商業模式

商業模式一詞首次於 1950 年代被提出，直到 1990 年代才開始引起企業及 學者的廣泛討論（Demil & Lecocq, 2010; George & Bock, 2011），主要是因為網 際網路的興起，劇烈地改變了企業價值創造（Value creation）與價值傳遞（Value delivery）的方式（Wirtz, Schilke, & Ullrich, 2010）。對企業而言，能夠不斷創新 商業模式是讓企業長期成長的重要能力（Demil & Lecocq, 2010）。Chesbrough

（2010）更認為發展創新商業模式與發展創新技術一樣有價值，企業不僅需要新 技術及創意，也必須要有商業模式創新的能力。

在 1990 年代，商業模式一詞被人們過度美化，連不成熟的計畫都被美其名 為商業模式（Magretta, 2002），而在學術界，其內涵尚未達成一致的共識。然而 根據 Zott, Amit & Massa （2011），學術界關於商業模式的討論皆具備以下四種 特徵：

1. 商業模式分析作為一種新的分析架構；

2. 商業模式用系統性且全面的方式來解釋廠商如何做生意；

3. 目標在於探討廠商及其夥伴在各種已被提出的商業模式中，扮演著重要的角 色； 


4. 商業模式的重點在於解釋價值如何被創造，不僅只是獲取價值。

2013 年，實踐大學企業管理學系副教授蔡政安，綜合國內外多位學者的觀 點，指出商業模式是針對某一個目標顧客，提供一套價值主張、價值創造、價值 傳遞、與價值獲取的邏輯系統，此系統必須持續接受市場考驗，目的是讓目標顧 客的需求具體實現，且有能力購買，企業能適切回應目標顧客需求，把價值傳遞 給目標顧客，讓他們付錢，經由企業適當的設計與運作不同的價值活動，把這些 收益轉換成利潤（蔡政安，蔡家鳳，2013）。

現今又以 Johnson, Christensen & Kagermann（2008）所提出的四要素模型、

Osterwalder & Pigneur（2010）提出之九要素模型（Business Model Canvas）最廣 為人使用，兩個模型在定義上是相似的，相異之處在於架構不同，以下將分別說 明：

2.2.1 四要素模型

Johnson, Christensen & Kagermann（2008）於哈佛商業評論提出一篇文章

《商業模式再創新, Reinventing Your Business Model》，據其研究，商業模式創新 可望帶來的成長，對企業來說那麼難實現的原因有二，第一是缺乏定義，極少人 正式地研究商業模式發展的運作動力和流程；第二，極少公司充分了解它們目前 的商業模式，也就是發展商業模式背後依據的前提、各環節間的相互依存關係，

以及優勢和限制。

為了讓企業知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣子，文章作者建構了 商業模式的四要素模型，他們認為商業模式是由四個相互連動的要素構成，合在 一起才能創造價值，包含了顧客價值主張（Customer Value Proposition, CVP)、獲 利模式（Profit Formula)、關鍵資源（Key Resources)及關鍵流程（Key

Processes）。

1. 顧客價值主張（Customer value proposition）: 企業為顧客創造價值的方法，也 就是找到方法，幫顧客把重要工作做好。這邊的工作，是指在某種情況中，

需要設法解決的根本問題，在這部分會描繪誰是企業的目標客群 （Target Customer）、他們有什麼樣的問題需要被解決（Job to be Done）、公司能夠 提供什麼樣的服務或產品（Offering）來滿足他們。工作對顧客愈重要，或者 顧客對現況愈不滿意，企業提出的解決方案愈能把工作做好，或者價格更 低，價值主張的價值就越高。而價值主張最重要、同時也最難做到的就是精 準度，也就是如何一針見血地判斷顧客需要做的工作。

2. 獲利模式（Profit Formula）：公司在提供價值給顧客的同時，為自己創造價 值的一張藍圖，此處必須考量收入模式（價格 x 數量）、成本結構（直接成 本、間接成本、規模經濟，主要取決於商業模式所需關鍵資源的成本）、利 潤率模式（每一筆交易需要貢獻多少，才能達成希望獲得的利潤）、資源速

度（存貨、固定資產，以及其他資產週轉的速度要多快，以及整體來說，資 源需要運用得多好，才能支持我們預期的數量，並達成期望的利潤），作者 建議先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本和毛利應為多少，最後再 決定要得到想要的利潤，應有多大規模和多快的資源速度。

3. 關鍵資源（Key Resources）：為目標顧客提供符合價值主張的產品或服務，

同時能帶給企業獲利的情況下，所需的人員、技術、產品、設施、設備、通 路、結盟夥伴和品牌等有形及無形的資本。重點放在為顧客和公司創造價值 的關鍵要素，以及要素交互影響的方式。

4. 關鍵流程（Key Processes）：企業如何營運及管理，讓價值傳遞的模式能夠不 斷地重複執行，並提高規模，這些關鍵流程包括設計、訓練、發展、製造、

預算編列、規畫、銷售和服務等常態性任務，同時也包括公司的規定和評估 標準及準則。

顧客價值主張和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值；關鍵資源和關鍵 流程，則說明如何締造且傳遞那些價值，至於模型能不能發揮效果，端看各部分 複雜的依存關係。

圖 6 四要素商業模式圖 資料來源：Johnson, Christensen, Kagermann （2008）

2.2.2 九要素模型（Business Model Canvas）

Osterwalder & Pigneur（2010）出版之書籍《獲利時代, Business Model Generation》中所建構的商業模式九要素模型，為近年最常被討論的商業模式。

他認為所謂的商業模式，就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與 方法，其中包括九大要素，而描述商業模式的的最佳方法，就是透過九個構成要 素來顯示一個公司如何賺錢的邏輯，這張藍圖可以變成一種共同語言，使得策略 可以在組織化的結構、流程、系統中順利實行。九大要素分別描述如下：

1. 目標客層（Customer Segments, CS）：一個企業鎖定為目標，要接觸或服務的 個人或組織群體，他們擁有共同的需求或行為；


2. 價值主張（Value Proposition, VP）：可以為特定的目標客層，創造出價值的整 套產品與服務，其決定了為何顧客會選擇該企業而非其他競爭者的原因，故 價值主張代表了公司的產品或服務能夠解決顧客的問題、滿足顧客的需求或 相較於競爭者提供了更多的利益；

3. 通路（Channels, CH）：企業如何將價值主張溝通並傳遞給目標客群，也就是 與顧客接觸的各種途徑，在顧客經驗中扮演了很重要的角色；

4. 顧客關係（Customer Relationships, CR）:企業與目標客層所建立起來的關係 型態，一家企業可能與某個特定客層，同時建立多種不同的關係，如專屬個 人協助、共同創造、自動化服務等；

5. 收益流（Revenue Streams, R$）：企業從每個客層所產生的現金，每個收益流 可能都有不同的訂價機制；

6. 關鍵資源（Key Resources, KR）：要讓商業模式能夠順利運作，最重要、不 可或缺的重要資產；

7. 關鍵活動（Key Activities, KA）：要讓商業模式能夠順利運作，最重要的必辦 事項；

8. 關鍵合作夥伴（Key Partners, KP）：要讓商業模式能夠順利運作，所需要的 供應商及合作夥伴網絡，建立夥伴聯盟的原因包括最適化與規模經濟、降低 風險與不確定性、取得特定資源與活動；

9. 成本結構（Cost Structure, C$）：運作一個商業模式，會產生的所有成本。

圖 7 九要素商業模式圖（Business Model Canvas）

資料來源: Osterwalder （2010）

圖 8 商業模式圖與價值主張圖之關係

資料來源：Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith （2014）

圖 7 描述了九項要素之間的關係，圖的右半部主要是關於公司如何創造及傳 遞價值，左半部則是和公司內部效率較為相關；圖 8 則說明了商業模式圖與價值 主張圖的關係。本研究將以商業模式圖為架構，用以系統性地描述、評估個案

（睿能創意股份有限公司）的賺錢之道。