桃園縣國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突管理影響之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班論文計畫指導教授：指導教授：吳政達博士. 桃園縣國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突桃園縣國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突管理影響之研究 The Impact of Positive Organizational Behavior on Conflict Management in Elementary School Administration Team in Taoyuan. 研究生：研究生：郭素芬撰中華民國 99 年 7 月. i.

(2) 謝辭猶記當時懷抱求知若渴之心，重返校園，初探井塘樓教育殿堂雀躍忐忑的情景。穿梭在週末寧靜的校園中，疲憊的心靈在春風化雨下得到了滋養及能量。游走於工作、進修、家庭的忙碌生活狀況中，亦師亦友的師長、同學，陪伴渡過了每一段艱難困惑的日子，如今匆匆過了豐富精彩的三年歲月。隨著論文完成的喜悅，伴隨而來的悵然與不捨，心中充滿了感謝，感謝政大教研所給予的這一切美好回憶。論文得以順利完成，首先要感謝恩師吳政達教授，在繁忙的所務工作及教育政策大業中，能撥冗耐心包容的指導，幸得恩師的提點及引領，使本論文從荒蕪至結果，進而豐富、完整。此外，也要感謝閻自安教授與蕭霖教授悉心審閱本論文，給予許多寶貴的建議。問卷發放期間，叨擾許多桃園縣公立國小的教師兼任行政夥伴們，尤其是各校主任情義相挺，有效率回傳，除增添本論文實證代表，更展現行政團隊的效能，且給予本人許多正向回饋及鼓勵，不勝感激。三年來這段幸福的學習之旅，承蒙秦夢群前院長、林邦傑教授、湯志民教授、余民寧教授、胡悅倫教授、王鍾和教授、張奕華教授、井敏珠教授的提攜與教導，學生由衷獻上虔誠的感謝，師恩難忘。同時感謝這些日子常在所上給我們加油打氣，提供最佳服務的莊玉鈴小姐、蔡秀真小姐，有妳們真好，是我們行政人員的典範。最不捨的親愛同學們，經過這段淬煉難熬的日子，大家彼此鼓勵打氣，總算能攜手達陣。感謝本班帥哥美女們的照顧，資質魯鈍的我常有勞各位的協助，有了大家的加持，我的行政之路從容愉快。特別感謝文章校長及我的學伴宗盛，在遇瓶頸的論文之路能撥冗切磋，讓我能迎刃而解。進修期間，謝謝宋屋國小師生的包容及寬待，感謝張明侃校長不斷的鞭策及鼓勵，教務處的靜如、淑文如同我的左右手般的協助，讓我們的行政效率與服務，處在最佳狀態，讓我在疲累之時，感受到最大的溫暖。最後，要感謝我的家人，週末日要父代母職的老公，聰慧貼心的大女兒，及轉眼長大的小女兒，你們是我能面對一切困難的推手，因為你們我勇於接受挑戰、實現夢想，感謝你們的擔待與體貼，圓夢之時無窮的喜悅、感恩與你們分享。. 素芬謹誌于. i. 2010 年 7 月.

(3) 桃園縣國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突管理影響之研究摘要本研究旨在探討國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突管理之影響。本研究應用一個縱觀的研究設計來了解是否團隊正向心理的潛在影響，形成團隊成員之間的正向組織行為，進而影響其團隊衝突的型態及面對團隊衝突管理的方式，以期最終達成團隊良好的績效產出，提供教育人員重視正向組織行為，促進建立學校優質的行政團隊視野。本研究採用問卷調查法，以桃園縣公立國民小學，共有 187 所學校之教師兼行政人員為樣本母群體，採分層隨機抽樣，抽出 781 位受試者，回收有效問卷 566 份，所得資料分別以描述性統計、t 考驗、單因子變異數分析及迴歸分等統計方法進行資料的分析與處理，以瞭解國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突管理之現況、差異情形及其預測力。研究結論如下：一、桃園縣國民小學行政團隊正向組織行為之知覺現況屬中上程度，以「團隊效能」最高。二、桃園縣國民小學行政團隊衝突型態以「任務衝突」居多。三、桃園縣國民小學行政團隊衝突管理模式以「整合」占最多數。四、年齡、現任職務、行政服務年資、學校歷史、教師兼行政人數等五個背景變項在團隊正向組織行為上有顯著差異，以「41 歲以上」、「兼任主任職務者」、「行政服務年資 16 年以上」與「校齡在 10 年以下的大型學校」較高。五、性別、年齡、現任職務等三個背景變項在團隊衝突型態上有顯著差異，「男性」、「兼任主任職務者」較傾向知覺任務衝突型態，「年輕者較年長者」傾向知覺關係衝突型態。六、性別、年齡、最高學歷、現任職務、行政服務年資、學校歷史、教師兼行政人數等七個背景變項在團隊衝突管理模式上有顯著差異，「男性」、「學歷高者」、「兼任主任」傾向支配模式，「41 歲以上」、「兼任主任」、「服務年資 16 年以上」、「在大型學校者」傾向整合模式或妥協模式，「校齡在 10 年以下」較傾向逃避模式，「41-50 歲」、「兼任主任」且在「校齡 10 年以下的大型學校」較傾向退讓模式。七、行政團隊正向組織行為與任務衝突有中度正相關。八、行政團隊正向組織行為與關係衝突有低度負相關。 ii.

(4) 九、行政團隊正向組織行為與整合、退讓、妥協等衝突管理模式有中高度的正相關。十、高任務高關係衝突型態之行政團隊的正向組織行為對五種衝突管理模式具顯著相關及預測力。其中以「團隊效能」對整合、逃避、退讓、妥協管理模式具有顯著正向預測力；「團隊恢復力」對整合、逃避、支配、退讓、妥協五種管理模式有顯著相關及預測力；另「團隊樂觀」對逃避、支配具有顯著負向預測力。十一、高任務低關係衝突型態之行政團隊的正向組織行為對四種衝突管理模式具顯著相關及預測力。其中以「團隊效能」對整合管理模式具有顯著正向預測力，對逃避管理模式具有顯著負向預測力；「團隊恢復力」對整合、退讓、妥協管理模式有顯著相關及預測力；另「團隊樂觀」對退讓具有顯著正向預測力。十二、低任務高關係衝突型態之行政團隊的正向組織行為對五種衝突管理模式具顯著相關及預測力。其中以「團隊效能」對整合、退讓、妥協管理模式具有顯著正向預測力；「團隊恢復力」對整合、逃避、妥協管理模式有顯著相關及預測力；另「團隊樂觀」對支配具有顯著負向預測力。十三、低任務低關係衝突型態之行政團隊的正向組織行為對四種衝突管理模式具顯著相關及預測力。其中以「團隊效能」對整合、逃避、退讓、妥協管理模式具有顯著正向預測力；「團隊恢復力」對整合、退讓、妥協管理模式有顯著相關及預測力；「團隊樂觀」在此衝突型態下對衝突管理模式皆無預測力。最後依據研究結果與結論，提出具體建議，以作為教育行政機關、行政團隊、以及未來研究的參考。關鍵詞：正向組織行為、衝突型態、衝突管理模式. iii.

(5) The Impact of Positive Organizational Behavior on Conflict Management in Elementary School Administration Team in Taoyuan Abstract By Su-Fen, Kuo The purpose of this study is to investigate the impact of Positive Organizational Behavior (POB) on conflict management in elementary school administration teams. This study focus on team level representations of the positive psychological capacities that have met the POB inclusion criteria, and which may have a influence on conflict management, the final to achieve good team performance outputs. A survey research was conducted using a sample of public elementary school administration teams in Taoyuan County Taiwan, excluding 781 teachers from 187 school administration teams were selected by stratified random sampling. 566 valid sample data collected was analyzed and processed with the methods of descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, multiple-regression analysis. The major findings of this study are as follows: 1. POB is above average, “Team Efficacy” ranks the top. 2. “Team task conflict” is the majority type of conflict. 3. “Integrating” is the majority conflict management style. 4. Five demographic variables, including age, position, total serving years, school history, team members amount, show significant differences in POB. Teachers who are older than 41, work as the chief of department, more than 16 total serving years, school history in 10 years and a large school, show higher perception of POB. 5. Three demographic variables, gender, age, position, show significant differences in conflict type. Teachers who are male, work as the chief of department, show higher perception of task conflict. Teachers who are younger than 51, show higher perception of relationship conflict. 6. Seven demographic variables, including gender, age, education, position, total serving years, school history, team members amount, show significant differences in conflict management style. 7. POB is positively related to task conflict. 8. POB is negatively related to relationship conflict. 9. POB is positively related to integrating, obliging and compromising. 10. In high-high combinations of task and relationship conflict, “Team Efficacy” has positive direct effect on integrating, avoiding, obliging and compromising. “Team Resilience” has positive direct effect on integrating, avoiding, dominating, obliging and compromising. “Team Optimism” has negative direct iv.

(6) effect on avoiding, dominating. 11. In high-low combinations of task and relationship conflict, “Team Efficacy” has positive direct effect on integrating, and has negative direct effect on avoiding. “Team Resilience” has positive direct effect on integrating, obliging and compromising. “Team Optimism” has positive direct effect on obliging. 12. In low-high combinations of task and relationship conflict, “Team Efficacy” has positive direct effect on integrating, obliging and compromising. “Team Resilience” has positive direct effect on integrating, avoiding and compromising. “Team Optimism” has negative direct effect on dominating. 13. In low-low combinations of task and relationship conflict, “Team Efficacy” has positive direct effect on integrating, avoiding, obliging and compromising. “Team Resilience” has positive direct effect on integrating, obliging and compromising. “Team Optimism” has no effect. Based on the results of the research, suggestions for educational administration authorities, administration teams and future related study are proposed.. Key Words: Positive Organizational Behavior, conflict management style. v.

(7) vi.

(8) 目次第一章. 緒論.................................................................................................................1. 第一節. 研究動機 ................................................................................................1. 第二節. 研究目的與待答問題 ............................................................................4. 第三節. 名詞釋義 ................................................................................................5. 第四節. 研究範圍與限制 ....................................................................................6. 第二章. 文獻探討.........................................................................................................9. 第一節. 正向組織行為內涵與相關研究 ............................................................9. 第二節. 團隊衝突管理的內涵與相關研究 ......................................................25. 第三節. 正向組織行為與團隊衝突管理之相關研究 ......................................39. 第三章. 研究設計與實施 ..........................................................................................43. 第一節. 研究架構與變項 ..................................................................................43. 第二節. 研究假設 ..............................................................................................45. 第三節. 研究對象 ..............................................................................................49. 第四節. 研究方法與工具 ..................................................................................53. 第五節. 資料處理與分析 ..................................................................................66. 第四章. 結果分析與討論 ..........................................................................................69. 第一節. 國小行政團隊正向組織行為與團隊衝突管理現況之分析 ..............69. 第二節. 不同背景變項的國小行政團隊正向組織行為之差異分析 ..............72. 第三節. 不同背景變項的國小行政團隊衝突管理之差異分析 ......................89. 第四節. 行政團隊之正向組織行為與團隊衝突管理之相關分析 ................106. 第五節. 行政團隊之正向組織行為與團隊衝突之預測力分析 ....................109. 第五章. 結論與建議.................................................................................................123. 第一節. 研究發現 ............................................................................................123. 第二節. 結論.....................................................................................................136. 第三節. 建議.....................................................................................................140. vii.

(9) 參考文獻.....................................................................................................................143 附錄一. 問卷授權書.................................................................................................157. 附錄二. 預試問卷.....................................................................................................158. 附錄三. 正式問卷.....................................................................................................162. viii.

(10) 表次表 1 衝突管理模式研究比較 .....................................................................................34 表 2 預試問卷寄發與回收率統計表 .........................................................................49 表 3 正式問卷寄發與回收率統計表 .........................................................................50 表 4 學校規模分層母群體分析表 .............................................................................51 表 5 正式問卷樣本基本資料一覽表 .........................................................................52 表 6 團隊的正向組織行為量表各層面題數與範例題項 .........................................55 表 7 群體內衝突量表各層面題數與範例題項 .........................................................56 表 8 衝突管理模型評估量表各層面題數與範例題項 .............................................56 表 9「團隊正向組織行為量表」探索性因素分析結果摘要表 ..............................59 表 10「團隊衝突量表」探索性因素分析結果摘要表 ............................................60 表 11「衝突管理模型評估量表」因素分析結果摘要表 ........................................62 表 12「團隊正向組織行為量表」信度分析摘要表 ................................................63 表 13「團隊衝突量表」信度分析摘要表 ................................................................64 表 14「衝突管理模型評估量表」信度分析摘要表 ................................................64 表 15 團隊正向組織行為正式問卷題數分配表 .......................................................65 表 16 團隊衝突正式問卷題數分配表 .......................................................................65 表 17 衝突管理模型評估正式問卷題數分配表 .......................................................65 表 18 國民小學行政團隊正向組織行為描述性統計摘要表 ...................................69 表 19 國民小學行政團隊衝突型態描述性統計摘要表 ...........................................70 表 20 國民小學行政團隊衝突管理模式描述性統計摘要表 ...................................71 表 21 不同性別教師兼行政人員在知覺行政團隊的正向組織行為整體及各層面之差異分析摘要表 ..............................................................................................73 表 22 不同年齡教師兼行政人員在行政團隊的正向組織行為整體及各層面之差異分析摘要表.......................................................................................................75 表 23 不同學歷教師兼行政人員在知覺整體行政團隊的正向組織行為及各層面之差異分析摘要表 ..............................................................................................77 ix.

(11) 表 24 不同職務教師兼行政人員在知覺整體行政團隊的正向組織行為及各層面之差異分析摘要表 ..............................................................................................79 表 25 不同行政服務年資之教師兼行政人員在知覺整體行政團隊的正向組織行為及各層面之差異分析摘要表 ..........................................................................80 表 26 不同學校所在區域之教師兼行政人員在知覺行政團隊的正向組織行為整體及各層面之差異分析摘要表 ..........................................................................83 表 27 不同學校規模教師兼行政人員在行政團隊的正向組織行為整體及各層面之差異分析摘要表 ..............................................................................................84 表 28 不同學校歷史教師兼行政人員在行政團隊的正向組織行為整體及各層面之差異分析摘要表 ..............................................................................................86 表 29 不同教師兼行政人數之教師兼行政人員在行政團隊的正向組織行為整體及各層面之差異分析摘要表 ..............................................................................88 表 30 不同性別教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表90 表 31 不同年齡教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表92 表 32 不同學歷教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表94 表 33 不同職務教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表96 表 34 不同行政服務年資之教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表...........................................................................................................98 表 35 不同學校所在區域的教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表.........................................................................................................100 表 36 不同學校規模的教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表.................................................................................................................101 表 37 不同學校歷史的教師兼行政人員在知覺行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表.................................................................................................................103 表 38 不同教師兼行政人數之教師兼行政人員在行政團隊的衝突管理之差異分析摘要表.............................................................................................................105 表 39 國小行政團隊正向組織行為與團隊衝突型態積差相關分析摘要表 .........106 x.

(12) 表 40 國小行政團隊正向組織行為與團隊衝突管理模式之積差相關分析摘要表107 表 41 高任務高關係衝突型態之團隊正向組織行為與「團隊衝突管理模式」之相關分析摘要表.................................................................................................109 表 42 高任務高關係衝突型態之團隊正向組織行為對團隊管理模式之逐步多元迴歸分析摘要表................................................................................................. 113 表 43 高任務低關係衝突型態之團隊正向組織行為與「團隊衝突管理模式」之相關分析摘要表................................................................................................. 114 表 44 高任務低關係衝突型態之團隊正向組織行為對團隊管理模式之逐步多元迴歸分析摘要表................................................................................................. 116 表 45 低任務高關係衝突型態之團隊正向組織行為與「團隊衝突管理模式」之相關分析摘要表................................................................................................. 117 表 46 低任務高關係衝突型態之團隊正向組織行為對團隊管理模式之逐步多元迴歸分析摘要表................................................................................................. 119 表 47 低任務低關係衝突型態之團隊正向組織行為與「團隊衝突管理模式」之相關分析摘要表.................................................................................................120 表 48 低任務低關係衝突型態之團隊正向組織行為對團隊管理模式之逐步多元迴歸分析摘要表.................................................................................................122 表 49 不同背景變項之教師兼行政人員在正向組織行為之知覺顯著差異綜合摘要表.....................................................................................................................129 表 50 不同背景變項之教師兼行政人員在團隊的衝突管理之知覺顯著差異綜合摘要表.................................................................................................................130 表 51 各類衝突型態之團隊正向組織行為對衝突管理模式之預測力摘要表 .....131 表 52 研究假設驗證結果彙整表 .............................................................................132. xi.

(13) 圖次. 圖 2- 1 正向心理能力的層面 ..................................................................................13 圖 2- 2 人際衝突處理的模式 ..................................................................................33 圖 3- 1 研究架構 ......................................................................................................43. xii.

(14) 第一章. 緒論. 本研究旨在探究國民小學行政團隊的正向組織行為對團隊衝突管理之影響，本章主要闡述本研究的基本概念，共分五節。第一節為研究動機；第二節為研究目的與待答問題；第三節為名詞釋義；第四節為研究方法與步驟；第五節為研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機. 學校為因應現代社會，接受改革及新策略去經營校務工作，並重視學生及家長的需求，整合運用各方資源，以確保學校目標達成，形成團隊是需要的（Newmann, King, & Youngs, 2000）。團隊在校園內對於發展學校策略及教師專業增能，扮演核心角色。在適應變遷快速的社會環境，學校經營品質的良窳及各項教育政策執行的成效，備受社會大眾矚目，學校行政團隊角色極為關鍵，學校行政團隊若能發揮合作力量，有效達成目標，必能創造出更高的教育產出及展現出最佳的學校效能。在 1998 年美國心理學會主席 Martin Seligman 和幾位同事認為，心理學已變得太偏向疾病模式和心理疾病，所以他們率先提出正向心理學，看中人類的長處和優點，而非缺點和官能障礙。近年來，組織行為的領域已經注意到正向概念，正如學者們從正向心理的觀點努力著去了解個別的組織成員，並適切的關注個人在團隊脈絡下的行動經驗。然而儘管組織機構應用正面思考的作法，以及找出個人正向特質、屬性及行為的行動日增（Cameron, Dutton, & Quinn, 2003; Luthans, 2002b; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000），但其潛在的作用及在團隊脈絡下的各種變數尚有待研究。近年在校園吹起一股正向風，如推動正向管教學生行為、品格教育、正向情緒管理等，皆受正向心理學運動所影響，正向組織行為對於在教育現場各組織場域的應用，更有相輔相成之效，與其目的「促進個人與社會的發展，幫助人們走向幸福，使兒童健康成長，使家庭幸福美滿，使員工心情舒暢，使大眾稱心如意」之作用，不謀而合，進而創造出優質正向的教育新環境。 1.

(15) 而行政團隊的正向組織行為強弱，會影響團隊成員和他們之間的互動及任務的達成，尤其是當工作的成果就是團隊層級的成果時，它代表著個別成員努力的總合，更是學校整體效能的表現。而目前國內有關正向組織行為的相關研究正在起步，企業組織的實證研究甚少，更缺乏以學校為研究對象之研究，故本研究將探討國民小學行政團隊的正向組織行為現況及不同背景變項下之團隊正向組織行為差異情形，此為本研究動機之一。 McGrath（1991）就群體理論觀點指出，當團隊致力於達成完美產出時，成員努力的工作在彼此關係及過程中，衝突將自然的形成。團隊內部的衝突一直是學者研究的重點，是一個難以理解的團隊行為過程，學校行政團隊成員間因為彼此存在有權利、義務與利益間的交互作用的緊密關係，是故行政團隊內的衝突也就難以避免；若由於人際關係遞減不相容和任務的分歧，以致業績減少（Kozlowski & Bell, 2003），或績效不彰，這是眾所不樂見的。 De Dreu 和 Van de Vliert（1997）與 Jehn 和 Mannix（2001）等學者強調衝突和團隊效能之間的聯繫。衝突是群體生活的一部分，如果不妥善管理，可能不利於團隊的成功。因此意識到正向和負向的衝突後果，學者們提出各種各樣的方法來識別和區分衝突後果的性質。近期的研究建議，任務衝突對團體決策是有正向作用的，而關係的衝突則會削弱團隊的表現（Jehn, 1995, 1997）。另一方面，在團隊中成員們會傾向於呈現一致性的衝突管理模式，這樣的行為在團隊中的發生率是與團隊的特性相關，並產生有意義的連結。例如：Kuhn 和 Poole（2000）斷定有 82%的團隊展現出穩定的衝突管理。進而對於團隊所經歷到的衝突情況中，衝突的類型及衝突的管理模式，皆有特定的意義及連結，這對於整體的行政效能表現必有所影響。目前國內對於團隊衝突管理之研究，多以企業界為對象，無以學校單位為對象之研究，因此，對於瞭解目前國小行政團隊之衝突管理現況，以及不同背景條件之行政團隊之衝突管理知覺傾向是否有差異？乃本研究動機二。本次研究所要處理的問題，正是希望藉由檢視學校行政團隊正向心理的 2.

(16) 展現，以了解其與團隊衝突類型及團隊衝突管理的關係。更明確的說，我們聚焦在已達到 Luthans（2002a）所提出的正向組織行為規準--自我效能、樂觀、恢復力的團隊正向心理表徴，產生的正向組織行為，對團隊衝突型態的相關與團隊衝突管理模式的影響。鑑於愈來愈多人呼籲關注團隊發展的議題（Kozlowski, Gully, Nason, & Smith, 1999），本研究應用一個縱觀的研究設計來了解是否團隊正向心理的潛在影響，形成團隊成員之間的正向組織行為，進而影響其團隊衝突的型態及面對團隊衝突管理的方式，以期最終達成團隊良好的績效產出，提供教育人員重視正向組織行為，促進建立學校優質的行政團隊視野，此為本研究動機之三。. 3.

(17) 第二節. 研究目的與研究目的與待答問題目的與待答問題. 本研究旨在探討國民小學行政團隊的正向組織行為及團隊衝突管理的現況及其影響之關係。茲將研究目的及研究待答問題，分述如下：. 壹、研究目的根據上述研究動機，將本研究之目的臚列如下：一、調查桃園縣國小行政團隊的正向組織行為之現況。二、調查桃園縣國小行政團隊的團隊衝突管理之現況。三、瞭解不同背景變項下桃園縣國小行政團隊之正向組織行為及團隊衝突管理的差異情形。四、探討桃園縣國小行政團隊之正向組織行為對團隊衝突管理之影響。五、依據研究結果，提出建議與策略，以供教育行政機關、各校及未來研究參考運用。. 貳、研究待答問題根據上述研究目的，本研究所要探討的具體問題分述如下：一、桃園縣國小行政團隊的正向組織行為之現況為何？二、桃園縣國小行政團隊的團隊衝突管理之現況為何？三、不同學校背景的國小行政團隊人員在知覺行政團隊的正向組織行為是否有差異？四、不同學校背景的國小行政團隊人員在團隊的衝突管理是否有差異？五、行政團隊的正向組織行為及團隊衝突管理之相關為何？六、行政團隊的正向組織行為及團隊衝突管理的預測力為何？. 4.

(18) 第三節. 名詞釋義名詞釋義. 為使本研究之探討更加具體明確，茲將所涉及的重要概念，界定如下：. 壹、正向組織行為正向組織行為（positive organization behavior）是指以正向思考的方式，採取正向的方法，發揮組織人力資源的優勢及心理能力，以提高組織的績效水平。其研究範疇包括信心、自我效能、希望、樂觀、主觀幸福感、情緒智商等，具有正向性、獨立性、可測量性、可研發性、有助於提高工作績效等基本特徵。本研究所指的行政團隊的組織正向行為，是指學校行政團隊在團隊樂觀（team optimism）、團隊效能（team efficacy）、團隊恢復力（team resilience）三個層面的反應情形。本研究的調查問卷中，將以「學校行政團隊正向組織行為評估量表」瞭解桃園縣各公立國民小學正向組織行為的現況，量表得分愈高，表示團隊的正向組織行為愈高；反之，則較弱。. 貳、團隊衝突管理團隊衝突（team conflict）是指團隊成員間因意見分歧和差異造成裂痕或團隊成員之間的不滿，不能和諧共處的行為。團隊衝突的功能及產出可以是正向或負向的，消極破壞或積極建設的。團隊衝突管理包含團隊衝突型態及團隊衝突管理模式。團隊衝突型態大致區分為任務衝突與關係衝突，團隊衝突管理模式即是指團隊面臨衝突型態時所展現的行為及特性，以便解決問題控制衝突的一種模式。本研究採用 Jehn（1995）之群體內衝突量表（intragroup conflict scale, ICS），該量表包含任務衝突與關係衝突兩個構面，該量表亦廣為群體衝突研究所採用（Amason, 1996; De Dreu & Van Vianen, 2001; Pearson, Ensley & Amason, 2002）。另採用 Rahim（1983）的衝突管理模型中的支配、整合、逃避、退讓、 5.

(19) 妥協五層面來衡量團隊衝突管理的反應情形。量表得分愈高，表示出團隊趨向某種顯著的衝突管理模式。. 第四節. 研究範圍與限制. 本研究受限於研究人力、物力、時間等因素，研究範圍與限制說明如下：. 壹、研究範圍本研究為達成前述之研究目的，首先進行相關的理論之文獻分析，再以問卷調查作為實證並探究其結果。茲將研究範圍說明如下：一、資料蒐集：本研究採用問卷調查法由受試者根據自身的感受與實際情形填答問卷。問卷內容包括背景變項、團隊正向組織行為、團隊衝突等三個部分。二、研究對象本研究以桃園縣公立國小教師兼行政人員為主要調查對象，主要有教師兼主任、教師兼組長，以校為單位，一校為一行政團隊。三、研究變項本研究變項為團隊正向組織行為對團隊衝突型態之相關及團隊衝突管理模式影響路徑。在團隊正向組織行為一變項包含團隊效能、團隊樂觀、團隊恢復力等 3 層面；團隊衝突型態包含任務衝突、關係衝突 2 層面；而團隊衝突管理模式包含支配、整合、逃避、退讓、妥協等 5 層面；此外在樣本背景變項方面，分為二方面，一為學校背景變項包含學校行政區域、規模、學校歷史、教師兼行政人數；另一為個人背景變項包含教師兼行政人員性別、年齡、最高學歷、職務、行政服務年資等因素進行探討，在正向組織行為與團隊衝突管理上是否會有所差異，以及正向組織行為對團隊衝突管理影響之關係。. 貳、研究限制本研究在研究方法、歷程及研究整體上雖然力求完整、嚴謹，惟因主客 6.

(20) 觀條件影響，仍有未盡周詳之處，茲將本研究可能之限制陳述如下：一、資料蒐集之限制本研究係採取調查研究法從事問卷調查，受試者在填答問卷時，可能會受團體期許、個人認知、情緒狀態或主觀判斷等因素之影響，而出現不符實際之填答，導致內容的分析或結果之解釋產生失真情形。二、在研究焦點方面抽取研究對象為行政團隊人員，無法推論至所有學校團隊，不同身分別做出的研究結果也許不同，需待進一步研究釐清。僅能針對本研究所設計研究變項之層面，來進行統計分析，無法兼顧文獻中曾論及之各層面，做完整的研究探討。另外樣本背景變項方面，僅萃取九個因子進行探討，其他因子則不包含在內。三、在研究對象方面參與問卷填答的教師兼行政人員並非是直接由全國國小隨機抽樣而得，所以此結果無法直接推論於全國國小行政團隊。但是參與研究學校數多，故此行政團隊問卷結果仍具有一定的代表性。其次，本文以各校行政團隊之調查資料作為資料分析，並以國小教師兼任行政工作者為研究樣本。其研究範圍不含校長及教師，有關校長領導方式與教師覺察等向度較欠缺，無法將其納入分析。四、在文獻資料方面本研究所參考之文獻，大部分為國外文獻，目前國內研究資料有限，尤其正向組織行為，在不同國情下實施之研究結果，需與國內相關實務研究證據印證，此為本研究所欠缺部分，亦為限制。五、在研究方法方面由於本文是一探索性研究，只探索行政團隊正向組織行為對團隊衝突管理影響之研究，對因素與因素間交互做用或可能對依變項造成影響的其他因素並沒有進一步的分析與闡述，這可作未來研究者可參考的一個方向。. 7.

(21)

(22) 第二章. 文獻探討. 本章根據研究目的與待答問題，探究國民小學行政團隊的正向組織行為及團隊衝突管理相關文獻，以作為實證研究的理論基礎。本章共分為三節，第一節是探討正向組織行為的內涵與相關研究；第二節探討團隊衝突管理的內涵與相關研究；第三節探討正向組織行為與團隊衝突管理二者關係之研究。. 第一節. 正向組織行為內涵與相關研究正向組織行為內涵與相關研究. 本節旨在探討正向組織行為的內涵與相關研究。首先探討正向組織行為的產生、正向組織行為的概念，團隊的正向組織行為、團隊正向組織行為的構面、正向組織行為相關研究。. 壹、正向組織行為的內涵正向組織行為（Positive Organizational Behavior, POB）是在 21 世紀新興的新研究領域，2002 年由 Luthans 正式提出，強調對人類心理優勢的研發及管理，是舊酒、舊瓶但可能是新餐廳（Luthans & Avolio, 2009)。一、正向組織行為的產生正向組織行為的產生幾十年來心理學主要被用在精神疾病上的討論，在二十世紀末一個新的心理學觀點被提出：正向心理學。Seligman 與 Csikszentmihalyi 於 2000 年在美國心理學家雜誌正式撰文，提出正向心理學的概念，明白指出正向心理學的作用在於促進個人與社會的發展，幫助人們走向幸福，使兒童健康成長，使家庭幸福美滿，使員工心情舒暢，使大眾稱心如意。至此，正向心理學發展潮流已銳不可擋，被心理學界稱之為第四次改革運動。其主要改革針對過去近一世紀中占主導地位的消極心理學模式。正向心理學，是研究人類的最佳狀態，為了響應有別於過去在心理學的歷史上固有的偏見而產生，過去強調的是心理疾病，而不是精神健康（Seligman, 2002）：正向心理學主要集中在兩個被遺忘但卻經典的心理目標 9.

(23) 上：1.幫助一般人過上更加富有成效和有意義的生活。2.充分認識人所帶來的潛力。正向組織行為的理論基礎源自於正向心理學的研究，由組織行為學家 Luthans 於 2002 年以正向心理學運動為基礎，將正向心理學的思潮及取向，正式引入組織行為研究中，提出全新的、正向的組織行為學模式，稱為正向組織行為。 Arnold 和 Wilmar（2008）指出現今正向組織行為已被融入正向心理學方法上。心理學被批評只陳述心理病態多於心理良好的方向上，而正向心理學的目的被認為是心理學專注課題上的改變，從修護人生悲痛的事件上，改變到建立正向的品質上。因此正向心理學研究人類所擁有的力量與美德，使個人與團體能更好。正向組織行為並沒有傳達一些新的重要正向能力的發現，但比較強調對理論建立、理論研究、正向特徵的有效應用、解釋組織行為等方面的需求。 Luthans 和 Avolio（2009）指出組織行為學研究早在霍桑實驗時代，就意識到員工的正向感受與工作績效之間的關係。組織行為學派發現積極的幫助、正面的影響、員工正向的態度、幽默感均對績效有顯著的影響。近來新興的正向組織行為領域認為許多早期歷史（Herzberg, 1966; Maslow, 1954; McGregor, 1960）及當代的理論和研究（如工作滿意度、組織承諾、正向情感、核心自我評量、組織公民行為、內在的激發、幽默、自我決定、組織正義等）皆以正向為其目標。然而，描述正向心理學的文獻，將正向組織行為界定在一個新興的焦點，是以正向的方式發展與管理今日職場中的人力資源（Luthans & Youssef, 2007; Luthans, Youssef, & Avolio, 2007a）。綜上所述，正向組織行為源自於正向心理學運動，是組織行為學和人力資源管理領域新的研究取向及視野。與傳統組織行為將研究領域重點放在解決管理者和員工的職能失調、衝突、工作壓力等問題上有所不同。二、正向組織行為的正向組織行為的概念 Luthans（2002a）確定正向組織行為的研究領域及概念標準。正向組織 10.

(24) 行為學家的使命即為發現、確定符合標準的正向心理能力，並將其與重要的組織行為結果連結起來。（一）正向組織行為的定義正向組織行為是組織行為學在 21 世紀新興的研究領域，由 Luthans （2002a）正式提出，並對正向組織行為的解釋為：研究及應用可測量、發展、有效管理的正面導向的人力資源優勢及心理能力，以改善今日職場中的表現。正向組織行為被定義為對正向導向、可被測量、研發及有效管理，從而實現提高工作績效目標的人力資源優勢和心理的能力之研究和應用（Luthans, 2002b; Nelson & Cooper, 2007; Turner, Barling, & Zaharatos, 2002; Wright, 2003）。（二）正向組織行為的標準正向組織行為的標準 Luthans 為正向組織行為研究的特定內容提出了具體的標準，即能夠納入正向組織行為研究領域的範疇必須有清晰的概念界定和正向的意義。有相對傳統組織行為研究領域的獨特性、有效的測量方法、適合工作進行中的管理研發和成員訓練及有助於改善工作績效等一系列標準。此外，在其相關研究中（Luthans, 2002a, Luthans, 2002b; Luthans et al., 2007）下列的標準被設定為符合正向的組織行為定義的架構：1.理論與研究的立場；2.有效的測量；3.相對獨特組織的行為領域；4.可發展和可改變的狀態有別於固定的特質；5.與工作相關的個人層級表現和滿意度有正向的影響。此定義帶有許多存在的概念，從態度，性格，動機和領導領域（Luthans, 2002b），正向組織行為必須有的標準：1.須立足於理論、研究，並能有效測量；2.必須是可變的狀態（而不是比較固定的“特質”），從而開放的發展； 3.必須有成效的影響。詳述如下：第一標準是區分正向組織行為與個人發展文學。這一重要的科學標準，既來自正向心理學和傳統在研究的組織行為。沒有科學的標準，我們就沒有持續性和可靠性地以正向組織行為作為一個學術的追求，或以證據為基礎的實踐。 11.

(25) 第二個標準是可變狀態的發展，Luthans 認為是一個最經常被遺忘或誤解的批評項目。狀態的心理能力，不僅能有效地被衡量，也應被開發和有效管理。狀態的本質，不僅是一個重要的區分標準，而且還對我們的理論建構和研究方法造成了最大的挑戰。面臨的挑戰是要界定什麼是可變的狀態，什麼是固定的特質，以及如何在各個不同層面的操作定義中，建構確認和計量工具？此外，Luthans 強調，在一段時間內的狀態是可以改變的和發展的，重要的是我們能否改變這些狀態的正向心理能力，以改善個人和組織的條件。第三個標準是有成效的影響，用來區分正向組織行為與自我發展文學及正向心理學本身的不同。此標準似乎也限制了調查研究正向組織行為，但是，其目的僅針對成效的影響，而非正向組織行為本身（這是非常正向的心理）。 Luthans 和 Avolio（2009）指出正向組織行為建立於正向心理學研究的成果上，但與正向心理學又有所不同，其研究的重點放在可以改變的心理狀態上，而非相對較難改變的心理特質，但心理學界在特質與狀態的界定上一直存在著爭議，而且相當多的概念所包含的特徵既有穩定的特質，也有可變的狀態。正向組織行為目前所涉及的概念中有些是狀態（如信心、自我效能），有些是狀態又是特質（如樂觀、情緒智商），但是拋開狀態與特質的爭議，正向組織行為關心的是研究結果能否對管理者及員工進行培訓及研發。換句話說，正向組織行為的研究必須能夠應用於管理實踐，對管理者和員工進行研發、訓練，最終實現提高組織績效的目標。因此，可研發、培訓的標準是區分正向組織行為和正向心理學、傳統取向的組織行為學的關鍵。（三）正向心理能力正向組織行為學關注於員工可測量的正向心理能力，並試圖發現和開發能夠提高工作績效的能力。相對於正向心理學，組織正向心理學偏重於狀態的特點，可以透過發展和改善工作場所的干預和前瞻性管理技術。此外，它也偏重於可衡量和可改善的特點。 Luthans 和 Youssef（2004）將正向心理能力定義成個體擁有自我效能、樂觀、希望、恢復力之正向的特徵和發展狀態。如圖 2-1 所示正向心理能力 12.

(26) 的層面，皆為符合正向組織行為定義的標準概念。. 自我效能/信念自我效能信念(Efficacy/Confidence) 信念相信自己有能力動用已知的資源以獲得成功。. 希望Hope 希望. 正向心理能力. 擁有意志力和途徑去達成目標。. Positive Psychological Capital - Unique 獨特的 - Measurable 可測量的 - Developable 可發展的. 樂觀Optimism 樂觀. - Impactful on performance. 擁有一解釋模式對內部固定的和普遍. 會影響績效的. 的原因做事件正向歸因。. 恢復力Resiliency 恢復力從壓力，衝突，失敗，改變或增加的責任中恢復過來的能力。. 圖 2- 1 正向心理能力的層面取自“Dimensions of Positive Psychological Capital,”by Luthans, F., & Youssef, C. M., 2004, Organzational Dynamics, 33(2),p. 152. 根據 Luthans 和 Youssef（2007）的分析，自我效能、希望、樂觀和恢復力是四項最能配合正向組織行為定義準則的主要心理能力，並能有效影響組織表現。根據正向組織行為的標準，正向心理學架構符合已定的準則，如希望、恢復力、樂觀和自我效能，已和正向心理能力結合呈現（Luthans & Youssef, 2004; Luthans et al. 2007）。此結合的架構被定義為個別的正向心理發展，其內容為：1.有信心（信念）掌握及投入必需的努力在挑戰任務上獲得成功。 2.製造正向歸因（樂觀）在現在及未來的成功。3.堅定的目標，尋求達成目標之直接途徑。4.當面臨困境時能及時回復而獲得成功。（Luthans et al., 13.

(27) 2007）。 1.自我效能自我效能 Luthans（2002a）認為自我效能/信念是最適宜的正向組織行為能力（Confidence as the Best Fit POB Capacity）。更進一步認為 Bandura（1997）的自我效能概念，是目前正向組織行為的能力中最符合標準的，因為擁有最廣泛的理論基礎和研究支持。自我效能是相信自己有能力去「執行預期效果所需的一連串行為」（Bandura, 1997），這完全適用於 POB 的所有四項心理能力。自我效能的信念對職場表現的重要性，在於它對一個人在一項任務中付出多少努力，以及他願意為此堅持多久，有著決定性的作用。自我效能的概念源自於 Bandura（1982）的社會學習論，根據社會學習論的觀點，個人自信的強度，決定其所做的選擇、抱負及付出多大的努力在特定的任務上，以面對困難與挫折時能夠堅持多久。Bandura 強調「自我效能」是正向心理學領域最深入且最重要的心理機制。他指出：除非人們相信他們能得到想要的且防止不想要的結果，否則他們很難產生動機。無論其它因素如何激勵，產出預期效果的動力，才是正向主動的核心力量。此外，自我的正向認知導致個人效能的預期，而此預期又反過來導致個體出現正向選擇、動機激勵、毅力、正向的思維模式、抗壓等反應。這種主動、正向的效能信念，或信心，與正向組織行為要求的正向原則是一致的（Luthans et al., 2007）。在面對阻礙和挑戰時，自我效能是人們決定投入多少心血和堅持到什麼程度最重要的決定性因素（Maddux, 2002），簡單來說，一個人的信心所帶來的好處並非增加才智，而是願意接受挑戰，並付出努力，以追求成功的果實（也許是因為他或她預計自己的付出會有好的回報）。如同 POB 架構圖 2-1 所示, 自我效能的概念是可測量的（Stajkovic & Luthans, 1998a），可發展的（Bandura, 1997），而且對一個人的表現有很大的影響。. 14.

(28) 2.希望希望 Luthans（2002a）認為希望為最獨特的正向組織行為能力（Hope as the Most Unique POB Capacity）。通過理論和臨床研究，積極心理學家 C. Rick Snyder,，希望被定義為是「一種基於一個相互衍生出來的成功的認知：（a）動力（目標導向確定）和（b）途徑（規劃方法來達到目標）」（Snyder et al.,1991）。 Snyder、Irving 及 Anderson（1991）將希望解作一種正面的激發狀態，一種基於互動而衍生的成功感，包含（a）動力（目標導向確定）和（b）途徑（規劃方法來達到目標）。基於達成某些目標的希望，成員會得到動力或內在控制感，並由此建立決心及途徑（意志力）去完成其目標。同時他們也能制定及改變程序或計劃去達成目標及克服障礙（方向感）。 Snyder（2000）認為希望即個人對目標能夠實現的所有察覺，是一種目標導向的認知過程。希望不僅是指對個人目標能達到的決心，還包括對於達成目標途徑的信念。Snyder 所建構的希望理論，由路徑（pathways）和意志力（agency）兩大因素決定。路徑是指達成目標的方法、策略或能力，高希望者通常能有效地找到多種完成目標的途徑；意志力是指追求目標的動機或信念，是促使各體不斷前進以達成目標的心理能量。希望的意志力大小和途徑的長遠都在概念上接近自我效能結果的預期。表面上，希望與正向組織行為中的其它概念，特別是自我效能與樂觀類似。但在自我效能理論中，Bandura 並認為自我效能期望是最重要的，而 Snyder 的希望概念則認為意志力（含效能）和途徑（含結果期望）同等重要。在希望的建構下，意志力和途徑能力結合在一起，相互作用，相互影響。另外，樂觀並不強調路徑，但路徑卻是希望理論的重要組成部分，希望和樂觀主要的概念之間的差別是，樂觀是經過別人和自我以外的力量形成（Seligman’s, 1998b），而 Snyder（2000）的希望是自發性並自我決定。根據研究清楚地顯示希望在正向的心理結構間的是有區分效度的（Magaletta & Oliver, 1999; Scioli et al., 1997)。 15.

(29) Luthans（2002）指出希望一直以來並未得到傳統組織行為的關注。高希望者因為擁有正向的認知能力和正向的思考觀念而有較好的自我調適能力。他們在面對困難時，將注意力集中在成功而非失敗上，同時主動尋找解決問題的替代路徑，增加達成目標的可能性，因此高希望的人易實現目標。而低希望的人，表現恰相反。希望的特徵對管理實踐是非常有價值的，而其可被測量、研發、應用於工作績效的改進。構想出達到目標或目的策略，就是一個認知過程。目標本身和想要達成目標的渴望混合著情感和認知過程。在各種情況下，希望是可以量化的（Lopez, Snyder, & Teramoto Pedrotti, 2003），會影響成敗（Snyder, Rand, & Sigmon, 2002），而且希望是可培養發展的。 3. 樂觀樂觀，由正向心理學家解釋為預期正向結果的一種認知特質或一種正面歸因屬性。但 Peterson 曾經指出，管理層應記著「樂觀不純粹只是認知力，不要忘記有些情緒特質能增強樂觀，我們很少注意到這個事實，樂觀是推動力，同時也是會被推動的特質」（Peterson, 2000）。 Seligman（2002）以歸因理論來界定樂觀。一個樂觀的人被定義為解釋正向事件時，傾向內在、穩定、普遍性的歸因，而解釋負向事件時，傾向外在、不穩定、特定型的歸因。樂觀是人們詮釋事物的一種態度，總認為好的事情來發自於內，它是長期而且普遍的現象，而壞的事情都是來自外在，很短暫而且在特定情況下才會發生。 Luthans 和 Youssef（2004）以 Seligman 的定義，從兩個角度來描述樂觀主義對事件的認知和感受：1.樂觀主義者將壞的事件視為暫時的現象，好的事件則是長長久久；2.樂觀主義者認為負面的因素只能導致某個特定事件的發生，但這並不能影響最後的結局，反倒是認為所有的事情都會有好結果。因此，樂觀的人較不受不利事件的傷害，罪惡感和沮喪等情緒也比較不嚴重，並預期未來必定是往好的方向發展。 Luthans（2002a）指出歸因的暫時性和特殊性（針對特定情境中的事件） 16.

(30) 使樂觀具有狀態性的特點，因而是可以學習和研發。有關服務業人員的生心健康、離職率與樂觀的關係研究，以及樂觀在學術研究大量的文獻，已證明樂觀具有正向的意義，尤其在服務業領域中，樂觀狀態是非常具有價值的。 4. 恢復力 Luthans（2002a）指出恢復力為一個新的正向組織行為能力。Masten （2001）在正向心理學運動中已認同恢復力，Luthans 在 2002 年正式納入正向組織行為中。恢復力被定義為從逆境、矛盾、失敗，或甚至正面事件、進步及責任更重當中的回彈或恢復的能力。有別於傳統觀念，認為恢復力是一種個別出類拔萃的人，才會擁有的非凡能力，正向心理學將恢復力看作是一種大部份普通人都可以透過學習而得到的能力（Masten, 2001），而且這種能力是可以被度量出來。Luthans 及 Youssef（2007）提出，職場中的恢復力包含一種自發的感受度，就算在沒有外來威脅之下，也能促進及創造出來或多或少的一種能力。恢復力能形成個體的和環境的保護機制，經由優點增加和減少冒險因素來提高其保護的能力。當生活變化對人們造成威脅時，這種自我保護的本能就展現出來，恢復力是人們在一生中都要不斷學習的關鍵技能，它能提升成長、健康、幸福。在所有構成正向心理能力的影響要素中，恢復力在相關的組織文獻較少受到關注。然而，早期的兒童心理學專家認為恢復力來自人們正常的適應性反應，特點為其雖然經歷適應及發展上的威脅，仍能獲得好的結果（Masten, 2001）。Masten 進一步認為，建立恢復力必須發展良好的適應系統（包括認知及學習過程）。Luthans 等（2004）引用 Coutu 在 2002 年的觀點指出，在適應過程加入清楚的真實覺察（對特定情境有效且理性的反應）以及從事件中尋求或創造意義（在現在的困難與建構良好的未來間搭起橋樑）。因此，恢復力對表現有明確的影響，是可以測量的（Schwarzer & Knoll, 2003）。且可在個人層級上發展。（Luthans & Youssef, 2004）。綜上所述，正向組織行為強調對人類心理優勢能力的研發與管理，將研 17.

(31) 究重點放在如何採取正向的方法和如何發揮員工的優勢以提高組織的效能。其研究層面包括信心/自我效能、希望、樂觀、恢復力等心理能力，具有正向性、獨立性、可測量性、可研發性、有助於提高工作績效等基本特徵。. 貳、團隊正向組織行為愈來愈多的組織機構與研究者都聚焦於組織內的個人如何影響團隊的成敗（Gully, Incalcaterra, Joshi, & Bxeauien, 2002; Guzzo & Shea, 1992; Ilgen, Major, Hollenbeck, & Sego, 1993），關注的焦點皆導向於找出能促使團隊發揮效能的內部歷程與重要特質。鑑於正向心理學蔚為風潮，又有大量的研究分析團隊中的個人其天性、態度、特質對團隊的影響，本研究將焦點集中在正向心理能力對團隊的作用。一、團隊的正向組織行為 Katzenbach 與 Smith（2003）認為，所謂團隊是指「有專業技能的一群人，承諾為共同的目的、表現的目標及進程，負起相互的責任」（p. 45）。 Gary Yukl（2006）指出團隊，通常指的是一小群擁有共同目標、相互依存角色，以及互補性技能的工作團體。團隊已成為組織結構的核心，團隊的合作也成為組織越來越重要的績效表現。因此團隊的協同合作對組織績效有重大的影響，工作團隊可說是組織型結構中最重要的部分，根據 Centerfor Creative Leadership 所做的民意調查，高達 83%的受訪者，確認團隊是組織成敗的關鍵（Center for Creative Leadership, 2006）。正向心理的運動，已揭示了積極正向的思考，在個人及團隊的成敗方面扮演重要的角色。而於各組織型結構中，工作團隊已呈現愈來愈多的趨勢，但有關正向心理在團隊層級方面的研究卻相當少。心理學家們鼓勵人們正向思考，促使人們用欣賞的角度看待人類的潛能、動機與能力，為了找出「怎樣是有效、怎樣事做對了以及哪些在進步。」 18.

(32) （Sheldon & King, 2001, p. 216）。特別是在組織機構的脈絡下，正向組織行為定義為「研究及應用可被測量、發展、有效管理的正面導向的人力資源優勢及心理能力，以改善今日職場中的表現。」（Luthans, 2002b, p. 59）。有關正向心理能力的理論發展與實證研究，最初都將研究焦點焦中在個人層次，因為個人能提供切實可覺知的情境脈絡來進行個人長處（優勢）的檢測。然而，個人是深植於小組團隊及組織機構的人際關係之中（Day, 2000），所以某個人的優勢或能力的展現，對團體中的每個人，在其他方面都有會形成一些影響。 Stewart（2003）指出正如個人的行動一般，對其他團隊成員和觀察者而言，團隊也會顯現出固定的行為模式和程序，是顯而易見的。Terrion 和 Ashforth（2002）提供的證據顯示，個人在團隊環境中工作常常會放棄自己的特質以認同團隊。因此團隊的正向心理，可能會影響團隊成員和他們之間的互動及任務的達成，尤其是當工作的成果就是團隊層級的成果時，它代表著個別成員投入合作及努力的總合。二、團隊正向組織行為的構面正向心理學和正向組織行為的兩個目標即充分開發人力資源的潛能（Avolio, 2005）及積極發展員工的經驗（Watson, Clark, & Tellegen, 1988），因此對採用團隊為基礎的工作組織而言，了解正向心理如何驅動團隊，以促進良好的合作並獲至利益就變得非常重要。 Luthans（2002b）指出正向組織行為強調個人在工作場所展現的正向人力優勢，在團隊組織的層次上更加強調不同方面的可塑性或發展。此外，正向組織行為必須符合可衡量的規準，並適用於工作場所，正向組織行為概念，可以由個人獨立發展出來，或由組織機構透過培訓計劃建立（Luthans, Avey, & Patera, 2007）。參考 Kozlowski、Klein（2000）及 Bradley 等人(2009)將在團隊層次的正向心理能力，視為是個人心理能力的同等代表，相信個人和團體擁有同一的正向心理能力。在本研究中，在團隊層次上，符合既定的正向組織行為的規 19.

(33) 準，採用三個不同的心理能力層面為：自我效能、樂觀主義和恢復力（Luthans, 2002a; Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2007），因他們與團隊歷程都有潛在的關係。茲分述如下：（一）團隊效能在個人的層次上，自我效能定義為：相信自己有能力去「執行預期效果所需的一連串動作」。同樣地，團隊效能（team efficacy）是一個團隊分享信念，在彼此的合作下去完成任務（Bandura, 1997）。透過多元的研究已被證明團隊效能可預測團隊的表現（Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Gibson, 1999; Mitchell, 1997）。有效能的團隊對於手上的工作充滿自信，因此較能夠專注於他們的工作上，以及事前與其它成員互動，朝向任務的成功邁進（assuming a sufficient level of task interdependence）（Katz-Navon & Erez, 2005）。一個團隊展現出對達成目標的動機、執行方向與效能行為，加上成員間的大量互動，說明了最顯著的凝聚力。團隊效能也與團隊的協調與合作經驗相關，團隊抱著「我們可以做到」的合作的態度，展現了任務導向的行為，及自信並預期將獲得成功，由於強烈相信自己的團隊，將團隊連結建立在有效能的執行任務上，形成高效能團隊。高效能的團隊較可能在團體中展現高度的滿意（Gully et al., 2002; Stajkovic & Luthans, 1998b）。除此之外，Bradley 等人(2009)指出高效能團隊相信他們有成功的能力，也相信在不同意見下工作的能力，進而會減少衝突。（二）團隊樂觀團隊樂觀團隊樂觀（team optimism）中的樂觀被描述為一種歸因屬性，根植於解釋風格的評鑑（Seligman & Schulman, 1986）。一個獲取成功樂觀的個人將製造出整體的、穩定的與內在的成功屬性。相反的，當遇上失敗，樂觀的人製造出特定的、不穩定的與外在的屬性。來自 Carver 和 Scheier（2003）樂觀的互補性相異處解釋，定義樂觀的人來自於簡單期待好事發生的預期觀點。 Seligman 和 Schulman（1986）提出樂觀，可能被期待樂觀的團隊採用，以內在的成功屬性面對他們團隊產出結果的價值。樂觀人的特質由個人層次 20.

(34) 轉移到團隊的良好正向能力上。從預期理論觀點，一個分享信念與對正向結果有期待的團隊，比缺乏期待的團隊，更能專注在工作任務的達成上。 Driskell 和 Salas（1991）指出依據合作的觀點，樂觀的團隊展現更多的努力來面對更有發展的合作計劃。同樣地，有著控制內在屬性的樂觀團隊，將理解更多在投入與協助的價值上，鼓勵全心的專注與成員的交流、溝通與合作。相反地，團隊沒有關注於正向結果的信念，傾向於外在屬性，較會感覺周遭的不可控制性線索。這個線索可能由其它競爭團隊而來，或對低效能工作的不安全感，或是來自成員之間不信任。團隊中這種型態的成員展現自我保護行為一種退縮趨向，與缺乏內在控制的處理。其結果，把小心的計劃與內部的溝通視為較不重要，造成處理狀況與管理關係的團結力受到巨大限制。高度樂觀的團隊會相信他們控制著結果與成功，團隊分享如此的信念，是對於團隊成員的品質信心與相互依賴去完成任務，這是較高團結力的團隊（Cannon-Bowers, Salas, Blickensderfer, & Bowers, 1998）。在許多研究的基礎上，擁有強烈成功感與團隊生死責任感的信念，較容易去促進滿意的團隊成員，並視其團隊在其組織中為最首要的認知與價值。團隊的樂觀可使衝突受到限制。樂觀可減緩衝突的影響，藉由建立一個共同價值口號在團隊中，衝突將可被化解。除此之外，樂觀的團隊展現對情況能自我控制的感覺（Seligman & Schulman, 1986），使自己能有能力去化解衝突。（三）團隊恢復力團隊恢復力（team resilience）所強調的恢復力是一種適應的系統，使個人能從失敗的挫折中振作或復原（Coutu, 2002）。恢復力應用到工作場所的主要原因，是在一個負向的事件後，員工能回復到更高的幹勁，超越自我（Richardson, 2002）。個人的恢復一般被理解為：1.堅定的接受事實；2.一個深的信仰，藉由握著強烈的價值觀所扶持，認為生命是有意義的；3.驚人能力要去加入與適應重大的改變（Coutu, 2002）。在團隊層次的概念，團隊恢復力提供團隊有能力能從失敗、逆境、衝突 21.

(35) 或任何威脅中振作回來。團隊通常在不完全資訊的型態中面臨不確定感，與團隊環境和工作上的因素，而造成預期未來的困難（Argote, 1982）。Gladstein 和 Reilly（1985）發現外在威脅的存在和壓力的出現，減少了溝通的管道與減少成員可使用的資訊量，在此型式的條件下，可預期團隊會發生困難。 Beehr 和 O’Hara 陳述，對大部分的人在多數的狀況下，會因職業上的壓力導致心理上的緊迫。當處在此種情況的形式下，許多個人開始內向、失去團隊工作的專心度，與存在工作團隊中的重要獨立性。考量缺乏溝通和不確定感的增加，可預期團隊面臨更大的威脅與壓力，就無法展示高度的團結力。有部分的研究報告，支持壓力的有害影響（Driskell & Salas, 1991），在工作環境中包含了潛在的壓力因子，由於溝通不良與缺乏合作等，形成減弱團隊的滿意度和導致衝突的增加。團隊恢復力能證明重要的正向團隊層次能力，當遇到可能的壓力情況，協助修復和振作團隊。團隊恢復力也在高度信賴的情況下茁壯，並改善與適應重大的改變或壓力，或僅是從負向的經驗中恢復過來。綜上所述，團隊的合作對組織績效產生重大的影響，個人深植於團隊中，個人在團隊環境中常會受團隊成員影響，放棄自己的特質以認同團隊。團隊的正向組織行為三層面，團隊效能、團隊樂觀、團隊恢復力，皆會影響團隊成員和他們之間的互動及任務的達成，並能產生團結力、提高滿意度、減少衝突，以達成良好的整體績效表現。. 参、正向組織行為的相關研究正向組織行為的相關研究 Bradley、Jaime 和 Melissa（2009）研究正向心理與團隊成效的關係，正向心理的運動已揭示了積極正向的思考在個人及團隊的成敗方面扮演重要的角色。研究檢驗在兩次團隊會議期間所呈現有關團隊正向心理能力與團隊成效（例如凝聚力、合作、協調、衝突與團隊滿意度）的關係。從 101 個團隊的研究顯示，當工作團隊新成立時，樂觀的態度是團隊成敗重要的指標，而在團隊的多次互動之後，團隊的恢復力和效能則顯示更強的解釋力。 Arnold 和 Schaufeli（2008）認為為了作出對組織科學實質性貢獻，正向 22.

(36) 組織行為需要增加正向超越負向的價值。此外，組織可以做什麼來吸引與保持員工的創造力、奉獻度與熱忱，使得組織更茁壯；那些工作條件可激勵員工更有向心力、進步與克服挑戰；在特殊議題描述激勵正向組織行為的有趣的方向研究。 Luthans、Avolio、Avey 和 Norman（2007）正向心理能力（Psycap）與表現和滿足感有正相關。研究發現，高正向心理能力員工的表現優於低正向心理能力員工。這種表現的差異可以被他們自己認知和動機的心理概念所解釋。當與正向心理能力相關時對員工表現的影響比每一個組成要件強，也就是說，正向心理能力解釋超過其組成部分的總和。 Luthans、Norman、Avolio 和 Avey（2008）正向心理能力介於支持的氛圍及員工表現之間，正向心理能力和正向支持的氛圍是必要的人力資源，以實現穩定的組織成長。支持性氛圍的定義是，員工從其他的同事，其他部門和主管人員，接收到的完全支持，幫助他們與他們的工作需求。 Avey、Luthans 和 Wernsing（2008）高正向心理能力使員工支持有效的組織變革，組織變革的定義是缺乏適合的環境，結果加劇了組織目標和目前產出的差距。員工有責任根據管理決定的新策略，主要以較少的資源去做調整和行動。在變革期間，不同員工正向心理能力的觀點進入考驗，他們必須學習新的行為方式和有信心這樣做，從危機中恢復，可以有效地應付動機，並相信一個美好的未來。正向心理能力和正向的情緒的例子，說明個人因素推動組織變革。正向的變革是指該組織經歷為自己的利益，並有比負向更多正向的心理和行為的結果的每一個變化。正面的情緒的角色，是指他們幫助員工處理的組織轉變，擴大他們的觀點，鼓勵公開的決策，給他們必要活力的應對。這互動意味著，正向心理能力通過正向的情緒，影響員工的態度和行為，這反過來又影響到組織的變革。 Avey、Patera 和 West（2006）指出，正向心理能力能減少缺勤狀況，正向心理能力在工作的缺勤上具有特殊的影響。過去研究顯示，態度的變項如滿意度和承諾，不能解釋在缺勤上的顯著差異。正向心理能力可以提供一個 23.

(37) 新的角度來了解和應對缺勤，研究顯示正向心理能力在非自願和自願性缺勤程度上有正向的影響。正向心理能力和缺勤之間的交互作用基礎，在於已經證明身體和精神上的關聯，以及更具體的壓力及生理因素間強大的關連。員工在工作場所面臨的障礙將可能會有不同的反應，根據他們的正向心理能力和之前這些障礙的影響，會有所不同。員工的正向心理能力性質高，將有助於降低疾病或從疾病復原和返回工作的能力，這將導致較低程度的非自願缺勤。綜合上述相關研究發現，研究主題以正向心理能力或正向組織行為與組織氣氛、凝聚力、滿意度、組織變革等相關性為多，且研究對象多以企業界為主，並以增進產出、促進組織效能為目的，而國內在此方面的研究缺乏。. 24.

(38) 第二節. 團隊衝突管理的內涵團隊衝突管理的內涵與相關研究內涵與相關研究. 本節旨在探討團隊衝突管理的內涵與相關研究。首先探討團隊衝突的定義與團隊衝突的型態，其次進一步瞭解團隊衝突管理的理論與團隊衝突管理的模式，第三部分瞭解國內外目前團隊衝突管理的相關研究。. 壹、團隊衝突的團隊衝突的內涵團隊內部的衝突一直是學者研究的重點，是一個難以理解的團隊過程，有關團隊衝突的重要內涵，就其定義、型態、後果分述如下：一、團隊衝突的定義 Pondy（1967）將衝突做一廣泛的定義，其認為衝突是由兩個以上的社會單位，如個人、團隊、織織間所發生的關係，其過程應包含前置情境（antecedent condition），如目標不同、資源匱乏；情感狀態，如產生敵意、焦慮；認知狀態，覺知到衝突情境、受到攻擊；衝突結果，指衝突使某一方感受到挫折，而此種挫折包含輕度認知上的不同意或是嚴重的身體暴力行為。部份學者認為衝突是一種內在的主觀知覺，認為衝突是因個人或群體對目標的意見不一致、認知上有差異而引起的敵意或負面的情緒（Hellriegel, Slocum & Woodman, 1989）。Litter（1980）認為衝突是發生於當二方以上知覺到與他人或他團體的活動互動中，有相當損失的結果，而相對立的一種行為。 Wall（1995）整理衝突研究文獻，將衝突定義為一個循環的過程，其認為不論產生什麼程度的衝突，都會有相同的要件存在。包括：衝突的原因（前置條件）、兩個以上的單位（例如個人間、群體間、組織間）、衝突的過程與結果。若沒有解決衝突，則先前的衝突結果可能會演變成下一次衝突發生的原因，而形成了衝突循環。 Capozzoli（1995）將衝突分為對產出是有助益性的或毀滅破壞性的。當人們從衝突中個人的改變或成長，此衝突就有助益性；衝突結果能針對問題 25.

(39) 的解決；隨著衝突的增加牽連影響每一個人，團隊將變得更具凝聚力。當無法決定和問題仍然存在時衝突是具毀滅性的；注意力由生產活動轉移；團隊成員的鬥志下降；團隊變得分裂。 Robbins（1998）將衝突解釋為一種過程，其開始於甲方知覺到乙方對自己所關注的事物有負面的影響，或是即將要有負面影響者，因而產生衝突。群體理論同意當團隊努力地透過工作關係達成完美產出，衝突自然的形成。在團隊設置中，衝突的定義是人與人之間的分歧和差異造成裂痕或團隊成員之間的不滿（McGrath, 1991）。 Kozlowski 和 Bell（2003）指出團隊內部的衝突一直是學者研究的重點，是一個難以理解的團隊過程，團隊成員間因為彼此存在有權利、義務與利益間的交互作用的緊密關係，因此團隊內的衝突也就難以避免；由於人際關係呈現遞減互不相容和任務的分歧，以致業績產出減少。正在運作中的團隊，提高衝突的程度，可能導致隊友之間關係崩裂的相互作用，未能達到相互依存的需要，進而影響到團隊的長期表現，最後致使團隊解散。「團隊衝突」被定義成團隊成員間不能和諧共處的行為，至少暫時性地，互相妨礙和破壞的行為（Deutsch, 1973）。在學校中團隊成員爭執內容不外乎為模糊不清的任務工作、拒絕接受批評回饋、不公平的工作分配、不相容的目標及個人性格（Ayoko, Hartel, & Callan, 2004; Zornoza, Ripoll, & Peiro, 2002）。 De Dreu、Beersma（2005）及 Tjosvold、Hui 和 Yu（2005）等學者主張團隊衝突的功能及產出可以是正向或負向的，消極破壞或積極建設的。團隊衝突的正向功能，如創新的想法、解放緊張、再評價及澄清目標，可增強團隊成員在未來一起工作的能力。團隊衝突負面的功能可能為，拖延或擴大衝突、缺乏彈性、敵視、最後降低了團隊效能（Jehn, 1995; Kuhn & Poole, 2000; Rahim, Magner, & Shapiro, 2000）。雖然各學者對衝突的立場與領域有些不同，但基本要義是一樣的。在個人層次，可以發現各家定義最主要的共通點有，一是因對立或不相容目標而 26.