貳、 、 、 、團隊正向組織行為 團隊正向組織行為 團隊正向組織行為 團隊正向組織行為
愈來愈多的組織機構與研究者都聚焦於組織內的個人如何影響團隊的成 敗 （Gully, Incalcaterra, Joshi, & Bxeauien, 2002; Guzzo & Shea, 1992; Ilgen, Major, Hollenbeck, & Sego, 1993），關注的焦點皆導向於找出能促使團隊發 揮效能的內部歷程與重要特質。鑑於正向心理學蔚為風潮，又有大量的研究 分析團隊中的個人其天性、態度、特質對團隊的影響，本研究將焦點集中在 正向心理能力對團隊的作用。
一 一一
一、、、團隊的正向組織行為、團隊的正向組織行為團隊的正向組織行為 團隊的正向組織行為
Katzenbach 與 Smith（2003）認為，所謂團隊是指「有專業技能的一群 人，承諾為共同的目的、表現的目標及進程，負起相互的責任」（p. 45）。
Gary Yukl（2006）指出團隊，通常指的是一小群擁有共同目標、相互依存角 色，以及互補性技能的工作團體。
團隊已成為組織結構的核心，團隊的合作也成為組織越來越重要的績效 表現。因此團隊的協同合作對組織績效有重大的影響，工作團隊可說是組織 型結構中最重要的部分，根據 Centerfor Creative Leadership 所做的民意調查，
高達 83%的受訪者，確認團隊是組織成敗的關鍵（Center for Creative Leadership, 2006）。
正向心理的運動，已揭示了積極正向的思考，在個人及團隊的成敗方面 扮演重要的角色。而於各組織型結構中，工作團隊已呈現愈來愈多的趨勢，
但有關正向心理在團隊層級方面的研究卻相當少。
心理學家們鼓勵人們正向思考，促使人們用欣賞的角度看待人類的潛 能、動機與能力，為了找出「怎樣是有效、怎樣事做對了以及哪些在進步。」
（Sheldon & King, 2001, p. 216）。特別是在組織機構的脈絡下，正向組織行 為定義為「研究及應用可被測量、發展、有效管理的正面導向的人力資源優 勢及心理能力，以改善今日職場中的表現。」（Luthans, 2002b, p. 59）。
有關正向心理能力的理論發展與實證研究，最初都將研究焦點焦中在個 人層次，因為個人能提供切實可覺知的情境脈絡來進行個人長處（優勢）的 檢測。然而，個人是深植於小組團隊及組織機構的人際關係之中（Day, 2000），所以某個人的優勢或能力的展現，對團體中的每個人，在其他方面 都有會形成一些影響。
Stewart（2003）指出正如個人的行動一般，對其他團隊成員和觀察者而 言，團隊也會顯現出固定的行為模式和程序，是顯而易見的。Terrion 和 Ashforth（2002）提供的證據顯示，個人在團隊環境中工作常常會放棄自己 的特質以認同團隊。因此團隊的正向心理，可能會影響團隊成員和他們之間 的互動及任務的達成，尤其是當工作的成果就是團隊層級的成果時，它代表 著個別成員投入合作及努力的總合。
二 二二
二、、、團隊正向組織行為的構面、團隊正向組織行為的構面團隊正向組織行為的構面 團隊正向組織行為的構面
正向心理學和正向組織行為的兩個目標即充分開發人力資源的潛能
（Avolio, 2005）及積極發展員工的經驗（Watson, Clark, & Tellegen, 1988），
因此對採用團隊為基礎的工作組織而言，了解正向心理如何驅動團隊，以促 進良好的合作並獲至利益就變得非常重要。
Luthans（2002b）指出正向組織行為強調個人在工作場所展現的正向人 力優勢，在團隊組織的層次上更加強調不同方面的可塑性或發展。此外，正 向組織行為必須符合可衡量的規準，並適用於工作場所，正向組織行為概念，
可以由個人獨立發展出來，或由組織機構透過培訓計劃建立（Luthans, Avey,
& Patera, 2007）。
參考 Kozlowski、Klein（2000）及 Bradley 等人(2009)將在團隊層次的正 向心理能力，視為是個人心理能力的同等代表，相信個人和團體擁有同一的 正向心理能力。在本研究中，在團隊層次上，符合既定的正向組織行為的規
準，採用三個不同的心理能力層面為：自我效能、樂觀主義和恢復力（Luthans, 2002a; Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007），因他們與團隊歷程都有潛 在的關係。茲分述如下：
（（（
（一一一）一））團隊效能）團隊效能團隊效能 團隊效能
在個人的層次上，自我效能定義為：相信自己有能力去「執行預期效果 所需的一連串動作」。同樣地，團隊效能（team efficacy）是一個團隊分享信 念，在彼此的合作下去完成任務（Bandura, 1997）。透過多元的研究已被證 明團隊效能可預測團隊的表現（Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Gibson, 1999; Mitchell, 1997）。有效能的團隊對於手上的工作充滿自信，因此較能夠 專注於他們的工作上，以及事前與其它成員互動，朝向任務的成功邁進
（assuming a sufficient level of task interdependence）（Katz-Navon & Erez, 2005）。一個團隊展現出對達成目標的動機、執行方向與效能行為，加上成 員間的大量互動，說明了最顯著的凝聚力。
團隊效能也與團隊的協調與合作經驗相關，團隊抱著「我們可以做到」
的合作的態度，展現了任務導向的行為，及自信並預期將獲得成功，由於強 烈相信自己的團隊，將團隊連結建立在有效能的執行任務上，形成高效能團 隊。高效能的團隊較可能在團體中展現高度的滿意（Gully et al., 2002;
Stajkovic & Luthans, 1998b）。除此之外，Bradley 等人(2009)指出高效能團隊 相信他們有成功的能力，也相信在不同意見下工作的能力，進而會減少衝突。
（
（（
（二二二）二））團隊樂）團隊樂團隊樂觀團隊樂觀觀 觀
團隊樂觀（team optimism）中的樂觀被描述為一種歸因屬性，根植於解 釋風格的評鑑（Seligman & Schulman, 1986）。一個獲取成功樂觀的個人將 製造出整體的、穩定的與內在的成功屬性。相反的，當遇上失敗，樂觀的人 製造出特定的、不穩定的與外在的屬性。來自 Carver 和 Scheier（2003）樂 觀的互補性相異處解釋，定義樂觀的人來自於簡單期待好事發生的預期觀點。
Seligman 和 Schulman（1986）提出樂觀，可能被期待樂觀的團隊採用，
以內在的成功屬性面對他們團隊產出結果的價值。樂觀人的特質由個人層次
轉移到團隊的良好正向能力上。從預期理論觀點，一個分享信念與對正向結 果有期待的團隊，比缺乏期待的團隊，更能專注在工作任務的達成上。
Driskell 和 Salas（1991）指出依據合作的觀點，樂觀的團隊展現更多的 努力來面對更有發展的合作計劃。同樣地，有著控制內在屬性的樂觀團隊，
將理解更多在投入與協助的價值上，鼓勵全心的專注與成員的交流、溝通與 合作。相反地，團隊沒有關注於正向結果的信念，傾向於外在屬性，較會感 覺周遭的不可控制性線索。這個線索可能由其它競爭團隊而來，或對低效能 工作的不安全感，或是來自成員之間不信任。團隊中這種型態的成員展現自 我保護行為一種退縮趨向，與缺乏內在控制的處理。其結果，把小心的計劃 與內部的溝通視為較不重要，造成處理狀況與管理關係的團結力受到巨大限 制。
高度樂觀的團隊會相信他們控制著結果與成功，團隊分享如此的信念，
是對於團隊成員的品質信心與相互依賴去完成任務，這是較高團結力的團隊
（Cannon-Bowers, Salas, Blickensderfer, & Bowers, 1998）。在許多研究的基 礎上，擁有強烈成功感與團隊生死責任感的信念，較容易去促進滿意的團隊 成員，並視其團隊在其組織中為最首要的認知與價值。團隊的樂觀可使衝突 受到限制。樂觀可減緩衝突的影響，藉由建立一個共同價值口號在團隊中，
衝突將可被化解。除此之外，樂觀的團隊展現對情況能自我控制的感覺
（Seligman & Schulman, 1986），使自己能有能力去化解衝突。
（（（
（三三三）三））團隊恢復力）團隊恢復力團隊恢復力 團隊恢復力
團隊恢復力（team resilience）所強調的恢復力是一種適應的系統，使個 人能從失敗的挫折中振作或復原（Coutu, 2002）。恢復力應用到工作場所的 主要原因，是在一個負向的事件後，員工能回復到更高的幹勁，超越自我
（Richardson, 2002）。個人的恢復一般被理解為：1.堅定的接受事實；2.一 個深的信仰，藉由握著強烈的價值觀所扶持，認為生命是有意義的；3.驚人 能力要去加入與適應重大的改變（Coutu, 2002）。
在團隊層次的概念，團隊恢復力提供團隊有能力能從失敗、逆境、衝突
或任何威脅中振作回來。團隊通常在不完全資訊的型態中面臨不確定感，與 團隊環境和工作上的因素，而造成預期未來的困難（Argote, 1982）。Gladstein 和 Reilly（1985）發現外在威脅的存在和壓力的出現，減少了溝通的管道與 減少成員可使用的資訊量，在此型式的條件下，可預期團隊會發生困難。
Beehr 和 O’Hara 陳述，對大部分的人在多數的狀況下，會因職業上的壓 力導致心理上的緊迫。當處在此種情況的形式下，許多個人開始內向、失去 團隊工作的專心度，與存在工作團隊中的重要獨立性。考量缺乏溝通和不確 定感的增加，可預期團隊面臨更大的威脅與壓力，就無法展示高度的團結力。
有部分的研究報告，支持壓力的有害影響（Driskell & Salas, 1991），在工作 環境中包含了潛在的壓力因子，由於溝通不良與缺乏合作等，形成減弱團隊 的滿意度和導致衝突的增加。
團隊恢復力能證明重要的正向團隊層次能力，當遇到可能的壓力情況，
協助修復和振作團隊。團隊恢復力也在高度信賴的情況下茁壯，並改善與適 應重大的改變或壓力，或僅是從負向的經驗中恢復過來。
綜上所述，團隊的合作對組織績效產生重大的影響，個人深植於團隊中，
個人在團隊環境中常會受團隊成員影響，放棄自己的特質以認同團隊。團隊 的正向組織行為三層面，團隊效能、團隊樂觀、團隊恢復力，皆會影響團隊 成員和他們之間的互動及任務的達成，並能產生團結力、提高滿意度、減少
個人在團隊環境中常會受團隊成員影響，放棄自己的特質以認同團隊。團隊 的正向組織行為三層面，團隊效能、團隊樂觀、團隊恢復力，皆會影響團隊 成員和他們之間的互動及任務的達成，並能產生團結力、提高滿意度、減少