研究架構

本研究試圖透過策略行銷的觀點來了解好市多所面臨的競爭環境與其本身 能力的發展和所採取的行銷策略，本研究參照 Aaker(2004)所提出的策略分析架 構，以了解在何種情境下制定出好市多的行銷策略，並且配合訪問公司內部人員 和問卷調查來探討好市多目前營運績效的關鍵成功因素與進一步改善的方法。茲 將本研究之研究架構以圖 3-1 表示如下：

圖 3-1：本研究架構

資料來源：David A. Aaker, Strategic Market Management 7e；本研究整理

一、 外部分析：

外部分析包括檢視組織外部的相關因素，其著重於確認機會、威脅、趨勢、

策略不確定性以及策略選擇。其主要目的有下面二者：

z 確認及瞭解組織現在與未來可能面對的機會與威脅

z 確認對策略可能造成影響，而和企業或其環境因素有關的策略不確定性 在本研究中外部分析的範圍將包括：產業分析、競爭者分析及顧客分析等三部份。

﹝一﹞產業分析

產業分析的目的主要在於判斷產業的吸引力與了解產業的動向、發覺機會與 威脅，以便調整策略。本研究中此部份分析將檢視市場規模、成長性、獲利 力、市場趨勢、關鍵成功因素。

1. 市場規模：市場規模是市場的基本特性，透過了解產業中有多大營業額可 知道產業的銷售概況。

2. 市場成長性：此分析為評估產業的成長趨勢與市場演進所處的階段。當市 場有了新的需要、競爭者、科技、通路及其他各方面發展時，公司必須預 期市場演進的路徑。一般而言，市場的演進歷經四個階段：萌芽、成長、

成熟及衰退。而為了因應不同的市場演進階段，公司需採取不同的策略。

3. 市場獲利力：依據Michael Porter(1980)的看法，產業獲利力視五種力量 而決定：既有競爭者的家數與企圖、新競爭者的威脅、替代產品的威脅、

供應商的議價能力、顧客的議價能力。

4. 市場趨勢：市場趨勢會影響現在與未來的策略，也會影響市場獲利力的評 估。

5. 關鍵成功因素：關鍵成功因素是指在市場上獲得競爭優勢所須的資產或能 力，這些因素無論是持久性競爭優勢或與其他競爭對手相似的能力。

﹝二﹞競爭者分析

競爭者分析的目的在於洞察競爭者行動將如何影響公司的策略活動的成果

與經營績效，其重點應集中於找出既有與潛在競爭者的行動、優勢與劣勢、

所造成的威脅和機會、和策略不確定性。

1.策略群組：策略群組是了解競爭狀況的一種方法，策略群組乃是由一群具 有下列特徵企業所組成的群體：

9 長期追求相似的競爭策略 9 擁有相似的特徵

9 擁有相似的資產和能耐

而每一個策略群組都有其移動障礙(mobility barriers)，這些移動障礙 限制或阻礙企業從某一群組移動到另一群組。而移動障礙就是創造持久性 競爭優勢的方法之一。

2.經營績效：競爭者的銷售狀況、銷售成長、獲利率等反應出企業的體質為 何？

3.優勢與劣勢：競爭者的產品、訂價、通路、促銷等方面是享有優勢或是居 於劣勢？

4.目標：競爭者致力於投入此事業嗎？致力於追求高成長、高營收、或者是 高獲利呢？

5.現在與過去的策略：競爭者目前與過去的策略是建構在何種基礎上？其策 略成果為何？未來策略動向為何？

﹝三﹞顧客分析

顧客分析的目的在於確認公司的顧客群、每一個顧客群的購買動機，以及尚 未滿足的顧客需求。顧客群的確認定義了所選擇得市場；顧客購買動機分析 提供企業要追求何種顧客價值主張所需的資訊；顧客尚未滿足的需求則表示 企業有增加市場佔有率及創造或擁有新市場的機會。

1.市場區隔：最大的顧客是誰？最有利可圖的顧客是誰？最具吸引力的潛在 顧客是誰？這些顧客是否可依據需求、動機、人格特質或人口統計變數等 而歸類在同一群？

2.顧客動機：產品或服務中的哪些要素是顧客最重視的？顧客追求的目的為 何？他們真正購買的是什麼？顧客動機的優先順序如何使市場區隔有所 不同？顧客的哪些動機正在改變？先後順序為何？

3.尚未滿足的需求：為何有不滿意的顧客？為何顧客會更換品牌或供應商？

顧客問題的嚴重性與發生的機率為何？需求尚未滿足的顧客可以被找出 來嗎？是否有顧客尚未察覺的需求？尚未滿足的需求會否被競爭者搶先 滿足？

二、 內部分析

內部分析的目的是從企業的觀點來了解策略的重要性，為了能夠瞭解好市多 的策略選擇和關鍵成功因素，本研究作者透過閱讀次級資料和訪談台灣區好市多 的副總經理吳敬業先生，以進一步撰寫好市多的個案。本研究中內部分析的項目 為策略選擇的決定因素與績效分析。

﹝一﹞策略選擇的決定因素

策略選擇的決定因素是為了檢視企業特質是如何影響策略的選擇，本研究中 會探索策略檢視、組織能力與限制、優勢或劣勢是如何決定好市多行銷策略 的制定。

1.策略檢視：從過去與現在的策略中可了解企業的價值主張為何？如何區隔 市場？鎖定的市場目標為何？企業的定位在哪？企業如何制定產品、訂 價、通路與促銷等行銷組合？企業用來創造持久性競爭優勢的資產與能耐 是什麼？

2.組織能力與限制：企業在制定策略時，必須考慮組織是否有足夠的能力或 資源以支持該項策略，例如組織結構、系統、員工、文化、財務資源等是 否互相適配？若是策略與組織內部不能相搭配，則必須排除該項策略。

3.優勢或劣勢：發展未來策略是以建立優勢或消除或避免劣勢為主，而優勢 或劣勢通常來自於企業的資產或能耐。

﹝二﹞績效分析

績效分析可讓企業明瞭過去至目前的策略是否有效或令人滿意，另一方面，

良好的績效分析可以讓企業警覺尚未發生的危機、或是發覺未來策略應執行 的方向，故績效分析也與企業投入資源的決策息息相關。

1.營業額：營業額或市場佔有率是衡量顧客如何知覺產品或服務價值的指標 之一，若是顧客對於相對價值的感受有所變動，長期之下將會影響企業的 營業額與市場佔有率。但是值得注意的是，營業額或市場佔有率的變動可 能是來自長期顧客知覺價值的改變或短期因素的影響，如促銷或季節性因 素。因此分析時須搭配其他績效指標一同衡量。

2.淨利：企業存在的目的之ㄧ就是獲利，若無法獲利則企業將無法成長，甚 至無法持續生存，因此企業的獲利能力是一項根本的指標。

3.相對成本：Porter(1996)說道：「企業要在競爭者中脫穎而出，必須給顧 客更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。」透過價 值分析和相對成本分析的結合，我們可知道如何在市場中定位與行銷組合 搭配的方式。例如若某些要素成本較低且品質較佳，則可在促銷活動中強 調此一特色。

4.產品／服務品質：產品／服務品質不能獨立地被衡量，必須建立在顧客期 望與競爭者所提供的產品／服務品質來進行比較。這表示企業必須評估自 身與競爭者整體的顧客價值與整體的顧客成本，以及了解顧客如何評估產 品與服務。

5.顧客滿意度：顧客購後是否感到滿意需視產品或服務能否符合顧客的期望 而定。一般而言，滿意度是一個人感覺愉悅或失望的程度，係源自於其對 產品和服務的期望和成果。若效益不若所期望，顧客將感到不滿意；如果 效益符合所期望者，則顧客感到滿意；如果效益超過期望者則顧客感到高 度的滿意或愉快。相較於各項財務指標，顧客滿意度是領先指標之ㄧ，可 以避免因財務指標太遲鈍而無法及時發現企業所提供的產品與服務發生

問題。擁有高度滿意的顧客就長期而言可避免財務上的損失與獲得相當大 的利益，這是因為吸引新顧客通常比留住舊顧客花費更多的成本，要是只 著重於開發新顧客而導致舊顧客變節(customer churn)，就成本面而言是 划不來的。另外，顧客流失後將會導致利潤損失，這是因為每當損失ㄧ名 舊顧客後，就等於失去了該顧客的顧客終生價值(customer lifetime value, CLV)，其意指在顧客的一生中未來採購的期望利潤總和的現值。

公司必須自該項期望收益減去吸引、銷售與服務該顧客所花費的期望成 本。而高度滿意的顧客停留的時間越長久，購買更多公司所推介的新產 品，並且容易向他人談及企業與其產品有多好，較不會注意競爭者，對價 格也較不敏感。對好市多而言，顧客滿意度更為重要，因為好市多屬於倉 儲批發會員制量販店，如何留住會員並且提高會員的滿意度是關鍵成功因 素。而在後面經營模式章節中將會進一步分析為何顧客滿意度，甚至顧客 忠誠度(customer loyalty)對好市多如此重要。