Gogoro 商業模式圖

經過了將近五年的產品開發與市場驗證，Gogoro 的商業模式發展已相當成 熟，整理如下。

4.5.1 目標客層（Customer Segments, CS）

目前 Gogoro 的主要產品為其電動機車，包含較為高端的 Gogoro1 系列、較 為平價的 Gogoro 2 系列。若以 Gogoro 2 來說，其目標客群幾乎為台灣的大眾市 場，只要擁有駕照、有購買機車需求的顧客，皆為 Gogoro 的目標客層，而根據 台灣公路總局的統計，截至 2017 年 4 月為止，全台灣共登記有 13,690,684 輛機 動車輛，平均每 100 人當中就有 91.6 人擁有機車。截至 2017 年 10 月 4 日為止，

Gogoro 於台北、新北、桃園、新竹、台中、台南、高雄等地共設有 23 家銷售門 市、18 家服務中心、5 家交車中心，且持續增加中，可見其銷售據點多位於人口 密集之城市，也從而能推論出其大眾化的目標客層。

另外，本研究有對 Gogoro 內部員工進行深入訪談，其對目標客群的回答如 下。

受訪者甲：「Gogoro 1 的目標客群其實是先峰 Pioneer，他喜歡新的東西，喜 歡嘗試新的技術，願意用較高的金錢換取較高品質的服務，那 Gogoro 2 的目標客 群就是一般所有機車的使用大眾，那講求性價比、需要長期使用電動機車，然後 對於環保這個概念想支持，也想嘗試電動機車的一般大眾用戶。」

受訪者乙：「Gogoro 1 系列比較吸引到的就是早期進入者，很像是先鋒這 樣，他們當然是比較有實驗精神跟冒險精神的一群人，他們願意接受真的是非常 非常新的事務，他們也是非常團結的一群客人，所以他們也有很強的品牌信仰，

我覺的 Gogoro 算是一個很有信仰的產品，所以我們的客人也會不斷地去跟大家 介紹這個東西的好，當然他還是非常小眾的產品。那 2 系列他是符合所有人的需 求，那如果要說目標客群的話，那當然還是建立在 18-35 歲這個區間。」

受訪者丙：「第一個當然就是有興趣騎車通勤的人，再來如果以年齡或是性 別那類的目標，其實 Gogoro 是很廣的，像我的客人他有未滿 18，然後可能父母 親先買給他，那甚至到 80 歲的伯伯，他們都有進來買車。所以其實 Gogoro 打的 range，你說他有侷限在哪裡，其實不會，那或許 1 系列會，因為他一開始單價比

較高，會給人家覺得整台車比較精緻，那有興趣的人他們會自己去研究，會覺得 Gogoro 很棒、很不錯，但如果以一般通勤的人，他們可能會覺得這個單價可能偏 高；但 2 系列，他的客群就差很多，他的售價比較親民，用料跟一般摩托車差不 多，所以他的整個目標客群的話，就幾乎是給幾乎所以騎摩托車的這些人，都可 以接受了。1 系列來買的客人，他們可能就騎偉士牌，他們對自己用的東西比較 在意、精緻一點的，他們可能願意多花一點錢去享受一般摩托車享受不到的，他 們會考慮 Gogoro。那如果是 2 系列，你會發現那就是大眾，range 非常廣了，媽 媽帶小孩，或是媽媽自己來騎，50-60 歲的媽媽們開始會進來，然後會說我要報 廢我的二行程摩托車啊，想要換成 Gogoro。」

4.5.2 價值主張（Value Proposition, VP）

從上一小節之 Gogoro 公司價值主張，總結出以下幾點價值主張：

1. 擁有多樣智慧功能的機車，與手機即時連線，可即時記錄、監控、防盜、優 化騎乘經驗；

2. 外觀設計時尚，且性能可與燃油機車匹敵；

3. 安靜、零廢氣、不會震動；

4. 透過電池交換站，六秒即換即行；

5. 客製化出車，如：儀表板、車燈、音效、色彩、能源回收微調等；

6. 門市均為直營店，個人專屬業務、價格透明、售後服務品質保證。

4.5.3 通路（Channels, CH）

目前 Gogoro 的通路均為「自有通路」，除了可於 23 間實體銷售門市購買 Smartscooter 智慧雙輪外，Gogoro 也提供線上購車服務 ，提供顧客更方便、更快 速的購物享受。

4.5.4 顧客關係（Customer Relationships, CR）

Gogoro 希望與顧客建立「專屬、穩定、長期」的關係， Gogoro 的作法整理 如下。

1. 專屬個人業務：截至 2017 年 10 月 4 日為止，Gogoro 於台北、新北、桃園、

新竹、台中、台南、高雄等地共設有 23 家銷售門市，並以一位顧客搭配一位 業務的方式，給予顧客最快、客製化的協助。

2. 自助式電池交換站：Gogoro 於全台廣設電池交換站，讓顧客能用快速、簡單 的方式自行換電（主打 6 秒即換即行），同時，透過能源網路的大數據分析，

Gogoro 能夠實際了解網路的動態需求與分配，以靈活調整未來電池交換站的 智慧佈建策略。

3. 後勤維修：過去，Gogoro 的電池、零組件、各式配件甚至是輪胎，都是由 Gogoro 參與設計及製造，顧客維修也只能送原廠；但在 Gogoro 2 系列推出之 後，Gogoro 2 導入了許多與多數車款的共用零件，同時授權予一般機車行進 行維修保養，可望加速維修服務中心的據點，提高顧客的便利性。

4. 線上社群：Gogoro 目前的官方粉絲團（Gogoro Taiwan）共有 166,660 位粉 絲，另外，一個由粉絲自創的臉書交流社團（Gogoro Fan Club），目前也有 62,557 位粉絲，不管是發文、詢問、粉絲互動均非常頻繁。

5. 線下號召活動：Gogoro 擁有大批的忠實顧客，他們會發起許多自發性地活 動，例如機車排字、同時開機、站點打卡、跑山等，其中最有名的即是「500 台 Gogoro 快閃台北橋打造新機車瀑布」活動，不僅成功凝聚車主之間的歸屬 感，也受到國內外媒體關注，協助公司贏得曝光機會。

圖 19 Gogoro 機車瀑布

4.5.5 收益流（Revenue Streams, R$）

Gogoro 的收益主要可分為以下幾個部份。

1. 智慧雙輪電動機車銷售（售價詳表 3）；

2. 週邊商品銷售，例如：安全帽、衣服、包包、車架、腳踏墊、各式改裝品 等；

3. 電池資費（資費詳表 4）； 4. 維修費用。

4.5.6 關鍵資源（Key Resources, KR）

Gogoro 為要完成其價值主張、維繫其顧客關係、鞏固收益流，所需要的關鍵 資源整理如下。

1. 實體資源：包括製造設備、倉儲、銷售門市、服務中心、GoStation 電池交換 站等投資。

2. 智慧資源：Gogoro 在服務或是產品設計上必須有其特殊性、也要在專利尚有 足夠的保護，才能降低競爭對手模仿對其之傷害，例如：小牛電動車、

Ecooter 等中國品牌。另外，為了維持全台甚至全世界電動機車第一品牌的地 位，品牌價值的營造與堆疊也將是 Gogoro 必須持續關注的關鍵資源。

3. 人力資源：作為台灣電動機車第一品牌，在產品設計、生產製造、品牌行 銷、顧客關係、業務銷售等方面，都需要業界最優秀的人才為 Gogoro 打造一 個高效、快速反應的價值鏈。

4. 財務資源：不論是研發設計、生產製造、電池站擴點、售後服務，都有賴於 穩健的資金募集計畫、龐大的資金投入。而 Gogoro 於 2017 年 9 月宣布完成 第 3 輪募資，引進新加坡投資公司淡馬錫、美國前副總統高爾創立的永續能 源發展基金 Generation Investment Management、法國能源巨擘 ENGIE、住友 商事等外資，再募得 3 億美金；經過過去三輪增資，Gogoro 總計募集超過 4.8 億美金，也證明了 Gogoro 的永續能源智慧網路與電池交換系統，能廣泛應用 在其他產品的商業模式，獲得國際專業投資人的認同。

4.5.7 關鍵活動（Key Activities, KA）

作為一個新興產業的龍頭業者， Gogoro 必須注重以下幾項關鍵活動以達到其 價值主張。

1. 產品開發及電池交換站擴點：開發新功能、新的系列產品來滿足各層消費者 的需求，另外，在電池交換站的擴點方面，在 SmartScooter 銷量不斷上升的 同時，Gogoro 必須確保每位騎士都能夠即時換到充飽電的電池。

2. 行銷：在台灣，大部分消費者的機車騎乘習慣多以燃油機車為主，因此 Gogoro 必須透過廣又深的行銷來教育消費者，翻轉他們過往對電動機車的成 見，將 SmartScooter 不同於傳統機車的特殊功能、環境友善的主張、電池交 換的便利帶給消費者，進而提升對 Gogoro 的好感度及信任感。

3. 顧客關係建立：在產品推出的初期，Gogoro 需確保公司的產品及服務是處於 最佳狀態，將失誤率降至最低；同時須注意早期使用者（Early Adopter）的感 想與意見，必須盡可能地去滿足他們的需求，培養忠誠且樂於分享的顧客。

4.5.8 關鍵合作夥伴（Key Partners, KP）

Gogoro 的關鍵合作夥伴包括關鍵零組件的供應商，例如電池（需確保供貨無 虞）、各級政府單位（取得各式法規的環保補助資源）、國內外投資人的資金挹 注（降低資金風險）、媒體報導以及早期使用者的意見風向。

4.5.9 成本結構（Cost Structure, C$）

電動機車製造為一高資本密集型的產業，當初推出第一台 SmartScooter 要價 12 萬 8000 元，2015 年 7 月 Gogoro CEO 陸學森在接受雜誌專訪時表示，Gogoro 每賣一台他就賠一台，但每一個零組件都是用汽車等級，因為他希望給消費者高 品質、最安全、最好的駕駛經驗。他說：「消費者每一毛錢都是辛苦賺來的，他 們不應該擁有爛東西。」Gogoro 的價值鏈是高度封閉且整合的，各關鍵活動都是 由自己一手包辦，這些全部都是 Gogoro 維持營運的關鍵成本，雖然其固定成本 高，但可享有規模經濟效果。

在創新產品推動初期，Gogoro 須於短時間內打響其品牌及產品知名度

Gogoro 需花費大量行銷及業務費用於電視廣告、公關活動、線下體驗活動，甚至

活動贊助，如 2017 年世界大學運動會。另外，Gogoro 成立於 2012 年，短短 5 年 之間，現有員工人數已達 800 人，員工包辦研發、製造、行銷、業務等功能，欲 達到此垂直整合程度，Gogoro 應付出相當高之人事成本。