委外營運的策略思考

第一節 委外營運的策略思考

委外不是新的觀念或做法，企業把自己無法做或基於長期策略考量而選擇不 做的業務交由其他企業或外部人士來完成，已經存在很長的一段時間。彼得‧杜 拉克(1989)指出：「愈來愈多在公司上班的人，可能領的是外部獨立承包商所發 的薪水。」其實在公司內上班的人除了承包商外，也有可能是顧客派駐工廠的管 理和技術人員，如此可增進解決問題或發生異常的效率。以全球最大的半導體專 業封測代工廠日月光位於楠梓加工區的高雄廠為例，在某一棟廠房中就保留將近 兩層樓的空間給來自世界的顧客當作駐廠辦公室，這些駐廠人員就近管理在日月 光封裝和測試的產品，有任何品質、交期或其他相關的問題，也可在最短的時間 內和日月光的相關人員直接面對面地開會討論解決之道。

其實在現今瞬息萬變的競爭市場中，很少有企業可以只憑一己之力負擔所有 業務並保持競爭力，委外已經是企業整體經營策略中重要的一環。其實從另一個 方向來看委外也就是把外部已成熟或存在的技術整合到自己的組織系統中，配合 公司的經營策略或結合自有技術，而創造出一加一大於二的經營績效。在一家整 合元件製造商的內部文件就清楚的指出，遇到下列的情形，就必須交由外部的專 業封測代工廠執行生產業務：

z 新設備的投資報酬率很低時 z 自家工廠的生產成本太高時 z 無法及時將產品導入市場時 z 國際標準規範尚未制定的產品

z 風險管理，例如考慮需求量的波動幅度 z 策略考量

所以，委外也可以為企業帶來經營績效和市場競爭力的提升。對整合元件製 造商而言，可將人力資源分配到價值比較高的產品設計上，而適度減少投資心力 和資金於附加價值較低的生產事業。

2005 年高德納諮詢公司(Gartner Inc.)針對 31 家整合元件製造商和 50 家 無晶圓公司所做的財務指標調查指出，若考慮加權平均資金成本，以經濟附加價 值(Economic Value Added) 來評估整合元件製造商和無晶圓公司的績效，無晶 圓公司比整合元件製造商高 1.6%。所以專注設計業務和產品行銷的無晶圓公 司，比講求垂直整合的整合元件製造商有較好的經營績效。

Gay & Essinger (2000)指出下列前十大企業尋求委外的原因：

- 降低和控制營運成本 - 改善企業經營的焦點領域 - 達成世界級的經營績效 - 適時的釋放內部資源 - 獲得由內部拿不到的資源 - 促進組織重整的利益

- 處置管理困難或績效不彰的業務 - 取得資金

- 風險管理或者分攤風險 - 取得現金注入

Gay & Essinger 同時更進一步指出企業目前採用的主要委外形式有下列幾種：

1. 活動委外(Contracting out the activities)

活動委外指的是原本由內部自行管理的活動，改由供應商負責執行。通 常是發生於低層次週邊服務，如清潔與餐飲服務等。這是一種短期的解決方

2. 服務委外(Outsourcing the service)

精挑細選專業且績效卓越的外部服務供應商，提供有明確目標的服務項 目，來促進企業組織重整、再聚焦。並且可以因應服務供應商的專業累積，

創新擴大服務層面。如果管理得宜，就進一步的策略層面而言，企業不但可 從和服務供應商的合作中獲得利益，並可促使企業更專注於其所擅長、具備 競爭優勢的業務。

3. 內包(insourcing)

藉由改善企業內某一區域的營運以便承攬來自其他部門的工作。如此一 來技術可以獲得保存並開發資產，使得內包業務的成本降低。這種形式通常 用於企業中規模太小，卻十分重要或難以外包的服務。

4. 合包(Co-sourcing)

供應商和企業間的關係，較一般外包模式更為緊密。合包通常是指由企 業提供委外業務所需的經理人員，採用這種形式的關鍵並非人事的流動，而 是企業不願意流失專業知識。從前經理人常為了留住人才而拒絕委外，但是 合包則是雙方都有責任提供達成目標所需的資源。這種方式當然會有風險，

如果目標無法達成，企業不會得到補償。

5. 利益關係(Benefit-based relationships)

這是屬於一種比較長期合作關係，雙方先為維持此關係進行投資，再依 據預先的協議分享利益。雙方共同承擔經營風險，同時共享利益。如果利益 無法如預期地實現，供應商也不會因他們所投入的努力而獲得任何報酬。

越來越多的企業管理階層把委外視為重塑企業組織架構的良方，來跳出以往 垂直整合的方式，創造出更具彈性並且專注於核心業務的企業，憑藉委外來強化 核心業務並改善和顧客的關係。委外也是一種工具，可以幫助企業重新思考經營 模式。企業之間從委外合作開始，慢慢地強化彼此的合作，進而發展出聯盟 (Alliances)或合資(Joint Venture)的模式將日益明顯。全球規模最大的專業封

測代工廠日月光半導體製造公司(Advanced Semiconductor Engineering) 本來 只是恩智浦半導體(NXP Semiconductors)的委外封測廠，藉由委外業務的成長，

雙方的在半導體產業的相互依存度日益密切，進而在 2007 年 2 月初發佈在中國 大陸封裝測試廠的合資案，於 2007 年 10 月完成合作事宜，合資的封測廠位於蘇 州，並命名為日月新半導體(Suzhou ASE-N Semiconductor)。該廠原來是恩智浦 半導體全球生產基地之ㄧ，雙方基於彼此長期經營策略的考量，而有了合作的計 畫。日月光擁有該合資公司 60%的股份，恩智浦持有另外 40%的股權，董事會則 由雙方的高階管理團隊組成。日月新半導體初期著重於行動通訊業務，並提供多 元化的封裝服務，如 QFN 封裝、LFBGA、SOP、TSSOP 和其他符合手機應用的封裝 服務。

第二節 半導體產業的演變軌道

根據 McGahan (2004)的解析，產業演變分為漸進型(Progressive)、創造型 (Creative)、中介型(Intermediating)和徹底型(Radical)四種軌道。在定義結 構性轉變和基礎性轉變之前，先說明核心活動和核心資產。

「活動」指的是在公司的組織架構下，為創造營收、增加收益或管理公司各 項成本而執行的作為，例如進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務、

人力資源管理、技術發展以及採購等。「資產」是企業所擁有的耐久性財貨和服 務，例如機器設備、智慧財產權和商標等都是資產。「核心」指的是在產業創造 價值時最主要的資產或活動。因此在現有產業中主導價值創造的就是核心活動和 核心資產；核心活動是在企業經營的過程中，重複出現且不斷地創造價值的活 動，核心資產是使公司更有效率地執行核心活動且更具成效的持久性資源。參考 表 2-1。

判定核心資產與活動時使用的重要定義：

資產 符合以下標準的物件，方能稱為資產：

• 耐久的─ 即使在停止活動一年後，此物件必須仍保有 創造價值的潛力。

• 財產── 必須為業內一家或多家廠商所有的物件。

活動 符合以下標準的行動，方能稱為活動：

• 受控管的─ 此行動必須受業內一家或多家廠商的管理指 揮。

• 獲利導向─ 此行動之目的是要為業內一家或多家廠商提 高營收或降低成本。

核心 資產或活動如果事業內創造價值所不可或缺，就是核心資 產或核心活動。

表2-1：定義核心資產與核心活動

資料來源：李芳齡譯，創新的軌跡，天下，2007。