 6-6)，統籌管理區 域總部(TPM)和次區域協調人，並設立經營管理者(business controller)和行政管理 者(administration controller)，對子公司之稽核能力增加，則對次區域協調人的授權 程度可相對提高，是未來要走的方向。
圖 6-6 增設區域總經理、經營管理者和行政管理者
2. 子公司原先非採取絕對績效制，欠缺對於獲利盈虧之精算能力和具絕對 授權之管控力。所以，原先由區域總部對國家之獲利管控，現可藉由區 域總經理指派經營管理者(business controller)(圖 6-6)對國家進行損益表
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動態監督、強化子公司之系統管控工具和訓練國家負責人對損益表管理 之能力，讓多數國家能自我管理。
3. 各國家的獲利盈虧績效，會因為母公司對區域或國家之產品底價透明度、
各國家對客戶報價之核決單位、各國家在銷折(Credit note)和費用申請之 核決單位、子公司之報價與獲利管理工具是否完售等因素有所影響。對 於國家在產品盈利之管控和責任歸屬單位是隨著不同時期 (表 6-1)，由 母公司 BU、區域總部、次區域協調人和國家業務負責人等順序逐漸授 權，其往下授權的主要考量在於全球報價管理制度是否完善、因地制宜 之必要性、反應市場競爭之時效性和子公司自我管理之成熟度來決定。
例如，在 2008 年底因為金融風暴個案公司產生虧損後，即發現主要原 因在於母公司 NB BU 對產品底價不透明和無系統性之人為管控，造成 當市場景氣反轉時區域總部或國家反應速度過慢，同時各國家下單價格 也無系統工具可管控。於是在 2009 年 NB BU 以 Pricer 系統來提供給區 域總部有產品底價之透明度，讓區域總部得以用國家組合、產品組合的 方式讓國家之訂價更有價格彈性以因應市場競爭，同時業務端也成立以 國家和產品區別的損益表(Income Statement)系統來監控各國盈利。在 2014～2015 年期間，為因應子公司運作日趨成熟和市場競爭益形劇烈，
個案公司更決定進一步因地制宜的授權，讓次區域協調人和子公司業務 負責人有產品底價透明度、產品訂價權、產品組合、銷折與行銷費用自 我管理之彈性空間，同時由區域總部之 Controller team 來監控國家獲利。
2015 年時更是設立區域總經理，以期能整合區域總部、次區域協調人 和子公司業務負責人之運作，使獲利管理之權責劃分上更有綜效。
表 6-1 國家獲利管控和責任歸屬演進一覽表
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4. 因為管理要有效率化，母公司應該要統一對各國家有共通業務績效和管理指 標(Dashboard)？還是應該考量各國市場複雜性而有因地制宜之必要性，仍要對不 同能力的子公司(貢獻型、黑洞型或執行者)分開個別管理？其實，改為統一 KPI 指標讓個案公司各階層管理者有統一標準可依循是既有的發展方向，同時將區域 總部管理子公司業務盈虧的方式改為授權給次區域協調人來管理，區域總部的角
2004年以前2005~2008年2009~2013年2014~2015年 母公司對各國報價管理方式BU全球統一報價, top downBU分區域報價, top downBU以Pricer系統傳遞產品底價，區域 總部審核各國訂價 bottom upBU以Pricer系統傳遞產品底價，區域 總部審核各國訂價 bottom up 子公司業務對外報價權限母公司BU控制各國報價區域總部審核各國報價區域總部審核各國產品組合、報價， BU成本對區域總部透明區域總部審核各國產品組合、報價， BU成本對區域總部透明 子公司銷折/ 費用管理權限均由母公司決定銷折: 區域總部決定 行銷費用: 母公司決定銷折: 區域總部決定 行銷費用: 母公司決定銷折: 區域總部同意/子公司自我管理 行銷費用: 子公司管理 國家報價/ 獲利管控工具BU人為控制BU人為控制BU Pricer系統管理產品底價, 業務端 Income statement系統管理國家獲利, BU Controller監控國家獲利
BU Pricer系統管理產品底價, 業務端 Income statement系統管理國家獲利, BU 與 區域總部之Controller team同 時監控國家獲利 國家產品盈利管理母公司負責控管國家獲利國家因地制宜報價，母公司控制 區域穫利國家因地制宜報價，區域總部管控國 家獲利國家因地制宜報價，次區域協調人/ 子公司負責人管控國家獲利 母公司BU管控各國獲利管控各國獲利管控各國獲利 (2009~2011年) 管控區域獲利 (2012~2013年)管控區域獲利 (2014年) 管控全球獲利 (2015年) 區域總部管控各國獲利 (2012~2013年)管控各國獲利 (2014年) 區域總經理管控區域獲利 (2015年) 次區域協調人管控次區域/ 國家獲利 (2015年起) 子公司負責人負責國家獲利 (2015年起)
負責國家P&L單位
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色仍是做為母子公司之溝通橋樑。建議應該先建立好全球通用的管理標準-KPI 和 Dashboard，再依據各子公司狀況和能力不同進行各國授權等級微調，以拿捏 對次區域協調人和國家負責人不同程度之授權管理，並由經營管理者(business controller)對次區域協調人和國家負責人提供國家損益表進行動態監督。
二、 子公司運作
1. 子公司人事制度缺乏像母公司之完整制度規範，建議請母公司人資單位設立 轄下區域專人與區域之行政管理者(administration controller)負責整合子公司之人 事制度。
2. 強化子公司線上管理系統，需要有更多系統化建置且能與母公司系統串接。
因為母公司線上系統開發之產能、速度有限，建議對於子公司所需求之管理次系 統(sub-system)（例如，針對各式業務人員之 KPI 考核系統），在母公司評估可適 用大多數國家後授權某能力較高的國家自行開發，但在開發時要求最後必須要能 整合進母公司主系統。
另外，為了能克服線上系統導入子公司遇到人員抗拒之適應性問題，應先找 各區域一至兩個子公司試導入(pilot run)以求新系統順暢，並由母公司對次區域協 調人設定 KPI 以追蹤導入進度和成效。
3. 次區域協調人和子公司負責人為業務背景出身，欠缺針對行政營運專長能力 之培育，建議依次區域複雜度不一，可由區域或次區域設立行政管理者
(administration controller)來訓練和協助子公司管理行政事務。
4. 子公司成立之主要目的仍是在於拓展業績成長，子公司負責人也要能整合當 地客服單位進同一管理體系，成為該國家最高的作戰調度總指揮，建議區域總部 對區域客服主管、國家負責人對子公司客服主管進行矩陣式考核，以落實前線指 揮體系能協調業務端需求。
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1. 子公司組織擴編跟不上新產品上市和母公司新任務指派之速度，所需人力增 補不及，如母公司具新事業高度發展企圖心則人力布建需提早進行。建議母公司 每季與子公司溝通新產品能見度，每半年重新編列人力需求計畫，將人力增補列 為次區域協調人和國家負責人之 KPI。
2. 區域維修能力跟不上業績成長需求與新產品擴增之速度，須提升客服品質與 維修產能。建議可利用維修點外包或獨立出另一家自負盈虧公司以改善客服成本 競爭力；為改善區域維修料件運補、強化維修良率，聯結母公司物料規劃和物流 體制協助維修料件調撥管理。
3. 因應物聯網崛起之時代，隨著個案公司相關新產品推出（例如穿戴式手錶, internet TV 等），建議區域總部和子公司應及早儲備相關背景之人力以因應 3C 產 業轉型之卡位，同時挑重點國家(例如：澳洲、日本、台灣、新加坡和香港)導入 而非全面開賣。
四、 人才培育
1. 國家負責人和優秀業務將才之職涯規劃，以防止人力流失或被競爭者挖角。
建議進行區域之 A 級人力庫盤點和人評會檢視；培養次區域協調人和國家負責 人的接班人應當成當事人之 KPI；成立區域總部成員與國家負責人或產品經理進 行相互輪調，以改善區域總部成員之前線業務經驗和國家產品經理對母公司運作 及文化之瞭解。
2. 母公司對國家負責人培訓其具獨立業務管理能力。建議舉辦全球或區域之管 理經驗分享(workshop)，針對不同主題找專家來介紹其他國家的做法，以增進國 家負責人和儲備國家負責人之管理能力。
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第柒章 結論與建議
本研究係以「環境、策略和組織」為理論架構，輔以區域策略和區域總部文 獻，以及個案公司區域發展之深度研究，進行母公司、區域總部和子公司關係動 態演進的分析和探討。在研究過程中，特別著重於區域總部扮演之角色和功能，
以影響子公司運作進而達成區域性目標，透過此一理論探討和實務驗證的過程，
以提供給企業管理海外據點之參考。本章整合上述之研究結果，於第一節提出本 研究之結論，第二節提出對個案公司區域總部運作之建議。此外，為了提出本研 究之實用性，第三節則是針對其他公司在發展區域總部時所做的建議，最後於第 四節建議後續可再進一步研究之方向。