台灣產業現況產業結構的分析

由於台灣地狹人稠，通路發展的空間容易重疊，外加目前幾個主要的零售業 者都引進國外的資金與技術，彼此經營觀念都相當先進而且資源豐富，因此無論 是哪種零售業態都已經達到激烈競爭的情況。

根據 2006 年 AC 尼爾森「消費者購物行為調查」報告指出，「截至 2005 年年 底為止，台灣以平均每 2,600 人即有一家便利商店，維持亞洲區便利商店密度第 一，此外，更以平均 212,264 人即有一家量販店，僅次於南韓的 177,537 人，成 為亞洲區量販店密度第二高的國家。台灣消費者的食品與生活雜貨購物以量販店 為主，並且台灣現代化通路發展得相當完整，有八成以上的食品雜貨銷售是透過 現代化通路。對消費者而言，以量販店為主要購買管道的消費者約有五成以上，

大多數的家庭會固定一個月去 2 至 3 次。此外，便利商店也快速出現。在台灣，

超過 85％的城市消費者去便利商店的次數約為一週 3 至 4 次，比日本的次數還 多。最大及最小的現代化通路型態都在成長的影響下，對超級市場產生了壓力，

因為使用超級市場的消費者逐漸減少。」

就通路的方便性與商品的價格而言，原先各通路應該是互補彼此的不足而迎 合消費者的需求，但是由於台灣都市化程度高，各個零售商又積極展店以追求規 模經濟，各個通路間的易達性差異程度較不明顯，尤以量販店與便利商店這零售 業態中的兩端積極發展，因而壓縮超市的生存空間。由此可知，台灣零售業除了 面臨同業態的競爭(Intratype Competition)，如便利商店與便利商店、量販店 與量販店之外，不同業態的競爭(Intertype Competition)，如便利商店與超市、

超市與量販店、甚至便利商店與量販店間都產生了搶奪客源的效應，此外垂直競 爭(Vertical Competition)、系統間的競爭(Systems Competition)也都是極為 嚴苛的考驗。

表 4-1：綜合零售業年營業額

零售業各業態年零售額趨勢

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

年度

零售式量販店營業額與成長率

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

年度

表4-4：量販店年營業額與市占率

首先在本研究中將好市多在台灣的主要直接競爭者定位為同樣是全國性的 量販店：家樂福、大潤發和愛買。而接下來要探討的是台灣量販店的市場結構為 何，一般來說競爭對手的多寡是分析市場結構的評估標準之一，然而這方法卻會 忽略在市場中主導的廠商為何，例如某些地區性的量販店業者對好市多的影響可 能並不大，因此將採用四家公司集中性比率(four-firms concentration ratio) 與赫芬道爾指數(Herfindahl Index)來分析市場結構。當競爭對手越多的時候，

競爭對手就會傾向越激烈。然而只知道競爭對手的數目並不能看出重要的細節，

我們需要知道的是競爭對手的數目以及競爭對手的影響力。

四家公司集中性比率(four-firms concentration ratio)是計算一個市場中 由最大的四家所掌控的市場佔有率的總和，因此台灣量販店業的前四大量販店業 者的集中性比率為：

0.4293+0.2956+0.1091+0.0936=0.9276

然而四家公司集中性比率雖然十分有效，但是也無法區分一個由一家大型公 司與三到四家中型競爭對手所組成的市場。而赫芬道爾指數則能區別公司市場佔 有率為基礎的市場結構。

赫芬道爾指數(Herfindahl Index)的計算方式如下:

1. 取得競爭對手的市場佔有率，可忽略過小的競爭對手 2. 將市場佔有率平方

3. 將這些平方值加總

因此台灣的零售式量販店的赫芬道爾指數為：

(0.4293X0.4293)+(0.2956X0.2956)+(0.1091X0.1091)+(0.0936X0.0936)=0.291 根據《經營與策略最佳實務》(Kellogg on Strategy)指出，HI低於0.25的產 業易陷入激烈競爭。由於台灣量販店業者已經趨向大者恆大的現象，所以台灣量 販店產業的HI呈現上揚的趨勢，然而這並不代表台灣量販市場的競爭狀況會趨於 平穩，因為除了市場結構外，市場的特性與競爭者如何競爭﹝也就是所謂的策略 群組﹞將會影響競爭的狀況。

在經營型態上，家樂福、大潤發與愛買都屬於大賣場型態(hypermarket)，

因此基本的營運策略和顧客資格限制已經和好市多的俱樂部賣場型態(club)不 同，然而這三家主要競爭者的行銷策略依然會影響到消費者對量販店的認知以及 影響可支配所得的用途，因此接下來將探討家樂福、大潤發和愛買的策略，在本 研究中將從競爭者的目標、價值主張、行銷策略來分析這三家量販店的策略群組 為何：

z 目標：在台灣目前趨近於飽和的量販店市場中，三家領導業者有著不同的目 標和成長策略。

家樂福：於2006年6月合併特易購在台灣六家分店與兩件開發案，並在2006 年底達到47家店，未來也計劃積極展店，希望在2010年前達到在台擁有80 家分店。其目的在於透過擴大市占率和營業額，獲得更強大的採購力量，以 壓低成本以及更具競爭力的價格。然而此策略同時也帶來負面的影響，原隸 屬於特易購的碧潭店也由家樂福承受，但卻因為與既有店相重疊而決定於 2006年12月結束營業，這也是家樂福在台關閉的第一家店。根據法國家樂福 公佈的2006年財報顯示台灣家樂福整體營業額上升4.9%，然而既有店的業績 卻下挫了9.1%，顯見家樂福在積極展店的同時也分散了客源，開發顧客的成 長幅度跟不上展店的速度。因此家樂福在展店的同時也試圖擴大客層，調整

圖 4-6：策略群組分析

品牌定位，針對市場調整商品結構以吸引年輕客源，降低衝擊。

大潤發：相較於家樂福的積極展店，大潤發採取的展店策略就顯得保守許 多。大潤發流通事業的總經理魏正元表示，規模經濟有其極限，與其不斷擴 張店數，不如透過更迎合消費者需求而將既有店的營收提高。此一策略在 2005年以既有店成長率高達8%勝過家樂福的2.4%既有店成長率，然而在2006 年時，受到整體產業成長緩慢和競爭日趨激烈，大潤發的既有店營業額下跌 2%-3%。

愛買：遠百自從佳喜樂買回股權達到100%持有愛買股權後，經由董事會通過 中長期營運計畫，未來將以每年開一家店為目標，預計將在2010年達到20 家店。愛買表示，20家店對量販店來說，已達初步規模，屆時將有機會可由 虧轉盈。去年愛買14家店的營業額成長3%，不過由於大直店業績不振，目前 人然處於虧損的狀態。因此愛買目前的目標也是透過成長來獲得經濟規模的 優勢，以期能夠增加競爭力。

z 價值主張

家樂福：以「天天即時查價」「 100%價格透明化」「促銷價保證低」「買貴退 差價」等四項措施向顧客保證天天都便宜的承諾，同時也提供顧客創新的產 品、貼心的服務與舒適的購物空間。

大潤發：每日針對日常所需商品 ( 敏感性商品 ) 進行價格市調，以提供低 於一般市價的好價格。並且提供創新的服務，如別家買不對的商品，可以在 大潤發退貨，以追求服務的差異化。

愛買：天 天 市 調 查 價 ， 持 續 提 供 顧 客 最 具 競 爭 力 的 價 格 ， 提 供 雜 貨 類 的 品 項 更 比 同 業 多 30%以 上 。

z 產 品

家 樂 福 ： 提 供 以 零 售 包 裝 為 主 的 商 品 ， 適 合 一 般 消 費 者 購 買 。 並 且

提 供 一 次 購 足 的 產 品 線 與 服 務 ， 隨 著 各 種 店 型 而 有 不 同 多 寡 的 品 項，其 中 可 大 型 店 多 達 74,000SKUs。並 且 將 自 有 品 牌 分 為 兩 類： 家 樂福商品提供消費者更好的，以領導品牌的好品質承諾消費者，家樂福商品 涵括食、衣、住、行、育、樂超過一千多種精選商品；超值商品: 家樂福的 最低價品牌，經濟實惠、精打細算的選擇。

大潤發：同樣提供零售包裝、一次購足的商品與服務，約有 40,000SKUs，

自有品牌為「大拇指」(FP)，採取最低價格策略。

愛買：同樣提供零售包裝、一次購足的商品與服務，其品項較少約有 25,000SKUs，而雜 貨 類 的 品 項 比 同 業 多 30%以 上 。其 自 有 品 牌 是「 最 划 算 」， 採 取 的 是 最 低 價 策 略 。

z 訂價：國內三家主要量販店業者皆是採取高低價操作訂價策略，以部份品項 分期推出超低特惠價以吸引來客數，超低特價時甚至有可能以負毛利的方式 來操作。因為超低價商品將帶來人潮，消費者會購買其他較高毛利商品以彌 補虧損，並且建立最低價的品牌印象。而適合操作負毛利策略的商品的特性 為高價格敏感性、季節性商品，並且能配合主題促銷為宜。

z 促銷：在溝通媒體的選擇上，三家業者都採取電視廣告、報紙廣告和 DM 的 寄發，另外在其網站也有豐富的資訊，如特賣商品、期間與分店位置等。其 促銷活動除了一般性的折扣外，還會舉辦季節性與主題性的活動吸引消費者 前來購物。然而，三家量販店業者的主要促銷活動依然是以降價為主。

z 通路：由於成長目標的不同，也會影響量販店通路的型態

家樂福：其積極展店的策略使得家樂福的店型呈現多樣化，除了一般的標準 店型外，也有如類似購物中心店型的大型量販店、開在都心附近的中型量販 店等類型以擴張市場佔有率。而家樂福也會推出新的賣場規劃與空間設計以

迎合消費者需求。

最多 74,000SKUs 自有品牌

以零售包裝為主

提供一次購足 約 40,000SKUs 自有品牌

以零售包裝為主

提供一次購足 約 25,000SKUs 自有品牌

經由分析之後，發現台灣前三名量販店在成長目標或有不同，但是其價值主

顧客對價格敏感 各量販店業者試圖發展

取的積極成長策略即為 一例。

各家生產成本的差異 量販店的銷貨成本和索 取通路費多寡會隨市場 占有率而有所差異，市場 占有率越大的量販店越 可能壓低變動成本。

不同的成本結構將會導 致不同的降價空間，如量 販店採取負毛利促銷手 段時，可以從通路費或回 饋金獲得補償。因此若是

不同的成本結構將會導 致不同的降價空間，如量 販店採取負毛利促銷手 段時，可以從通路費或回 饋金獲得補償。因此若是