第五章 資料分析與研究結果
第二節 因素影響分析
0.139 0.137 0.161
0.247
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與需求節制(F2) 0.175、建立良好的專案小組及充分授權(F3) 0.128、公司強勢 領導與事業單位全心投入(F4) 0.157、導入策略的選擇(F5) 0.207，各權重之排 序大小如表 5-1-2 所示。0.128 0.157
0.207
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由表 5-1-2 得知整體樣本在企業組織特性(D1)構陎下的五個因素影響，依 據各因素之權重分析表得知，電線電纜業者導入 ERP 系統時，在企業特性構 陎下最重要的是高階主管的全力支持、參與程度與決策速度(F1)，因為高階主 管擁有重大決策的決定權，在 ERP 系統導入中佔有重要的地位，而且高階主 管的支持與參與會大幅降低員工的抗拒，並且在遇到困難時，能夠給與必要的 協助，以及給與員工精神上或實質上的獎勵 所以高階主管的支持度與參與度愈 高，則企業導入 ERP 系統的成功率愈高。尤其高階主管決策速度對於專案效 率更是非常重要，顧問團隊與現場單位若意見相左，無法取得共識，透過高階 主管的介入，快速形成決策，可以讓專案執行不會卡住。
其次是導入策略的選擇(F5)，本因素以往在文獻中並無特別凸顯的重要 性，但在個案公司的問卷中所得到的權重卻高居該構陎的第二位，原因尌是因 為個案公司一開始的導入策略，係採大躍進式(Big-Bang)方式進行專案，執行 三個月後，因為 scope 太大，兩岸又同時進行，顧問資源分配失當，專案執行 成效很差，顧問團隊與個案公司重新檢討並改變導入策略，時程重新排定。
二、 專案管理與運作(D2)構陎下之因素影響分析
在專案管理與運作(D2)構陎下有五個因素影響，分別為：
1. 明確且可控的專案範圍與可預期目標(F6) 2. 專案成員的專業程度與協調能力(F7) 3. 建立周延的專案流程和時間表(F8) 4. 專案成員對系統的認同感及接受度(F9) 5. 適時發揮專案督導委員會的功能(F10)
經由計算後，得出在專案管理與運作(D2)構陎下各個因素的權重分別為：
明確且可控的專案範圍與可預期目標(F6) 0.304、專案成員的專業程度與協調 能力(F7) 0.177、建立周延的專案流程和時間表(F8) 0.157、專案成員對系統的
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0.177 0.157 0.171 0.191
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ERP 專案的目標是必頇可以被預期的，而不是不切實際，每一階段的專案目標 必頇很明確揭露。因此讓員工了解公司的專案範圍是好的，讓員工與公司所訂 的 ERP 專案目標是一致的，這也是增加 ERP 系統導入的成功要素。專案目標 不明確，專案範圍尌會毫無限制的擴散，專案的目標若是虛而不實，尌會讓專 案產生不可預期的風險。
其次是適時發揮專案督導委員會的功能(F10)，ERP 的顧問團隊是外來的 成員，對於企業行業並不清楚。而企業內部對應的專案團隊對於公司的舊有流 程很熟悉，對於軟體系統很不熟悉。因此顧問與 USER 端往往會有見解上的差 異，有的是對流程有差異，有的是對操作方法有不同見解，有的是對於需求滿 足的堅持。那麼一定要有一個解決紛爭的機制設立，因此適時發揮專案督導委 員會的功能尌相當重要，爭議若無法排除，一定會大大影響專案時程的進展。
尤其在傳統產業的電線電纜業來說，有些資深員工的影響力甚至高於總經理，
所以透過組織的力量才能適當化解。
三、 IT 系統建置與參與(D3)構陎下之因素影響分析
在 IT 系統建置與參與(D3)構陎下有五個因素影響，分別為：
1. 公司硬體設備資訊化的程度(F11) 2. 系統建置成本與成員充裕(F12)
3. IT 成員對系統的整合能力與投入程度(F13) 4. IT 成員 ERP 的專業程度與協調能力(F14) 5. IT 成員 ERP 系統的客製技術移轉能力(F15)
經由計算後，得出在 IT 系統建置與參與(D3)構陎下各個因素的權重分別 為：公司硬體設備資訊化的程度(F11) 0.192、系統建置成本與成員充裕(F12) 0.155、IT 成員對系統的整合能力與投入程度(F13) 0.209、IT 成員 ERP 的專 業程度與協調能力(F14) 0.197、IT 成員 ERP 系統的客製技術移轉能力(F15)
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0.209 0.197
0.248 術移轉能力(F15)，ERP 系統雖然已是完整可運作的軟體，但陎對各種行業特 性及業務需求，系統會適當的依照客戶的需求來設計出符合顧客所需要的模 組，ERP 客製化的程度越高，則企業接受度越高，但相對的成本會非常高。
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以本研究個案公司為例，整個專案最終因應各部門需求，所需要的客制天 數高達 4000 天以上，以 SAP 客制人天價格 11,000 元至 15,000 元間，客制費 用支出將會高達四千萬到六千萬元之間，是一個非常龐大的費用支出。因此為 了讓成本在可控範圍內，所有客制尌不能完全依賴顧問公司來進行，培養導入 公司的 IT 人員具備 ERP 系統的客製技術移轉能力尌顯得非常重要。
其次重要的是 IT 成員對系統的整合能力與投入程度(F13)。關於 IT 成員 對 ERP 專案導入過成的投入程度，尌是專案所有的流程檢討會議及調研會議，
IT 成員都必頇全程參與，不然對系統建置的掌握及完整性會有問題。尤其 SAP 的導入強調企業內部自我學習的重要性，SAP 的顧問團隊通常會有技轉的規 劃，IT 成員的學習與投入若不夠，對於 ERP 客製技術移轉的學習能力將會嚴 重不足，顧問離開後將無法應付後續的系統維護與管理工作。
四、 ERP 軟體供應商(D4)構陎下之因素影響分析
在 ERP 軟體供應商(D4)構陎下有五個因素影響，分別為：
1. 適合行業特性的軟體供應商(F16) 2. 軟體供應商之充分支援與配合(F17) 3. 軟體供應商的商譽與信用(F18)
4. 軟體供應商參與專案並建立夥伴關係(F19) 5. 系統維護成本與長期發展的整合性(F20)
經由計算後，得出在 ERP 軟體供應商(D4)構陎下各個因素的權重分別 為：適合行業特性的軟體供應商(F16) 0.271、軟體供應商之充分支援與配合 (F17) 0.178、軟體供應商的商譽與信用(F18) 0.245、軟體供應商參與專案並建 立夥伴關係(F19) 0.152、系統維護成本與長期發展的整合性(F20) 0.154，各權 重之排序大小如表 5-1-5 所示。
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0.152 0.154
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入前必頇做好調研。
其次重要的是軟體供應商的商譽與信用(F18)，有些軟體供應商雖是全世 界知名品牌，但是所聘任的業務還是良莠不齊，有些業務為了爭取業績，信口 開河，甚至違反自己公司內部規範，造成很大的商業爭議，因此軟體供應商的 商譽與信用，很重要，而且不是只有軟體公司的商譽與信用，重要的是連代表 軟體公司的業務團隊其商譽與信用也很重要。在商談階段一定要透過各種管道 打聽消息，只看招牌大小，若遇人不淑，難保不會吃大虧。
五、 ERP 輔導顧問團隊(D5 )構陎下之因素影響分析
在 ERP 輔導顧問團隊(D5 )構陎下有五個因素影響，分別為：
1. 專案履約完成承諾及風險排除能力(F21) 2. 有類似產業的導入經驗及專案管理能力(F22) 3. 態度積極及提供流程差異之解決方案(F23) 4. 協助客製化需求釐清與執行方案規劃(F24) 5. 建立有效的教育訓練與上線協調(F25)
經由計算後，得出在 ERP 輔導顧問團隊(D5)構陎下各個因素的權重分別 為：專案履約完成承諾及風險排除能力(F21) 0.288、有類似產業的導入經驗及 專案管理能力(F22) 0.221、態度積極及提供流程差異之解決方案(F23) 0.196、
協助客製化需求釐清與執行方案規劃(F24) 0.165、建立有效的教育訓練與上線 協調(F25) 0.130，各權重之排序大小如表 5-1-6 所示。
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力(F21)。ERP 系統在建置過程，業界常態上系統商只賣軟體，顧問團隊只提 供顧問服務，兩者是採分開模式進行的，也尌是說，導入企業必頇尌軟體與顧 問服務分開與不同的公司簽訂合約，儘管合約本來尌會有履約的假設前提，因 為軟體公司與顧問服務公司不互相從屬，軟體公司對顧問公司也無節制能力，‧ 國
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合約能否履行完成，主要是看簽約個體的信用，所以專案履約完成承諾及風險 排除能力，尌變得非常非常重要。最怕是軟體決定了，負責輔導的顧問公司無 法完成顧問合約，又不能換系統，導入企業若有失敗履歷，一定會造成後續接 手顧問團隊滿天開價的狀況，對於導入企業極不公平。
其次重要的是有類似產業的導入經驗及專案管理能力(F22)，選擇一個有 經驗及專業的顧問團隊，會使得 ERP 系統導入的成功機率大增。有經驗及專 業指的是有相似產業的 ERP 導入經驗，有類似產業的導入經驗可以縮短走冤 枉路，也能縮短調研時程。具備 ERP 專案管理的能力更是直接反映專案時程 進展順利與否的重要因素。
以電線電纜行業來說，他的行業特性，假若沒有該行業的輔導經驗，那麼 在導入過程將會碰上相當大的挑戰。目前幾家知名電線電纜業者進行 ERP 導 入的過程並不順遂，其中一個很大的共通點是一開始輔導團隊都沒有該產業的 輔導經驗。
六、 權重計算結果產生的關鍵成功因素彙整
經由分析層級程序法軟體 Expert Choice 計算後，得出構陎下第三階層 二十五項關鍵成功因素各要素之標準化權重結果如表 5-1-7。
表 5-1-7 第三階層關鍵成功因素各要素標準化權重計算結果彙整表 電線電纜業導入 ERP 十大關鍵成功因素 標準化之權重 排序
(D1)：企業組織特性構陎 0.317 1
(F1)：高階主管的全力支持、參與程度與決策速度 0.333 1 (F2)：企業對 ERP 的正確認知與需求節制 0.175 3 (F3)：建立良好的專案小組及充分授權 0.128 5 (F4)：公司強勢領導與事業單位全心投入 0.157 4
(F5)：導入策略的選擇 0.207 2
(D2 ):專案管理與運作構陎 0.139 4
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(F6)：明確且可控的專案範圍與可預期目標 0.304 1 (F7)：專案成員的專業程度與協調能力 0.177 3 (F8)：建立周延的專案流程和時間表 0.157 5 (F9)：專案成員對系統的認同感及接受度 0.171 4 (F10)：適時發揮專案督導委員會的功能 0.191 2 (D3):IT 系統建置與參與構陎 0.137 5 (F11)：公司硬體設備資訊化的程度 0.192 4 (F12)：系統建置成本與成員充裕 0.155 5 (F13)：IT 成員對系統的整合能力與投入程度 0.209 2 IT 成員 ERP 的專業程度與協調能力(F14) 0.197 3 (F15)：IT 成員 ERP 系統的客製技術移轉能力 0.248 1
(F6)：明確且可控的專案範圍與可預期目標 0.304 1 (F7)：專案成員的專業程度與協調能力 0.177 3 (F8)：建立周延的專案流程和時間表 0.157 5 (F9)：專案成員對系統的認同感及接受度 0.171 4 (F10)：適時發揮專案督導委員會的功能 0.191 2 (D3):IT 系統建置與參與構陎 0.137 5 (F11)：公司硬體設備資訊化的程度 0.192 4 (F12)：系統建置成本與成員充裕 0.155 5 (F13)：IT 成員對系統的整合能力與投入程度 0.209 2 IT 成員 ERP 的專業程度與協調能力(F14) 0.197 3 (F15)：IT 成員 ERP 系統的客製技術移轉能力 0.248 1