半導體產業的演變軌道

根據 McGahan (2004)的解析，產業演變分為漸進型(Progressive)、創造型 (Creative)、中介型(Intermediating)和徹底型(Radical)四種軌道。在定義結 構性轉變和基礎性轉變之前，先說明核心活動和核心資產。

「活動」指的是在公司的組織架構下，為創造營收、增加收益或管理公司各 項成本而執行的作為，例如進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務、

人力資源管理、技術發展以及採購等。「資產」是企業所擁有的耐久性財貨和服 務，例如機器設備、智慧財產權和商標等都是資產。「核心」指的是在產業創造 價值時最主要的資產或活動。因此在現有產業中主導價值創造的就是核心活動和 核心資產；核心活動是在企業經營的過程中，重複出現且不斷地創造價值的活 動，核心資產是使公司更有效率地執行核心活動且更具成效的持久性資源。參考 表 2-1。

判定核心資產與活動時使用的重要定義：

資產 符合以下標準的物件，方能稱為資產：

• 耐久的─ 即使在停止活動一年後，此物件必須仍保有 創造價值的潛力。

• 財產── 必須為業內一家或多家廠商所有的物件。

活動 符合以下標準的行動，方能稱為活動：

• 受控管的─ 此行動必須受業內一家或多家廠商的管理指 揮。

• 獲利導向─ 此行動之目的是要為業內一家或多家廠商提 高營收或降低成本。

核心 資產或活動如果事業內創造價值所不可或缺，就是核心資 產或核心活動。

表2-1：定義核心資產與核心活動

資料來源：李芳齡譯，創新的軌跡，天下，2007。

若把各項活動加以細分，其中進料後勤、生產作業和出貨後勤皆和製造直接

(Architectural Transformation)，在核心資產受到汰舊威脅的產業就代表該產 業發生了基礎性轉變 (Foundational Transformation)若產業同時發生了結構 性轉變和基礎性轉變 ，則為徹底型(Radical)演變；若兩種轉變皆未發生，則為 漸進型(Progressive)演變；只發生結構性轉變，而未發生基礎性轉變，則為中 介型(Intermediating)演變，反之則為創造型(Creative)演變。(圖 2-1)

以半導體產業而言，從最早強調垂直整合的整合元件製造商，如摩托羅拉半

和專業封測代工廠組成的供應鏈。至今，專業晶圓代工廠和專業封測代工廠已不 只是服務無晶圓公司，整合元件製造商也因為先進製程的資本支出愈來愈大，慢 慢地釋放出部分生產作業，甚至少數的整合元件製造商也慢慢轉型成無晶圓公 司，安華高科技股份有限公司(Avago Technologies)，1961 年隸屬於惠普公司 (Hewlett-Packard，簡稱 HP)內的一個事業部，1999 年從惠普公司獨立成為安捷 倫科技(Agilent Technologies)，該公司的半導體事業部於 2005 年被私募基金 收購後改名為安華高科技股份有限公司，根據無晶圓公司半導體協會(FSA，

Fabless Semiconductor Association)2006 年的統計，安華高為第九大無晶圓 公司，這是一個由整合元件製造商轉型成無晶圓公司的典型例子。愈來愈多的整 合元件製造商選擇不再獨自投資昂貴的機器設備或先進的技術，而決定與其他公 司共同合作，例如，在 2002 年，由當時的飛利浦(現為恩智浦)半導體、意法半 導體和飛思卡爾共同出資在法國 Crolles 成立聯盟，興建和營運一座 12”的晶 圓廠，當初的目標是對 CMOS 製程進行聯合研發和產業化，從 90 奈米製程開始，

最終將達到 32 奈米；或完全放棄對生產技術和製程設計的研究發展，只專注在 產品的設計，例如，2007 年底，新力公司(Sony)也宣佈退出和東芝(Toshiba)和 IBM 共同研發 32nm 的製造技術，而只專注於產品元件的設計。

此外部份的整合元件製造商也開始處置自家工廠內的機器設備，選擇和專業 晶圓代工廠和專業封測代工廠做更進一步的合作。星科金朋(STATSChipPAC)在 2007 年收購美商巨積(LSI)在泰國的封裝測試廠，恩智浦在 2007 年結束德國一 家晶圓廠的生產作業後，同年和日月光半導體在中國蘇州合資成立一家封裝測試 廠等等，皆是很明顯的案例。從最早的垂直整合到現在的垂直專業分工，企業的 核心活動也不再是那麼一成不變，由此我們可以推論出目前半導體產業正處於中 介型的產業演變軌道。所以產業內的相關廠商如何發展出新的架構和重新定義經 營模式，將是管理上的一項大挑戰。

McGahan (2004) 也指出，中介型的產業演變會經歷下列四個階段：

- 崛起(Emergency)，針對創造價值的新方法做實驗。關鍵特徵是，創 新的努力特別集中在使現行產業的傳統主流模式變得過時。

- 聚合(Convergence)，關鍵特徵是，新方法的銷售量成長得夠高，足 以使新產業和舊產業的規模聚合。當新產業的銷售量增加時,舊產業 的領先廠商可能做出的反應是整頓自身部分活動。

- 共存(coexistence)，購買者與供應商變得更精於評估新方法的效益 與利弊。

- 凌駕(Dominance)， 舊產業的有效競爭法則遭新方法的法則取代。在 新方法盛行下，舊產業的銷售量停止成長，甚至可能開始衰退，汰 舊威脅具體實現，在歷經整合、購併和破產後，許多廠商出局。

在中介型的產業演變下，企業欲尋求優秀的績效，必須把資產從受到威脅的 舊事業中移出，並且把資產投入有潛力創造出更多價值的新事業，在其中取得適 當平衡。表 2-2，說明中介型的產業演變時每個演進階段中的策略取捨：

表 2-2 中介型演變各階段的策略取捨