原則

「原則」方面，創業者的決策依據，主要是以「財務優先」，創業伙伴則是「技 術優先」為主：

適配度景觀裡，策略制定者面臨「食物只存在於山峰上，旅程中無法攜帶過多 的食物」的挑戰，若貿然向難度過高的山峰挑戰，恐會有餓死途中的危險。也就是 說，企業在追求高適配度策略時，必然會因策略施行而有資源的增減與現金流的產 生，需在策略成本與策略效益間取得平衡。

在這樣的情況之下，企業追求更大的成就，朝高聳的山峰前進時，得同時注意 財務負擔能力。一味從「技術優先」，即便目標遠大，卻可能不切實際，造成企業 虧損連連，甚至倒閉。唯有「財務優先」，才能夠讓企業在追求傲人成績時，能夠 確保企業永續發展。

創業者及創業伙伴，便存在心智模式：「財務與技術優先」上的差異。WY 董 事長、TJ 董事長、LK 董事長，提到他們身為創業者，和創業伙伴專業經理人不同 的時，認為：

「我認為說… 我們要有錢賺，不要去砸自己的腳。<WY 創>」

「你做出來的東西是一個商品還是製品，兩個有天地之差… 你做得多好多 有技術… 但是比別人成本貴 10 倍，就沒有人要買。<TJ 創>」

「以我們來講，我們應該是去找直接的客戶，這樣利潤才會高嘛。<LK 創>」

財務優先 技術優先

圖 4-7 原則「財務優先與技術優先」的差異 資料來源：本研究整理

從適配度景觀來看，創業者與創業伙伴，在面對相同的環境時，兩者對於達成 目標的手段選擇，亦即決策依據，是有差距的。對照圖 4-7，我們可以看到創業者 往往從財務優先出發，決定所要邁向的策略山頭，因而在攀爬的過程當中，較能夠 確保公司的資源不置於耗盡，而能永續經營。而創業伙伴往往只是技術優先，亦即 從其專精的技術或部門的業務出發，並未審慎思考達成目標過程中，資源的補給來 源。為了具體說明這個差異，TJ 董事長及 FQ 副總經理，提供了我們兩個具體的 例子：

TJ 董事長回憶有一次，和日本的客戶談生意，日本人問他們能不能做什麼東 西，並且表示如果做這個的話，生意應該會非常好，技術人員回來以後，和董事長 反應希望能夠做這個東西，董事長對這件事情的看法：

「技術人員會期望技術要比較 top，別人都沒有再做，這個市場一定… 他 們會想辦法下去做，我又不能拒絕嘛。<TJ 創>」

但是董事長認為技術人員沒有從市場財務角度考量，單純從技術面出發，於是：

「我只好當面會請他說，你回去提一份 proposal，把我們的利基在那裡，

什麼時候可以回收，回去寫。<TJ 創>」

TJ 董事長為了確保底下和他的溝通管道，沒有直接拒絕，但是他很清楚的瞭 解：

「他怎麼寫得出來… 他只是迎合人家的技術… 覺得這個技術很 top 那我 就來… 可是他沒有想到市場。<TJ 創>」

FQ 公司，有一次董事長和底下的員工再討論生產機器設備的採購，FQ 副總 經理回憶：

「我們最終的生產線，要用到烤漆機… 是整個流程很主要的一個設備。市 場有兩大主流，叫『熱風式』烤漆機和，另一種叫做『熱交換式』烤漆機。

它們各有它們的缺點。FQ 從創廠一直到大陸設廠，我們全部使用『熱交 換式』烤漆機。<FQ 伙2>」

恰好公司要增加生產線，大家就在討論要不要買「熱風式」的：

「我們董事長，他從外面給他的訊息，這個『熱風式』在生產單一產品的 時候，它的產能大於『熱交換式』，大概大 15%~25%，成本差不多，而 且『熱風式』也比較省電。<FQ 伙2>」

中間大概歷經三個月，公司內部對於增購不熟悉的「熱風式」烤漆機，紛爭不 斷。公司內唯一使用過這個機械的台灣廠長，也提出相反的意見：

「台灣這個廠長就提出它的缺點說，第一個，它產出省電嘛、產量增加，

它的不良率特別高… 第二個，操作不易… 溫度控制不容易。<FQ 伙2>」

最後董事長從財務的角度，做了以下的決定：

「董事長那時候的考慮，要增加生產線，既然產能可以增加，而且我們 26 台都是『熱交換式』的，那怎麼不買『熱風式』的來試試看。<FQ 伙

2>」

從 TJ 的例子，我們可以看到創業伙伴以技術優先的角度，期望能夠導入最 top 的技術，生產最高階的產品，但是創業者以財務優先的角度，認為創業伙伴並未將 產品的市場仔細想清楚，因此反對貿然投資新產品，白白浪費公司的資源。而 FQ 的例子，我們可以看到創業者，決策時的最高依據，便是以財務優先的角度，思考 如何在同樣的產出下，為公司省下最多的錢。也就是說，創業者與創業伙伴，在心 智模式原則方面存在「財務優先與技術優先」的差異。