好市多的行銷策略產業結構的分析

自從好市多(前身為 Price Club)創新營運模式，開啟倉儲會員制量販店的 形式之後，在零售業中倉儲會員制量販店一直擁有獨特的定位和區隔化的市場。

而在台灣的市場中，又顯得非常特異和難以分析。因為台灣目前倉儲會員制量販 店唯有好市多一家，和其餘的量販店無論會員資格、營運模式、商品內容和行銷 策略皆大不相同，因此如何將好市多在台灣的市場中正確的定位實際上是個難 題。

如林怡菁(2003)認為好市多屬於成本領導策略，而張保隆、伍忠賢(2006) 則認為好市多是採取差異化集中策略。這兩方的看法都各有其根據，認為好市多 是成本領導策略的根據在於好市多簡樸的裝潢減少店面成本；大量採購的品項以 壓低進貨成本；不進行大眾媒體的廣告、也無頻繁的促銷折扣，自然可以省下許 多行銷費用；而賣場內員工人數也較其他競爭者少，這一切作為都是為了壓低成 本以提供顧客深度折扣，故自然算成本領導策略。而認為差異化及中論點的支持 者則認為好市多會員須收年費 1000~1200 元，非會員則禁止進入購物，與其它量 販店業者所採取的非強制會員制有很大不同，這項策略已經鎖定某部份所得較高 或消費能力較強的客群，商品特性也較多國外進口商品而與其它量販店有極大的 差異，因此將之歸類為集中化差異策略。

然而，本研究作者認為以上兩種看法都有見樹不見林之憾，兩者論點都指出 好市多所擁有特性的一部份，然而卻無法正確描繪好市多的經營活動全貌。或許 過去論者太執著於成本領導和差異化這兩種策略必得擇其一，忽略透過專注於特 定的顧客群、產品線，建立低成本地位和高度差異性是可能的。本篇論文認為好 市多是焦點化策略而兼顧低成本和高差異，值得注意的是，好市多無論在美國或 台灣的營業額都呈現快速成長的趨勢，這點或可提醒我們市場不斷變化，過去認 為的市場區隔可能已經不適用或其市場規模不再是原先所預測的大小。

二、行銷策略

好市多的營運模式的重心就只有兩點：以最有效率的方式營運和傳達價值給 它的會員們。這聽來非常簡單，但是要達到這兩個目標，卻需要發展出一套精心 設計的活動，並確保活動間彼此息息相關、緊密相連以達成目標。接下來就用行 銷中的 4P(Product, Price, Promotion, Place)+1P(People)來分析好市多究竟 如何達到它的目標：

1. 產品(Product)策略：

z 少量品項

好市多的產品品項(stock keeping units, SKUs)一般約只有 4000 項左 右，跟其它量販店如家樂福、大潤發和愛買等約 74,000~25,000 個品項 比較起來，消費者無疑是少了很多選擇。這在目前以提供消費者「一次 購足」(one-stop shopping)為目標的量販店業中可說是特立獨行，然 而好市多的商品策略就是提供廣泛的品類，然後在每一個品類中提供最 熱門的幾個品項，而非提供許多品項，包括各種品牌、包裝大小給消費 者選擇。

這似乎是違背了一般量販店經營的通則與消費者的直覺，但是根據 Bain & Company 企管顧問的研究指出，降低複雜度通常能創造額外的 營收，而不僅是削減成本而已。品項複雜度過高的缺點包括會讓顧客更 難以找到想要的東西，或者難以將適當的產品連結到適當的顧客身上。

此外，過度複雜也使得企業較難以釐清最暢銷的產品是什麼，無法保持 充足的存貨。而複雜度高也會導致業者動用更多的折扣，因為貨架上容 易存放過多錯誤貨品。

因此好市多如此少的品項可以讓好市多的採購員花費較多的時間在每 一個品項上，尋找能帶來最高價值的商品。而較少的品項代表著較少的 重複和變化，更具效率的利用貨架空間、更快的週轉率與更低的存貨持 有成本。而較少的品項也讓好市多的會員們的選擇保持簡單，他們不需

花費許多時間找自己想要的品牌、想要的尺寸─因為通常只有一兩種可 以選擇，這也節省了顧客的時間成本和心理風險。

z 大容量與大包裝的商品

相較其它量販店業者採取零售型的包裝以利一般消費者購買，好市多的 大容量與大包裝看似對個人消費者很不友善。但是這種包裝能夠讓好市 多節省包裝、運送費用，只要利用棧板就可以運送貨物，並且透過購買 大容量與大包裝商品以提高每次交易的價值。因為好市多只購買較少的 SKUs 與大容量與大包裝的商品，好市多可以集中採購力量，向供應商 談判以獲得更低的價格。

z 品質優良的商品

由於好市多只有 4,000SKUs，所以必須確保每一個商品都能帶給顧客良 好的價值。另一方面，好市多擁有廣泛的品類，只要商品具有卓越的價 值，都有可能提供給消費者。在台灣，好市多無論從一隻 125 元的烤雞 到 90 萬元的鑽戒都有販賣。好市多的產品線能夠同時包括低價商品和 商品，所謂的兩極消費者都有可能找到他們想要的東西。

好市多另一項最大的特徵是其透過國際採購而來的國外商品，這些商品 有些是極具美國特色的商品，如好市多的美國牛肉一向被許多消費者認 為是最值得成為會員的商品之ㄧ。由於好市多商品跟其它量販店相較別 具特色，加上強調的是兼顧品質和價格，因此能夠吸引的客群是經濟能 力較佳的顧客，當然消費能力也較高。

好市多在 1995 年推出的自有品牌 Kirkland Signature 也同樣堅持必須 兼顧價格和品質，而不像某些量販店的自有品牌追求的是最低的價格。

Kirkland Signature 追求的是與領導品牌相同的品質，但卻能夠便宜 20%以上的價錢。因此 Kirkland Signature 的代工廠商通常也是國際知 名品牌，例如 Kirkland Signature 電池是由金頂電池所代工，Kirkland Signature 威士忌則是由 Macallan 製造，目前共有約 240 個品項。

z 營造尋寶的氣氛

在好市多中，約有 25%的品項是隨時更換的，這些商品並不會成為好市 多裡的固定商品，可能因為季節、銷售量或其他因素出清或補進，消費 者必須時時到賣場裡逛逛，看看有無新奇的商品上架，而不是等到要買 必需品的時候才去，當他們看到想要的商品時就會立刻購買，以避免下 次來的時候已經銷售一空。

根據 Corsten(2005)的發現一般顧客對缺貨的情況通常有五種反應：顧 客去另一家店購買；延緩購買(遲些時候在同一家店購買)；購買同一個 品牌但是不同大小或型號的品牌；購買另一個品牌；或放棄購買(銷售 機會喪失)。消費者雖然會容忍缺貨的情況，但容忍度決定於無法立即 消費該物品的機會成本和對該品牌的忠誠度。

由於好市多的「尋寶商品」是屬於令人驚喜而非急迫性物品，所以當一 般消費者發現下次再來時發現缺貨時，他們的反應不是上述的五種反 應，而是：「早知道我上次就該買下來了！」華頓商學院的零售業教授 Steve Hoch 如此說道。而不斷變換商品的驚喜感，就是好市多所精心 策劃的購物體驗。

這種「尋寶」的概念結合了精挑細選的態度、深度折扣的訂價以及衝動 購物的行為。由於尋寶商品可能過一陣子就會缺貨，加上消費者在其它 地方難以買到一樣的東西，在這種欠缺比較條件的情況下，顧客就只能 依照自己的價值計算判斷價格是否便宜、是否物有所值，而這種驚喜、

悸動的感覺也就往往促成了衝動消費。

所以好市多會分散擺放這些尋寶商品，希望顧客在某個走道轉彎時發現 寶物，並且促使顧客逛遍全店，以確定沒有錯過任何好東西。而尋寶氣 氛加上衝動購物的刺激，除了創造顧客的興奮感和忠誠度，也將會助長 顧客願意將他們的購物體驗口耳相傳，並且將提高好市多的存貨週轉率 和整體營業額。

2. 訂價(Price)策略：

z 會員費

倉儲會員制量販店都必須繳納會員費才能成為會員進入購物，而官方網 站上表示會員費對好市多的意義為每年所繳交的會員費能幫助好市多 減少許多營運及管理成本，使得商品的價格，整體來說都較其他競爭者 為低，因而創造更多的價值回饋給會員。而根據 2006 年的財報顯示，

好市多的淨利大部分都來自會員費─換句話說，其實好市多的毛利幾乎 都用來支付營運及管理成本，會員費才是主要的獲利來源。

圖 5-1：好市多的毛利、SG&A、會員費收入 資料來源：Costco 2006 年年報

另一方面收取會員費還具有兩種意義，一是加入前要繳交 1,000-1,200 的會員費，這已經在某種程度篩選了會員的經濟能力與顧客自我評估在 好市多的消費次數是否值得辦會員卡；另一方面也就是在辦了會員卡之 後，顧客容易傾向在好市多購物以攤平會員費，這一點可說是兼具鞏固 會員忠誠度、刺激會員消費的方法。

z 利潤限制原則

根據哈佛的個案指出，好市多的毛利限定在 1%-14%之間，也就是說定 價最高不能超過進價成本加 14%，而根據訪談結果表示，若是定價超過 14%的時候，電腦將會自動標記起來，台灣方面就必須向總公司解釋為 何定價如此之高。另外，好市多的自有品牌 Kirkland Signature 則擁 有到 15%的訂價空間，這是因為自有品牌的進貨成本較低，所以才能有 多 1%的毛利。

這樣的利潤限制原則具體呈現在 1996 年的好市多 Calvin Klein 的牛仔 褲特價上，那時好市多以$29.9 賣出，由於這個價格比其他百貨公司便 宜了將近$20 所以一下就賣光了。而當好市多能夠以更大量購買時，根 據利潤限制原則新的售價是$22.9，執行長 Jim Sinegal 說道：「這是多

這樣的利潤限制原則具體呈現在 1996 年的好市多 Calvin Klein 的牛仔 褲特價上，那時好市多以$29.9 賣出，由於這個價格比其他百貨公司便 宜了將近$20 所以一下就賣光了。而當好市多能夠以更大量購買時，根 據利潤限制原則新的售價是$22.9，執行長 Jim Sinegal 說道：「這是多