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子公司導管」嗎？區域總部或是次區域總部的架設，讓決策不再只是由總部決定 或由子公司決定二個簡單的選擇而已(Prahalad and Doz, 1987)。另外，受限於地理 區域的總公司專屬優勢，也會使企業在亞太區域的價值鏈下游活動難以整合 (Rugman and Verbeke, 2004)，而次區域亦可扮演下游活動整合之功能。
綜合而論，多國企業之中央集權者認知到因地制宜的重要性，地方分權者亦 認知到效率與槓桿作用的重要性。區域總部和次區域總部都是在整合與回應力量 拉扯下最適合現今跨國營運之產物。
第四節 子公司類型和管理機制
母公司的管理導向也會影響對子公司的控制4。Perlmutter(1969)將母公司對子 公司的態度分為四類(表2-2)，即母國導向的民族中心主義(Ethnocentrism)、地主國 導向的多元中心主義(Polycentrism)、區域導向的區域中心主義(Regioncentrism)及 全球導向的全球中心主義(Geocentrism)。不同的管理導向對決策權的分派及控制 方式有所差異，例如：民族中心導向的母公司會將決策權集中在母公司，並完全 以母公司的標準來評估子公司的人員及績效；而多元中心導向的母公司則將大部 分的決策權下放到子公司管理者手上，很少有子公司的資訊流向母公司，子公司 具有最大的自主權；至於區域中心導向與全球中心導向的母公司，其控制程度則 介於上述兩者之間。表列出了管理導向對多國企業在下列方面的涵義：組織的複 雜性；職權、決策權；評估和控制；獎勵、懲罰及激勵；溝通、資訊流；對多國 企業國籍之認知；人力資源的運用。
表 2-2 多國企業總部對子公司的四種管理導向
4本段摘錄于卓民(民 103)，頁 257。
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Bartlett & Ghoshal(1989)的研究中，針對子公司一般性角色進行分類。「子 公司一般性角色」以子公司所面對的環境（地主國策略重要性）v.s. 子公司 能力（子公司資源與能力的高低）來分類 (圖2-1)。
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圖 2-1 Bartlett & Ghoshal(1989)對子公司一般性角色的分類
Jarillo & Martinez(1990)提出子公司層級的論點 (圖 2-2)。他們認為子公司 的作為是多國公司內部整合需求與當地環境所共同決定的；因此可以將子公 司歸類為三種，分別是積極型(active)、自主型(autonomous)及接收型
(receptive)。
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圖 2-2 Jarillo and Martinez(1990)對子公司的分類
Taggart(1997)考慮自主(qutonomy)和程序正義(procedure justice)二概念，將 子公司分為四種類型 (圖2-3)。
圖 2-3 Taggart(1997)對子公司角色的分類
多國公司管理每一個子公司的目標與方法應有所差異。各子公司之間的 關係也有所不同，使多國企業必須靈活運用各子公司的資源。
子公司角色的重要性有七項：
(一) 子公司是多國公司吸收地主國相關經驗與知識的來源。
(二) 子公司寶貴的營運經驗有助於多國公司的經理人拓展視野，對企業的國際化 有所幫助。
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(四) 子公司在上游活動的任務近年來快速減少 (五) 合理化生產與運籌經濟衝突
(六) 追求採購的規模經濟同時保留差異化需求
(七) 研發活動來愈來愈受到全球總部跟區域總部的規範
因應子公司角色移轉，子公司應利用地主國的特性，主動出擊，來創造本身 的價值。地主國政府應正視次區域總部的形成以及地主國被邊緣化的風險，及早 提出因應方案。
管理子公司的機制
管理子公司的機制可分為正式機制和非正式機制。正式機制如正式化、集權 或外派；非正式機制則以文化控制為主。由於正式化或集權過於僵固，外派費用 又相當高，故多國公司常會建立非正式的管理機制。多國公司會以塑造企業文化，
建立共同價值觀等方式來管理子公司，以補正式機制的不足。另外，增加子公司 之間的互動，有助於建立子公司經理之間的人際網絡；長期也有助於多國公司內 部知識與實務移轉。
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第參章 研究方法
經由前一章文獻探討的理論基礎，本章將針對本文欲深究之主題，於第一節 建立本文整體之研究架構，第二節闡述所採用之個案研究法，第三節則說明在資 料蒐集撰寫所採取的研究進行方法，與第四節提出研究的限制。