步伐

「步伐」方面，創業者達成目標手段，亦即攻頂行動，較為「冒險」且「刻苦」， 創業伙伴則是較為「保守」且「安逸」。以下就「冒險與保守」、「刻苦與安逸」逐 一說明：

一、冒險與保守

在適配度景觀裡，若能獨具慧眼，倚靠「整體」、「長期」且「敏銳」的視野，

較能夠發現別人尚未領會的山峰，及早擬定攻頂步伐，搶得先機。然而這樣的舉動，

在僅有「局部」、「短期」又「遲鈍」視野的人眼中，卻往往被當作是「冒險」的舉 動，相對於「冒險」則是「保守」的舉動。

創業者及創業伙伴，便存在心智模式：「冒險與保守」上的差異。RY 董事長特 助、LK 總經理、FQ 副總經理以及 DH 總經理，提到他們身為創業伙伴，和創業者 董事長的不同時，認為：

「我們在設備和研發上的投資… 也許是一年以後，台灣才會用得到，不過 我們老闆就是敢花，他會認為，也許這方面就是以後的主流也說不定。

<RY 伙>」

「他（董事長）非常敢冒險，有些公司上千萬的財務併購，那真是非常冒 險，他就是敢去做這樣的冒險… 一般你看公司的董事長，他們絕對會有那 個冒險的特質，不然他們不會自己那麼大膽出來開公司。<LK 伙>」

「他（董事長）願意嘗試，你一直不敢去嘗試這個、不敢去嘗試那個，本 身我們學習不到東西。<FQ 伙 >」

「他（董事長）在這方面就會顯得比較敢。<DH 伙>」

冒 險 保 守

圖 4-5 步伐「冒險與保守」的差異 資料來源：本研究整理

從適配度景觀來看，創業者與創業伙伴，在面對相同的環境時，兩者對於達成 目標的手段、投入資源的多寡，是有差距的。對照圖 4-5，我們可以看到創業者的 步伐，往往較創業伙伴來得跳躍且大步，亦即來得冒險許多，因為創業者已經預見 了更有利的策略山頭。為了具體說明這個差距，YS 研發處協理以及 TJ 業務部副 理，提供了我們兩個具體的例子。

YS 創業之初，購入的第一部生產機台，經過不斷的測試與調整，終於進入了 量產階段。YS 研發處協理協同總經理，和董事長商量過後，董事長竟然表示一次 要購入六部新機台，令協理震驚不已：

「當初我們下藍光的機台，別人都是一台一台買，但是我們從來沒有買 過，一買就是買六台，當初就是一個非常大的震撼… 然後買了，我們也是 在那邊緊張。<YS 伙2>」

事後證明，YS 董事長的決策正確，在前景未明之初，敢於跳躍擴張產能，因 而在機會浮現之時，YS 得以一舉囊括市場大部分的訂單，使得 YS 公司得以穩坐

第一名的寶座。

有一次，TJ 公司的客戶，私底下要求 TJ 公司，將原價 460 元的商品，以 380 元價格售出，否則要下單給 TJ 公司的競爭對手，當時 TJ 公司競爭對手的價格是 420 元。TJ 公司為了爭取這筆訂單，立刻答應客戶的要求，直接做了 80 元的讓步，

同意以 380 元的價格售出。

TJ 公司的競爭對手知道了，向客戶表示抗議，於是客戶找了一個下午，要 TJ 公司和其競爭對手，前後分別進去議價，YS 副理回憶當時的情況：

「約一個禮拜六… 下午，就分別進去做 meeting。對啊，我們老闆就直接 喊 320，後來決定價格通過。<TJ 伙2>」

320 元的超低價，使得 TJ 公司的競爭對手無法吃下這筆訂單。對於 YS 董事 長大膽的舉動，YS 副理給了這樣的評論：

「在很多動作上，董事長就是很靈活… 我們的思維沒有辦法去看他怎麼 做… 我比他還知道成本，可是我不敢做這個決定，並不是因為他最大… 而 是說當時整個情況、環境跟判斷下，他做這樣一個決定。<TJ 伙2>」

之後，這整件事情，可以 TJ 副理以下說的話做結：

「後來才發現… 原來整個量進來之後，整個攤提包括整個生產，整個量開 始往上走的時候，其實整個成本就可以慢慢的降了，那其實就會到達他（董 事長）設定的那個水位啦。<TJ 伙2>」

從 YS 的例子，我們看到了創業者在市場前景尚未完全明朗之時，敢於大幅度 跳躍擴張產能規模，因而得以在市場需求開出時，一舉奪下第一名寶座；而創業伙 伴卻保守地對創業者冒險的舉動，感到緊張。

而 TJ 的例子，創業者在與競爭對手爭取客戶訂單的關頭，在規模經濟尚未達 到前，敢於大幅度降低售價，拿下客戶訂單，因而得以在未來藉著這筆訂單，衝大 生產規模。而創業伙伴卻對於創業者的敢於冒險，感到驚訝。也就是說，創業者與 創業伙伴，在心智模式步伐方面存在「冒險與保守」的差異。

二、刻苦與安逸

在適配度景觀裡，存在高度不一的山峰，攀登越高的山峰，所要耗費的力氣也 越大，而其獲得的利益也越高。然而在「局部」、「短期」又「遲鈍」視野的人眼中，

不是看不到最高的山峰，要不就是寧願攀爬較低的山峰，故往往採取較「安逸」的 步伐，相對於「安逸」則是「刻苦」的步伐。

創業者及創業伙伴，便存在心智模式：「刻苦與安逸」上的差異。LK 總經理和 RY 董事長特助，提到他們身為創業伙伴，和創業者董事長的不同時，認為：

「像一個新客戶，我就想辦法用低價把他賣出去… 但是他（董事長）的想 法並不是這樣。<LK 伙>」

「他（董事長）的看法… 這是一個精密模具，絕對不是傳統模具… 不能找 老師傅去學… 還是要透過 CAD、CAE 那種 emulation 這樣的概念，去做 模擬分析。<RY 伙>」

刻 苦 安 逸

圖 4-6 步伐「刻苦與安逸」的差異 資料來源：本研究整理

從適配度景觀來看，創業者與創業伙伴，在面對相同的環境時，兩者在達成目 標的手段上，是有差距的。對照圖 4-6，創業者較創業伙伴，往往會選擇適配度較 高、然而達成較為不易的策略作為，較為刻苦；而創業伙伴，則往往選擇適配度較 低、較易達成的策略作為，較為安逸。為了具體說明這個差異，LK 董事長及 TJ 董事長，提供了我們兩個具體的例子：

有一次，LK 董事長發現公司的業務人員在推廣公司代理的 server 時，不是直 接去爭取客戶，而是透過中介公司取得訂單：

「我們應該是去找直接的客戶，這樣才是做所謂的 Sales、做 marketing，

但是他們就是說...這是 end-user，然後中間有 A 公司、B 公司，變成會 透過人家。<LK 創>」

董事長認為，這件事情，應該要以公司利益最大化的目標去實行：

「我們有 server，那理論上應該是… 由我們去主導，讓人家去搭配嘛。

那以後變成是 software 的人去主導，然後我們變成去和他搭配，就變成 是訂單人家拿到，然後再由他轉單給我們… 如果不經過 third-party，或許

你會得到更多利潤。<LK 創>」

TJ 董事長談到 TJ 公司創業時發放年終獎金的事情：

「公司第一年還小嘛，第一年我們就全部都發兩個月，沒有問題。第二年 起來之後，公司有制度，員工的福利就是 8%，提撥員工福利。<TJ 創>」

TJ 公司都會透過總經理和團隊接洽，來商討年終獎金的事情，但是第二年，

公司的業務和技術尚未步上軌道，業績不佳：

「訂單抓不到一定是虧，那虧年終獎金… 沒有年終獎金，有些好的人才他 會看不到公司的未來… 他會想離開，那是絕對的… 我會把公司的危機看出 來，那可能你一個動作執行錯誤以後，一個員工的年終獎金發錯了，過年 以後人資就會變了。<TJ 創>」

「總經理掛的是業績，沒有業績，他怎麼來跟我要… 他說團隊已經在反彈 了。在那種情形之下，我是認為資方就要適度的去支持團隊。<TJ 創>」

公司賺錢發年終獎金，理所當然，公司虧錢，還要發年終獎金，則於常理多有 不合，由於虧錢的緣故，企業的資金都已經不足夠使用了，卻還要提撥有限的資源 作為年終之用，一般人少有如此的作法。TJ 董事長衡量當下情勢，決定採取較為 刻苦的手段，也就是在公司虧錢、資金不足的情況下，依舊發放年終獎金，他告訴 底下員工說：

「一年來，我們大家都很努力啦，但是我們的績效沒有顯現出來… 在股東 的眼裡我們可能表現是不好，但是在董事長眼中，我認為你們都是人才。

因為可能別人來做的話，會有三個土連在一起，我們只有兩個土… 你們給 我面子，我來跟董事會講、先來借、借基金先來用，我們家庭還是要照顧，

我們一樣先發兩個月年終獎金… 這個我可以對大家來承諾，那你們還要再 對我承諾才行。<TJ 創>」

對於這件事情，TJ 董事長給了這樣的註腳：

「這樣他人情欠我越來越多，壓力會很大，他會越感恩，其實帶團隊就是 要像這樣子。<TJ 創>」

從 LK 的例子，我們看到了創業者追求公司利益最大化，要求業務人員，應該 要刻苦一些，直接和客戶接觸，而不是安逸地透過中介公司取得訂單。而在 TJ 的 例子，我們更能夠清楚看到創業者，進行較為刻苦的決策行為，虧錢時發放年終獎 金，其背後思考的過程及考量。也就是說，創業者與創業伙伴，在心智模式步伐方 面存在「刻苦與安逸」的差異。