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註: 2013 年小筆電(netbook)產品線全球市場急速衰退因而個案公司當年全球 年度成長率低於市場年度成長率
全球 10.5% 100.0% 100.0% -11.3% -17.3% 9.8% 100.0% 100.0%
亞太中東區 8.6% 24.4% 19.9% -8.1% -3.3% 9.1% 25.3% 23.3%
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NB 2012年 2013年
亞太中東區穫利金額 ＊ 2012年所獲利之4倍
亞太中東區穫利率 3.6% 12.6%
個案公司亞太中東區
穫利內部貢獻度 7.2% 22.7%
Tablet 2012年 2013年
亞太中東區穫利金額 ＊＊ 較2012年之獲利狀況增加許多
亞太中東區穫利率 -0.5% 1.8%
個案公司亞太中東區
穫利內部貢獻度 -0.7% 31.7%
銷折 2012年target 2012年result 2013年target 2013年result
NB 10.5% 10.1% 10.5% 10.2%
Tablet 10.0% 9.7% 10.5% 10.1%
行銷費用 2012年target 2012年result 2012年target 2012年result
NB 3.5% 3.2% 3.5% 3.2%
Tablet 1.0% 0.7% 1.0% 0.9%
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(三) 商用元年啟動
(四) 電信零售店(TCR)成為亞太新興國家開拓平板電腦之重點培養通路 (五) 子公司導入以週為單位的損益表追蹤(rolling income statement)。
四、 營運探討
除上述正面績效外，區域總部之運作仍有改善空間：
(一) 人才培育
欠缺國家負責人和優秀業務將才之職涯規劃，應培養次區域協調人和國家負 責人的接班人當成業務負責人之 KPI。
母公司欠缺對次區域協調人和國家負責人培訓其具獨立業務管理能力。
(二) 強化區域總部和次區域協調人組織和管理功能
應建立區域總部、次區域協調人、子公司負責人和產品經理(台籍背景)輪調 制度，滾石不生苔，並提升區域總部人員具有前線業務經驗等人員交流機制。
若子公司損益/盈虧可自我管理運作良好，則區域總部可對次區域協調人或 子公司給予更大授權，讓前線打仗除市占率之外更有彈性與更細膩，例如提昇 3M 管理(Market share，Mind share 和 Margin share)均衡發展，以朝心佔率和 profitable growth 加強。
(三) 子公司運作
子公司非絕對績效制，欠缺對於獲利盈虧之精算和授權絕對自主之管控力。
子公司人事制度(如職級、職等和薪酬制度)缺乏像母公司之完整制度規範。若欲 強化對子公司線上系統能更具有即時性與整合性，則需要更多系統化建置並能及 時到位，同時要能克服導入子公司人員抗拒的適應性問題。
次區域協調人和子公司負責人都是業務背景出身，欠缺針對行政營運專長能 力之培育，次區域協調人或主力子公司可衡量設立次區域或國家級總管理處來因
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不同能力的子公司(貢獻型、黑洞型或執行者)該分開個別管理或是統一遵循 KPI 指標並無明確規範，建議可由區域總部來當作母子公司間整合與溝通橋樑。
例如:
1. 業務子公司設立的角色即是負責蒐集市場訊息與當地專屬差異，要能挖掘出 競爭者經營型態並找出適合自身的運作模式。
2. 母公司要決定對業務子公司授權程度多寡之前，要先設計好子公司所須有的 基本管理能力，並可藉此提昇子公司運作效率:
(1)基本管理能力 Channel Map+ 子公司組織架構+ 每個成員 KPI 與職掌職能。
(2)利用線上系統管理與母公司連結並增進子公司運作效率。
(3)因為是業務子公司型態，一開始就要將訂單、報價、備料、前後段總庫存管理 和損益表要能整合起來連動。
(4)子公司業務負責人利用損益表來編預算(budget & budgeting)的能力要在組織規 模到一定程度例如第二階段, 市場占有率超過 5%以上時開始(圖 5-13)。
圖 5-13 子公司業務負責人編列與管控損益表
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第陸章 現階段區域總部之組織與運作模式
針對上一章 2013 年底區域總部之營運問題，本章再以 2014 年在外在環境變 化甚至更為激烈，母公司因應之產品策略再更新時，來探討區域總部如何進行組 織和功能的動態調整。總共分為四節，第一節介紹現階段外在環境之挑戰，第二 節新產品策略，第三節說明區域總部之運作和功能，第四節則是提出區域總部和 子公司運作模式之建議。
第一節 外在環境之挑戰
一、 大環境
(一) 大陸經濟成長趨緩，對個案公司在中國市場沖擊大
在大陸習近平主席上任後即刻意讓過熱的大陸經濟降温，該年 GDP 成長率 7.4%不若往年強勁，創下 24 年來新低。在 NB 市場也因趨近飽和，同時用戶將 使用習慣，由 NB 轉向行動裝置如智慧型手機，致使 NB 市場衰退幅度達到 15%
以上。因為 NB 市況不佳，加上 Lenovo 利用 online 成立一副品牌進行破壞式價 格攻勢，以致個案公司大陸業績衝擊加大，因此影響公司整體獲利甚鉅。
(二) 各國貨幣波動激烈，匯率風險加劇
因美元走強，下半年急漲，對各區貨幣如歐元、日幣、澳幣和新興市場貨幣 貶值均有激烈波動，也因此衝擊跨國企業獲利許多，尤其對非必需消費品產業影 響更顯著。因為新興市場進行匯率避險的交易成本過高，故匯率避險在這些國家 並不是好做法。因此，匯率波動問題會影響各國家進口商品價格穩定性極大，也 造成跨國企業該年營運最大變數之一。
二、 產業環境
(一) 已開發國家之平板電腦趨飽和成長停滯
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Chromebook，微軟在下半年也跟主力 PC 客戶推出 Windows 8.1 with Bing 的計劃，不限尺寸降低對 249 美金以下機型的 OS 授權費。因為這些新的促銷政策有許多 規格限制和規定，PC 廠商必須完全配合微軟要求，並更改出貨規格以因應這個 變動，這也造成許多次產品轉換。
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(四) 產品低價化趨勢加速 (NB, Tablet, Phone 平均單價下跌快速)
2014 年全球智慧型手機市場規模持續成長，新興市場消費者需求由功能型 手機轉向智慧型手機，智慧型手機佔據主流地位趨勢明顯。由於中階及低階智慧 型手機在強調性價比的前提下買氣正盛，市場風向是往平價智慧型手機吹，影響 所及，大陸手機品牌業者的出貨量與市佔版圖也呈現向上走的態勢，大陸手機品 牌業者如聯想、中興和華為並採取高規低價策略，積極由大陸市場轉攻新興國家 市場，包括：印度、東南亞等。藉開拓更大的市佔版圖，尋找新的成長動能與沃 土，讓全球手機市場大戰一觸即發，終端品牌業者間的競爭情形看來也只會越來 越劇烈，由大陸市場延燒至海外市場。
而高規低價的陸系手機品牌業者在智慧型手機市場急起直追，各據山頭，對 智慧型手機大廠三星電子(Samsung Electronics)也產生一定的排擠效應，三星在高 階智慧型手機買氣不若預期，加上中階、低階智慧型手機市場開拓備受陸系手機 品牌業者挑戰下，營運狀況不甚理想。
(五) 大陸、印度電子商務興起
隨著小米銷售模式在電子商務的成功，一些大陸品牌開始在大陸佈局以自有 網站進行 B2C 銷售。因為此銷售模式的低通路成本，導致在線上銷售價格會低 出實體店面許多，這也造成大陸一二級城市 IT 賣場實體店面正快速萎縮。同時，
聯想也在大陸線上以副品牌「小新」銷售 CP 值極高的 NB 造成破壞式影響，接 下來歐洲、印度、巴西等都可看到聯想利用官網銷售的佈局。另外，像大陸電商 天貓、京東和蘇寧易購在線上刻意對決也炒熱 B2B2C 網上零售市場。
印度幾家電商在這一年也是大幅成長，一股新的銷售通路勢力正在各國家迅 速蔓延開來，對 3C 廠商的通路結構有極大轉變。
三、 競爭環境
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三星平板電腦在價格定位和銷售量上僅次於 Apple ipad，算是頗具高品牌定 位的行動裝置廠商。然而，隨著全球平板電腦出貨力道放緩，大陸品牌跟白牌業
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較無突破，也是造成個案公司在 NB 市場孤立無援並缺乏 PC 整體綜效的主要原 因之一(圖 6-1)。
在平板電腦市場需求性不如預期而遇到市場價格快速崩盤情況下，如何在仍 有高成長性之智慧型手機市場上有所突破進而能快速成長，是整個公司眾事業發 展策略上最重要的一環(圖 6-2)。
圖 6-1 個案公司 2014 年產品多角化發展狀況
圖 6-2 個案公司 2014 年 BCG 矩陣分析
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智慧型手機 Z 以最佳價值提供策略(Best-Cost Provider Strategy)，more for less 概念打造這款產品造成市場上初試啼聲即廣受好評。在銷售市場上，這次捨棄以 4G(LTE)為主力的歐美日成熟市場，改推 3G 為主之新興國家(包括台灣、大陸、
東南亞、印度、土耳其、俄羅斯和巴西等）。所著眼就是走中高階路線(歐美市場) 已經是 Apple、Samsung 為主，但在新興市場仍有很大一塊需求是追求優質平價，
是以大陸品牌(聯想、華為與將走出大陸的小米)或各國家本地品牌(Local king)為 主要競爭對手。
產品定位上，以擁有更優質外觀造型和產品功能(媲美 Apple、Samsung 之等 級)，其產品性能，使用質感著重消費者體驗(美聲觸感雲)的設計功力，使用介面 獨創有 UI 介面，強化相機夜間拍照功能等則由筆記型電腦、平板電腦與手機等 團隊多年研發經驗累積而來。在產品定價上，以小米高性價比的價格定位為師，
壓低通路成本策略，採虛--電子商務(e-shop，e-tailer) 搭配實--高效率實體通路(低 通路毛利空間)，由傳統 IT 產品推力式(push)為主改為品牌拉力式(pull)行銷模式，
以超高性價比且優質平價造成市場有極高接受度。
另外，在選用手機 CPU 時，考量到這一款手機初期採購量仍不具規模優勢，
需要策略夥伴資源大力協助，所以特選擇與 Intel 合作，以求在 CPU 效能、成本 和行銷補助上具有最大效益。
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(二) 平價 2 in 1 10”NB 升為筆記型電腦一主流產品線
在 2013 年第四季 10〞2 合 1 NB 大賣後，因為有 Intel / Microsoft 策略性支持，
在售價上極具競爭力，加上以高效率通路利潤的要求，獲利也屬所有 NB 產品線 中名列前茅，也因此個案公司將這款定位為英雄產品，小筆電的進化版。在多賣 對公司較為有利，市場上也少有類似產品，故追求銷售量的成長便成為業務績效 的一重要指標。下半年時，個案公司更積極開發出各種延伸產品，如 10〞但更 薄走 ultra thin & light 路線、11.6〞2 合 1、13〞2 合 1 和另一台售價僅 199 美金 11.6”
Windows base clamshell NB 的家族系列。而 11.6〞以下的機型在儲存容量都是 SSD，
在成熟市場接受度比較高，對新興市場則是接受度不高，因此針對新興市場也推 出有硬碟版機型，希望能提升新興市場銷量，但如何提升新興市場這種產品線銷
在成熟市場接受度比較高，對新興市場則是接受度不高，因此針對新興市場也推 出有硬碟版機型，希望能提升新興市場銷量，但如何提升新興市場這種產品線銷