Marketing 行銷外包可能改善或惡化客戶服務。產品的價格可能會降低，但其
獨特性和交付的可靠性也可能會降低。
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Purchasing 採購外包以管理新關係和創建新合同的形式為採購部門帶來增長。
管理外包是採購的主要任務。
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Operations 運營外包可能會破壞工作品質，但在某些情況下實際上也可以提高 工作品質。外包引入了管理多個組織之間的運營的需求。
Accounting 會計外包會破壞帳戶的透明度，因為供應商提供的資訊將不那麼詳
細。數字的可預測性將下降。
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Human resources
人力資源外包有可能破壞組織的社會凝聚力。在外包員工和供應商
之間建立共同的企業文化可能也比較困難。
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Logistics 物流外包可能會使供應鏈複雜化，因為它增加了所涉及的公司數 量。但是它允許通過及時交貨降低庫存水準。
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注：+ 為積極態度，- 為消極態度
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具體到企業的經營活動，我們可以舉兩個比較極端的例子來分析，譬如很少會有企 業會選擇自己生產經營所需的電力能源，絕大部分都是從電力公司購買，同樣，罕見有 企業會外包 CEO 或執行總裁這一職位。這兩個例子當然是非常極端，大多數的活動介 於兩者之間，一項活動的外包/垂直整合程度最適合是多少，應該取決於企業的過去經 驗、這項活動的交易特徵以及未來的戰略意圖等各方面綜合考慮的結果，因此，外包/垂 直整合程度的決策更多像是一個平衡的結果。Harrigan（1986）提出了「taper integration
（錐形集成）」的概念，整合程度取決於諸如需求和基礎設施不確定性，行業波動性，
議價能力以及企業戰略需求等因素。
從公司層面來看，完全整合所有的職能屬於虛無的假設，例如，假如一個企業規模 擴張到甚至希望用自己的會計師來完成財務報表的審計，從法律上講就是不允許的；完 全外包也是一樣，將所有活動都外包的公司，一個真正意義上的徹底虛擬公司，那就沒 有一個決策中心可以來做出此類外包決策，徹底的虛擬化是不可能的。以上兩種假設在 法理上都不存在，企業垂直整合與外包的下限要高於生產產品和服務所需的所有活動的 0％，上限也要低於所有活動的 100％。
需要特別強調的是，公司的垂直整合/外包程度並不是預測其績效的唯一指標，甚 至都不能算是最重要的指標，因為顯著存在大量的其他預測績效指標。例如，由於員工 擁有特殊知識而建立獨特資源基礎的公司，其表現將優於競爭對手（Barney，1991 年）； 公司所在的行業比其他行業更具盈利能力（Porter，1980）；能夠產生更多創新的公司，
尤其是那些具有突破性意義的創新型公司，通常也會表現得更好（Christensen，1997）； 較大的公司由於其討價還價能力而能夠獲得更多的利潤（Porter，1980）…… 估計還有 很多影響企業績效的因素和其他示例，這些示例將遠遠超出本研究的範圍。本研究支持
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的觀點是：垂直整合/外包程度只是影響績效的重要指標之一。
Michael（2007）使用荷蘭製造業中 1100 多家製造企業的樣本，包括汽車，電子產 品和機械等眾多行業的大型企業，把外包程度對企業績效的影響關係，在不考慮其他指 標的假設前提下，提出了一個更加直觀的負曲綫關係理論（圖 2.10），他採用 Ordinary least squares regression（普通最小二乘回歸法）來核對總和以確認假設，指出必須始終 保持垂直整合與外包程度的動態平衡。在 A 點，企業將實現最佳績效，B 點（企業外包 過多），而 C 點的企業則是整合過多。
圖 2.10 外包程度/垂直分離與企業績效的負曲綫關係（Michael，2007）
實務界的管理人員也會直觀地認識到，需要把握好外包和垂直整合之間的平衡尺度，
即盡量保持在 A 點。但是，在平衡過程中，他們往往會犯錯誤，挑戰常常在於如何實現 這兩方面的動態平衡，既可以滿足當前目標，又可以隨著時間的推移對新情況做出回應。
Masten et al.（1991；1993）用結構方程模型分析來自大型海軍建造船舶專案的組件樣本 資料，首先建立了內部製造和市場採購之間選擇的標準交易成本模型，然後使用這些資 料來估計方程，研究發現，組織成本約為組件生產成本的 14％，樣本中典型的錯誤整合
Fi rm p er fo rm an ce
Degree of outsourcing A
C B
D
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元件，即垂直整合了本應被分包的組件，將使交易成本增加約 70％，或占組件總值的 17％至 29％；同時，原本應該整合生產的組件，卻錯誤選擇了分包合同，這樣會使管理 這項活動的成本提高了近三倍。因此，錯誤的垂直整合選擇會對公司績效產生重大影響。
根據 Michael 的負曲綫模型，實際決策偏離最優決策的 A 點越遠，付出的成本就會 越高，Michael 把這種偏離稱之爲 misalignment（錯位），當公司的外包策略選擇不在曲 線的頂部時，即公司位於最佳點的左側或右側時，存在外包不足或者外包過多時，就是 發生了錯位。從嚴格的經驗意義來看，找到恰好位於曲線頂部的公司都是不常見的，因 此，發生某種程度的錯位是非常普遍的，過多的錯位不僅會導致嚴重的績效損失，而且 最終甚至可能使企業破產。Michael（2007）認為錯位的兩個主要原因分別是：inertia（慣 性）和 bandwagoning（追趕潮流）。
慣性（inertia）的觀念來自新制度社會學，可以理解為儘管從效率上考慮需要改變 外包程度，但是管理層並沒有採取變化。例如，由於公司一直在內部生產 A 組件，因此 即使從外部供應商那裡采購差不多甚至更好，也仍然繼續生產，只是因為他們從來沒有 嘗試在內部生產過，從而錯過了更好地利用生產 A 組件所消耗的內部資源的機會成本。
對產生慣性（inertia）現象的解釋主要是心理學家提出的承諾升級（escalating commitment）
和經濟學家提出的路徑依賴（path dependence）等。
追趕潮流（bandwagoning）的壓力導致短期的相對快速改變外包程度，而不是逐步 漸進的改革，過多的整合/外包造成對最優點的偏誤，我們常常看到一個行業的大多數 企業在一個短期內突然決定選擇集中整合或者外包。帶來追趕潮流（bandwagoning）的 原因主要是外包決策的效果很容易受到技術不確定性或者市場不確定性的影響，以及外 包決策與其最終效果之間存在很大的時滯效應，短期內實現的收益是可以直接衡量的，
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帶來的長期成本則是不確定的，也許需要很長時間才能顯現。Hendry（1995）將組織決 策視為資訊的處理系統，探討了將活動外包時會損失什麼，以及這種損失如何影響組織 的能力，例如，外包服務的決定也許現在可以節省生產成本，但在可以遇見的將來很大 可能會導致企業缺乏創新能力（可以看作廣義上的交易成本），如果公司本身不從事某 項活動，那麼它如何從中汲取教訓或運用該活動可能產生的創新呢？獲得隱性知識特別 重要的一種學習形式是做中學。決策者需要在證據有限的情況下及時得出結論，一種常 見的方法就是觀察其他同行成功決策者的決策並模仿這些決策，另一個方法可能是去聽 取諮詢顧問講解現在商場上主流的趨勢，因此也不能排除各種商學院，行業協會和培訓 機構等在相關理念形成過程中的共同影響。
在 Michael 提出的以上 inertia（慣性）和 bandwagoning（追趕潮流）兩個因素之外，
也許我們可以找出更多的可能導致垂直整合/外包程度發生錯位的原因，本研究提出的 績效展望（Performance Prospect），即企業決策者基於未來的預期，將會是一個需要值得 分析的重要因素。