視野

「視野」方面，創業者對環境的評估，較為「整體」、「長期」且「敏感」。創 業伙伴則是較為「局部」、「短期」又「遲鈍」。以下就「整體與局部」、「長期與短 期」、「敏銳與遲鈍」逐一說明：

一、整體與局部

在適配度景觀裡，策略制定者面臨三項挑戰：1. 食物只存在於山峰上，旅程 中無法攜帶過多的食物、2. 手上沒有地圖，僅能夠依賴視線、3. 濃霧瀰漫，可見 度低；也就是說，策略制定者，僅能夠就手邊所掌握到的資訊做決策判斷，掌握的

視野 步伐

原則

資訊越充足、考量的因素越全面，越有可能發現獲益最高的山峰。

在這樣的情況之下，企業求生存之餘，若要追求更大的成就，就得盡可能地往 視線可及範圍內，最高的山峰邁進。此時，若僅看到「局部」環境，非但不能夠找 到最高的山峰，甚至還有可能落入虧損的陷阱。唯有放眼「整體」環境，才能找到 創造最高利益的山峰。

創業者及創業伙伴，便存在心智模式視野方面「整體與局部」的差異。FQ 董 事長和 LK 董事長，提到他們身為創業者，和創業伙伴專業經理人的不同時，認為：

「經理人頭腦比較硬，看事情只看得到一點，啊我已經看到了整個面；像 我們那個廠長，東西做出來，他只知道可以賣給 A，不知道可以賣給 B；

那我知道誰認識 B，透過誰，這樣就可以把東西賣給 B 啦。<FQ 創>」

「創業家會把所有的成本，就是說，都考量進去。專業經理人，有時候決 策不會根據這個去做決策，他有時候會根據事情，他看就他自己、就他自 己的部分。<LK 創>」

LK 總經理和 DH 總經理，提到他們身為創業伙伴，和創業者董事者的不同時，

認為：

「我們看到是一個點，他（董事長）看到是一個面… 這個差異其實也就是 說為什麼他可以當領導人，我只能當經理人。因為他一個 view喔，是看 整個公司，total 的一個看法，整個公司，但是我們的 view呢，可能是針 對這個客戶。<LK 伙>」

「我發現我沒有他（董事長）那麼大，格局我沒有他那麼大，格局！所 以在格局的差異，是最大的差別。<DH 伙>」

整 體 局 部

圖 4-2 視野「整體與局部」的差異 資料來源：本研究整理

從適配度景觀來看，創業者與創業伙伴，在面對相同的環境時，兩者對於環境 的評估、資訊的收集，是有差距的。對照圖 4-2，我們可以看到創業者的視野往往 較創業伙伴來得整體，因而可以看到適配度更高的山頭，因而採取更為有利的策略 作為。為了具體說明這個差異，LK 總經理，提供了我們一個具體的例子。

有一次 LK 總經理的下屬要出差，跑來問他應該要住比較好的飯店還是比較差 的飯店，他就想：

「他（董事長）的想法是出差的人員應該要節儉，能省則省… 他都是滿省 的，那你就應該住比較差的飯店，那個是為了要節省嘛。<LK 伙>」

所以他便要下屬住比較差的飯店。後來 LK 董事長知道後，反而告訴他：

「他（董事長）的想法是說，這個你這樣住，叫這個人住這個飯店，環境 這麼差，工作怎麼會有精神呢？<LK 伙>」

事後和創業者求證，LK 董事長為這件事下了一個註腳：

「事實上我們不會去給你管什麼管什麼的，事實上我們是去看你的表現。

<LK 創>」

從這個例子，我們看到了創業者關注整體，注重員工出差時整體工作表現，而 創業伙伴卻拘泥局部，計較員工出差時的細節花費。也就是說，創業者與創業伙伴，

在心智模式視野方面存在「整體與局部」的差異。

二、長期與短期

適配度景觀具有「景觀不定，今日為山，明日可能成谷」的特性；也就是說，

當環境以及競爭對手的策略改變時，方格矩陣上任一點策略的適配度，也將隨之改 變，所以任何一點的高度將隨著時間上升或下降，今天成功的策略，明天將可能不 再成功。

在這樣的情況之下，企業若要追求永續發展，就得可能研判情勢，往「長期」

可以創造高額利潤的山峰前進。此時，若短視近利，即便「短期」之間賺進大把鈔 票，情勢驟變，終將落入「長期」無利可圖的窘境。唯有眼光放遠，才能找到「長 期」持續獲利的山峰。

創業者及創業伙伴，便存在心智模式視野方面「長期與短期」上的差異。WY 董事長，提到了他身為創業者，和創業伙伴專業經理人的不同時，認為：

「我想得比較遠，經理人他們想得比較近，他們針對事情看得比較近。

<WY 創>」

LK 總經理、FQ 副總經理、GJ 副總經理以及 RY 董事長特別助理，提到他們 身為創業伙伴，和創業者的不同時，認為：

「就像下棋一樣，他（董事長）已經想到非常多步了，他想得很遠啊，有 些人想得很近…只是短視而已。<LK 伙>」

「他（董事長）做事，我的認為，他看比較遠，他會做比較遠的安排。

<FQ 伙2>」

「他（董事長）的佈局，他對事情，我覺得他滿有遠見的… 他都想滿遠的。

<GJ 伙>」

「他認為要把錢先找整齊，絕對不能是只應付現在的狀況。<RY 伙>」

長 期 短 期

圖 4-3 視野「長期與短期」的差異 資料來源：本研究整理

從適配度景觀來看，創業者與創業伙伴，在面對相同的環境時，兩者對於環境 變化的評估，是有差距的。對照圖 4-3，我們可以看到創業者往往較創業伙伴來得 會採取長期觀點，因而會去思考整個環境動態變化的態勢，能夠掌握不同山頭適配 度的消長，採取更為有利的策略作為；反之，創業伙伴則多僅能就當前環境靜態的

情況，作為判斷的依據。為了具體說明這個差異，DH 總經理以及 WY 董事長，提 供了我們兩個具體的例子。

當初 DH 公司剛創立要購買土地設廠時，DH 總經理和董事長對購買土地有以 下的討論：

「我跟董事長講 100 坪就夠了，我認為就是攪一個 fluxes（助焊劑），但 是他說 DH 永遠只做 fluxes 嗎？絕對不是，他一次買就要買 1800 坪… 事 實上也沒有用那麼多。<DH 伙>」

過了一段時間，適逢台灣房地產景氣正熱，DH 董事長日前的決策，反而為 DH 帶來了一筆可觀的營運資金：

「我當初買的時候，一坪 6000 塊...他（董事長）把它挪一半 900，剩下 的 900，他把它一坪賣 2 萬 2，那時候有一段時間，台灣土地超高的，賣 出去，不是賺了 1 萬 6 嘛？1 萬 6 乘以 900 坪，1400 多萬，就是 DH 第 一個、很重要很重要的資金來源。<DH 伙>」

有一次 WY 公司協助一個客戶辦理大學的設立申請與校舍的營建工程，案子 進行到一半，就在幾乎要取得教育部的核准時，WY 董事長認為該客戶的資金不足 以支撐這個案子完成，認為應該要終止這個合作計畫，但是專業經理人卻不這麼認 為：

「我認為他們募不到這個錢… 那我們專業經理人認為說，我們應該給他們 信心，然後我們的款項可以 delay，那我是堅持說我們的款項不能 delay…

那我們專業經理人就很不屑，認為說，都做這麼久了，要喊停很沒面子，

一定要去做就對了… 我最後就拿出了很多的歷史資料給他看說，他們的創

在這樣的情況之下，企業若要追求新機會、避開新陷阱。就必須提高警覺

（alertness），對任何風吹草動保持「敏銳」。此時，若是太過「遲鈍」，朝視而可 見的山峰前進時，卻對周圍的突現視而不見，將會在新機會上錯失良機、在新陷阱 上損失慘重。唯有「敏銳」的目光，才能搶佔先機、即時因應。

創業者及創業伙伴，便存在心智模式視野方面「敏銳與遲鈍」上的差異。LK 總經理以及 GJ 副總經理，提到他們身為創業伙伴，和創業者董事長的不同時，認 為：

「在還沒有發生問題的時候，他（董事長）會先警告你…說叫你要小心這 個、小心那個。<LK 伙>」

「他（董事長）憑直覺很厲害的，比如說授信放帳…有時候我們會覺得這 一家，沒有那麼嚴重，那老闆會說…那個錢沒有來，我不讓你出… 所以到 目前都沒有出過狀況、沒有被倒過帳。<GJ 伙>」

敏 銳 遲 鈍

圖 4-4 視野「敏銳與遲鈍」的差異 資料來源：本研究整理

從適配度景觀來看，創業者與創業伙伴，在面對相同的環境時，兩者對於環境 變化的評估、新資訊出現的體會，是有差距的。對照圖 4-4，我們可以看到創業者

的視野，往往較創業伙伴來得敏銳，因而在情勢突現時，不論是新機會或是新陷阱，

可以立刻反應，做出對於公司最有利的決策為了具體說明這個差距，LK 總經理及 GJ 副總經理，提供了我們兩個具體的例子。

LK 總經理以董事長和他分別與客戶談生意的情況，說明董事長視野的敏銳：

「董事長一直都在找一些機會...這個客戶，談一談，就知道喔...我要賺錢 的機會在哪裡，他已經想到了。他有時和客戶在談的時候呢，他就是無形 中...談到這個事情以後，他心裡已經找到...我要怎麼賺你錢的那個機會，

他已經找到了...我們不會去想到這麼多啦，我們大概就是，談談正事嘛，

就好像我今天去賣紙帶，那我就是單純賣你紙帶。但是董事長去談就不一 樣。」

GJ 副總經理，談到泰國的經銷商在亞洲金融風暴時垮台，使 GJ 公司遭遇了 困境：

「錢沒有拿、錢也收不回來，生意也沒了，那時候我們都束手無策，生活 過得很困難、很緊啊。不知道要怎麼辦。<GJ 伙>」

就在大家感到絕望的時候，GJ 董事長做了一個決策：

「他（董事長）就想到說，他們（泰國經銷商）有那個場地、有那個工廠，

然後因為沒有資金，別人也不給他放帳，所以他都沒辦法動… 他想說派一 個人過去，資金我們要自己管… 用他的資源、用他的廠房、用他的辦公室、

用他的資源就對了。<GF 伙>」

當時泰國存活下來的企業，體質都還算不錯，只是因為金融風暴時泰銖大貶而

當時泰國存活下來的企業，體質都還算不錯，只是因為金融風暴時泰銖大貶而