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第柒章 結論與建議
本研究係以「環境、策略和組織」為理論架構，輔以區域策略和區域總部文 獻，以及個案公司區域發展之深度研究，進行母公司、區域總部和子公司關係動 態演進的分析和探討。在研究過程中，特別著重於區域總部扮演之角色和功能，
以影響子公司運作進而達成區域性目標，透過此一理論探討和實務驗證的過程，
以提供給企業管理海外據點之參考。本章整合上述之研究結果，於第一節提出本 研究之結論，第二節提出對個案公司區域總部運作之建議。此外，為了提出本研 究之實用性，第三節則是針對其他公司在發展區域總部時所做的建議，最後於第 四節建議後續可再進一步研究之方向。
第一節 研究結論
本文第一章列舉出三個最主要的問題，經過本個案研究之發現如下：
研究問題一：面對高科技產業激烈變動，當母公司擬定新策略或新產品時，區域 總部該如何配合，並協助子公司達成交付任務?
在 3C 產業競爭日益激烈下，區域總部須能協同子公司釐清環境變動程度和 狀況，進而模擬出可能造成之影響，彙整至母公司並共同研擬出可行的因應方案。
而母公司根據自身能耐和資源所構成之核心能力，輔以創新思維所推出新產品的 策略，交給業務單位推到各區域，並進而推廣至各國家。銷售後，在瞭解各國偏 好差異性和產品接受度後，回饋母公司再評估，以檢視是否須修正新產品方向。
這即是區域總部和子公司在區域整合和因地制宜上競爭力的體現，並藉此考驗各 國家對環境應變能力與母公司策略之執行力。而區域總部也要能動態調整好組織，
強化附加功能以因應與母公司各部門和子公司間運作之需要，針對區域、次區域 和子公司業務有規劃、監督執行能力，並能事後檢討修正。
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Marketing/ BU/ Service/ Fulfillment/ Logistic/ Back office/ Top management 能直接對話，
訂好目標並擬定區域和各國戰略，隨時反饋市場最新競爭動態。
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統等），以制度化方式傳承給其他國家子公司，將單點的競爭優勢延伸到全面性，
一個一個國家下去耕耘才有機會勝出。
區域總部也要能動態地連結各國家綜效以提升區域整體業績，這也是引領區 域前進的一種體現。每月或每季會至子公司進行業務審核及市場把脈，將競爭對 手狀況分享給各國，並針對母公司派遣和本地的產品經理進行培訓。
同時，對各國家能隨時掌握獲利程度並彈性管理子公司盈虧/ Plan Ahead &
Quarter Product Lineup / 物流最佳化 / 機型組合，解決國家差異化之產品對戰和 資源分配等問題。每個國家業務狀況是否到位，和子公司的基礎建設穩不穩固很 重要，BusinessModel, Channel, Organization, Product, Price, Logistic, BrandAwareness, Service 缺一不可。
區域總部和次區域協調人可協同建立子公司自我管理能力:
建立區域通用的管理標準，再依據各個子公司狀況各地微調，拿捏不同管理 力道。考慮重點有兩項：
1. 業務子公司的設立，具有負責蒐集市場訊息與找出當地專屬差異，要能挖掘 出競爭者經營型態並找出適合自身的運作模式，由區域總部或次區域協調人 整合。
2. 在決定對業務子公司授權程度多寡之前，要先設計好子公司所須有的基本管 理能力(如下)，可藉此提昇子公司運作效率:
(1) 基本管理能力 Channel Map+ 子公司組織架構+ 每個成員 KPI 與職掌職能 (2)利用線上系統管理與母公司連結以增進子公司運作效率
(3) 業務型子公司要能將訂單/ 報價/ 備料和通路前後段總庫存/ 損益表整 串關聯架起來
(4)子公司要能具備損益表編預算(budget & budgeting)的能力
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研究問題三：因應競爭對手之區域策略，區域總部該如何驅動子公司? 如何讓子 公司去除慣性進而接受改變? 對子公司該如何授權?
現今 3C 產品普及和平價化趨勢，ITC 產業的利潤越來越低。要能精準預估銷 售數字並維護好公司的利潤，母公司除了要有不斷創新—新產品、新市場、新商 業模式─之外，不管是哪種突破，母公司和區域總部都要有企圖心但也要有風險 管控和謹慎心態是非常重要的，才能在這個變化激烈的環境下生存。
面對主要競爭者，常以犀利的價格攻勢或規格優勢(薄利多銷)來達到各國市 場佔有率快速成長。有鑑於此，區域總部要先檢視競爭對手是以單點或是多國全 面性策略，並釐清區域有多少資源可以因應，這就要靠以產品與國家區隔的 Budgetary Income Statement(事前) 與 Rolling Income Statement(事中) 來進行業績 預先規劃(Plan ahead)與業務進行當下的即時追蹤與事後檢驗。這樣做，不僅可以 達到動態的戰略模擬，例如：Product mix(低階產品策略性賠錢搶市佔率，但中高 階來 cover 獲利亦或是 NB 的利潤來 cover Tablet 剛起步時的市場投資); Sub-regional mix(東南亞區域獲利來 cover 南亞印度區因市場佔有率仍偏低所進行該國營銷投 資)；Country mix(台灣、大陸獲利來彌補香港因市場過度透明競爭的虧損)；Channel mix(由經銷商通路之獲利來平衡大型連鎖零售通路所需付出較高之通路成本)。如 區域資源仍不足以應戰，再找母公司評估是否再投入更多資源紓困。
若子公司損益(Income Statement)預估管控可自我管理好，則區域總部可對子 公司給予更大授權，讓前線打仗除市佔率之外，有更大自我決策彈性與更細膩管 理，例如：提昇 3M 管理(Market share/ Mind share/ Margin share)均衡發展，朝心佔 率/ profitable growth 加強。
子公司是否要台灣人來領導方有較高決策權? 或是授權子公司幅度過大(如 local billing)會不會管控失當? 要成為真正國際品牌轉型所必須面臨的一大課題。