台灣電影產業行銷通路

國內電影映演產業的變遷

1. 電影院家數減少，而且成立年限不高

總體而言，電影電影院數目減少中，不過銀幕數有成長的跡象。儘管新聞局 的統計數字中，台灣 2003 年四月份為止，共有 187 家電影院。不過根據中華民 國電影戲劇商業同業公會則指出，目前國內僅存 101 家電影院，總計 913 廳，其 中台北市有 40 家戲院（156 廳），高雄則有 7 家戲院（48 廳）。可前當前台灣 電影映演通路的成員日漸減少，映演商的戲院經營大不如前。

表 3- 6 台灣映演業登記數

電 影 片 映 演 業

年代 家 廳 9 3 / 4 187 685

9 2 185 659

9 1 188 677

9 0 186 651

8 9 204 650

8 8 221 673

8 7 229 662

《資料來源：新聞局台灣電影網》

映演通路成立年限短，57.9﹪的台北市首輪電影院成立低於十年（含）以下，

許多新電影院於 90 年代才進入電影院市場，可見首輪電影映演通路年輕化。

2. 電影院的廳數增加，走向影城經營

電影院的廳數增加主要是多角化經營並且可降低風險的策略考量，能夠有更 的選片彈性，即使單部影片失利，還有其他放映廳可以支持戲院的營運。另一方

面，多廳制可以同時放映某部強片，增加收入。

新型小銀幕多廳制影城取代傳統單廳大銀幕的戲院，所以整體電影院廳數呈 現上揚的局面。透過多廳制，電影院一方面可安排更多的影片上映，以增加利潤。

另一方面，有更多資源與發行商談判，提高通路權力。

近期，多廳制影城結合商圈的模式，改變了映演通路的經營型態。許多電影 院結合百貨公司或商圈的集客力，吸引大量消費者。重要因素為是否位於交通便 利處，是否有足夠娛樂設施，滿足顧客多樣化的娛樂需求，則成為映演商在映演 通路內的重要區位資產。以台北的華納威秀為例，位於台北信義計畫區松壽路 上，佔地約 3000 坪，共有 17 廳及 28 家百貨餐飲，其中還包括台灣唯一的好 萊塢星球餐廳。再加上離市政府捷運站近等特性，成為利潤最高的影城。例如，

台中德安華納威秀影城與老虎城華納威秀影城皆設立於百貨公司或商圈內，UCI 環球派拉蒙影城則在台中與台南新光三越百貨內設立影城，這都是影城結合商圈 的絕佳範例。造成電影院產業從以前單純看電影，轉變成為影城消費娛樂的經營 型態。

綜合上述所言，電影院產業的經營型態已慢慢轉型成為影城型態，而這將是 未來電影院產業的新興經營型態。消費總金額最高是集中在「華納威秀」，於該 影城消費之金額會也比其他影城多出 20-30 元金額。（王東昇，2003 年）

即使如此，仍有戲院堅持單廳大銀幕的經營方式，以另類的定位與行銷策 略，與多廳制小銀幕戲院的市場主流作出明顯區隔，如台北市國賓戲院。國賓戲 院於 1997 年進行改裝，維持單廳大銀幕設計。

3. 電影通路垂直整合，走向集團化

發行商垂直整合電影映演通路，以贏得通路優勢。在當前的台北市首輪電影 映演通路中，52.6﹪映演商為獨立戲院，47.4﹪的映演商屬於發行商與映演商合 資經營以及發行商直營的戲院。對發行商而言，映演通路的整合可確保電影映演 檔期不虞匱乏，達成密集配銷的通路策略。

例如，美商華納兄弟影片與澳洲威秀公司合資成立六家戲院，華納兄弟影片

公司所製作或發行的影片，可優先安排在華納威秀影城上映，享有垂直整合的優 勢，並能要求其他發行商配合戲院的活動。UCI 環球派拉蒙影城由外資環球派拉 蒙影城投資，在台灣擁有三家電影院，會優先上映環球與派拉蒙的影片。

原本於 80 至 90 年代間，龍祥、學者與春暉的垂直整合電影集團。但因國 片不景氣，將經營重心轉移到發行與映演部門，目前龍祥在台北市擁有 2 家戲 院；學者在台北市擁有 4 家戲院；春暉在台北市擁有 2 家戲院。

4. 拷貝數量與映演廳數解禁

九十一年，電影法修正案刪除外片拷貝輸入數量限制，並取消映演商聯映同 一部外片的戲院家數 廳數之數量限制。顯示強勢影片可以在多家戲院聯映。

當前台北市首輪映演商所擁有的平均映演廳數為 5.9 個，52.6﹪的映演商擁 有四個以上的映演廳，追求多廳多部影片的票房利益下，使賣座強片可優先取得 較多映演廳，排擠小片或小眾電影的映演機會。以 2003 年 5 月 6 日強檔大戲《凡 爾辛》為例，便在台北 20 家戲院上映，全省 141 個廳映演，上映一週在台北累 積票房達 2000 多萬元。因此，產品品牌與公司形象較好的發行商即握有資產特 殊性，進而影響映演通路的生態。

對多廳制小銀幕的映演商而言，多廳制的優勢在於可依據電影票房好壞，機 動性增加或減少映演廳數與放映場次。

5. 電影映演收入分配模式

發行商與映演商各自約定電影映演收入的分配比例與方式，在電影實務界稱 為分帳模式。國內電影映演收入的分配模式與美國類似，可區分為下列幾種形式

（王東昇，2001）

¨ 包底：發行商付基本費用給電影院。依每家戲院狀況，所給付的金額也 不同。戲院只收取基本費用，電影上映後的電影票房收入，戲院並不過 問，盈虧由發行商自負。

¨ 分帳：發行商與電影院按照約定的分帳比率進行拆帳，不同週數有不同 的分帳比率。美商八大與電影院的分帳模式通常是首週 7：3 分帳，美

商取得百分之七十的電影票房，電影院取得百分之三十的電影票房，但 戲院不負責任何廣告費用，之後每週美商減少百分之五，戲院增加百分 之五，一直到電影下片為止。（劉立行，2001 年）

¨ 賣斷：上映的電影視台北市電影票房為基準，以一定的金額賣給其它地 方的電影院。之後發行商不過問電影票房，盈虧由戲院自負，台北縣市 外的映演商較常採此方式分配映演營收。

¨ 計點：以台北市票房為基準，地方映演商從電影票房收入中，取出固定 比率的金額支付給發行商。如映演商與發行商約定的基點為 3 點，而某 部影片在某戲院的電影票房收入為一千萬，則戲院必須支付 3 百萬給發 行商。

分帳模式，由於發行商與電影院之間權力不同可能造成的不同結果，主要在 於雙方議價能力的不同。力量強的一方，常常握有主要的發言權，力量小的一方 也只能接受。電影本身的內容也是一個影響因素，都有較好的片子，也可能比較 搶手，發行商的發言權就比較大，所以分帳的分例或方式也就由發行商作決定。

6. 電影院收入高

台北市所有首輪電影院近三年每年平均營業額為一億三百九十四萬七千 元，47.4﹪的首輪映演商每年平均營業額超過 6000 萬以上，營業額超過 1 億的 映演商有 4 家，佔 21﹪，可見電影票房佳，映演商的獲利情況好。

以電影院獲利（售票數）集中度的研究，發現電影院獲利集中度逐年攀升，

約由百分之四十二升至六十三。除院線龍頭國賓之外，多廳院影城獲利表現尤 佳。影城較單一戲院更受歡迎。僅華納威秀一家即可佔全年總收益之四分之一。

（盧非易，2003 年）

7. 美商八大是主要的影片供應來源

發行市場上，美商在台四大分公司，占去百分之七十二的市場總值，仍是以 這四家獨霸，發行影片總數為八十部，其中有四部為華語片，就外片占總部數的 百分之三十三。下表 3-7 為統計數字。

美商八大成為台北市首輪映演通路中，最主要也最穩定的影片供應來源。

表 3- 7 在台四大美商發行公司佔有率

排

序 發行公司 發行

總數 發行收入 總收入 整體

占有率 上年總收入 整體 占有率

排 序 博偉 16 190,408,850 25% 360,247,555

1 博偉

哥倫比亞 10 342,828,590 533,237,440

18% 153,698,435 17% 3 2 福斯 15 400,403,825 400,403,825 16% 451,035,970 7% 4 3 華納 18 364,510,010 364,510,010 16% 451,035,970 20% 2

環球 15 267,331,250 4 UIP

派拉蒙 2 37,419,530

304,750,780 13% 673,497,790 31% 1

總計 76 1,602,902,135 72% 1,638,479,750 75%

《資料來源：九十二年電影年鑑》

就發行商總數來看，逐年遞減，由一百餘家，減至四十二家。而前百分之二 十之發行商所佔收益（售票數）逐年升高，八四年即超過百分之八十，九三年後 漸提昇至近九十，遠超過歐美水準。同時，八０年代，獲利領先群中，中外片商 皆有；但九三年後，全為外片商。（盧非易，2003.03）