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是涉及生産設備對人員比例更高的企業時，難免將低估其垂直整合；「總銷售額」未充 分考慮各生産要素之間的整合程度，幷且「總銷售額」是一個收入概念，而不是資産或 我們所理解的「規模」概念。這些都是熟悉且嚴重的困難，考慮到本研究的主旨是績效 展望對垂直整合的影響，因此選擇暫時不將企業規模這個變數納入本研究範圍。
不難發現，TCE 和企業能力理論一樣，都是基於企業決策整體理性的假設基礎，我 們從實務中也常觀測到，做出「自製」還是「外購」等決策的主體是企業的管理決策者，
而不是所謂「企業」這個虛擬的名詞，因此相關理論都忽視了企業決策者風險偏好的影 響，因此削弱了各種理論對企業垂直整合的解釋力。
第二節 資產特用性（Asset Specificity，AS）
Williamson（1979）創造性的用「資產特用性」奠定了交易成本經濟學的發展，他 把資産特用性定義爲「資產能夠被重新配置於其他備擇用途，并且由其他使用者重新配 置但是仍然不犧牲其生產性價值的程度。」他將之視爲一種專用的投資，這類投資一旦 改變用途或使用者都會招致不可忽視的價值損失，一方如果毀約就會對另一方造成巨大 的交易成本，爲緩解此類交易風險，雙方必然竭力設計可信承諾，若可信承諾無法建立，
則雙方要麽無法交易，要麽兼幷或者收購，這種倂購行爲就帶來了企業的垂直整合。
資產特用性（Asset specificity）往往出現在於耐用資産爲使用者定制的情況下，合 作雙方的關係也就只限定在雙邊交易中，結果就會很容易産生機會主義，幷且無法用市 場來調節不適應的問題，在這種情況下，選擇垂直整合使企業能夠抑制機會主義和不靈 活性，因爲垂直整合具有易獲取性，可審計性和激勵優勢。當其他條件相同，相關資産
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是容易替代的時候，由於規模經濟的優勢和市場風險分擔的考量，放棄垂直整合較爲可 取。爲了更直觀地看清楚如何從市場治理轉向層級治理，提供圖 2.4 是 Williamson（1991）
轉換點的簡化分析示意圖。
圖 2.4 垂直整合轉換點的簡化分析示意圖（Williamson，1991）
M（k）和 H（k）分別代表在特定資産特用性（k）的函數的市場治理成本和層級治 理成本，當我們假設當資產特用性（k）相同時，可以得到以下兩個比較關係式:
(1) M（0）< H（0）
(2) M’ > H’ >0
第（1）個關係式表示，當資産特用性（k）為 0 的時候，就是古典經濟學理想的模 式，市場治理基於需求或供給與價格的變化相呼應，提供良好的自發適應機制，層級治 理只會帶來官僚成本而沒有任何益處，市場治理成本一定低於層級治理成本，因而市場 治理曲綫的截距低於層級治理曲綫的截距。
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第（2）個關係式表示，隨著資産特用性（k）的不斷增加，雙邊依賴出現了，需要 做出協調反應的內容就會變得越來越多，市場治理中的依賴雙方由於利益不一致的討價 還價而不能快速地做出反應，就會招致協調不力的成本，儘管層級治理也存在官僚成本，
但層級治理而産生的雙邊適應收益將逐步抵消那些官僚成本而綽綽有餘，所以市場治理 曲綫的導函數會高於層級治理曲綫的導函數。
爲了便於查看，我們把兩種治理成本進行比較，定義：△G=H（k）-M（k），兩條 曲綫變成一條曲綫，得到（圖 2.5），隨著資產特用性的不斷增加，k
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就是企業從市場治 理轉向層級治理的轉換點。圖 2.5 兩種治理成本的比較結果（Williamson，1985）
Williamson 還把資產特用性細分為：場地、實物、人力、品牌、特定用途。。。等 多個要素的特用性，他指出資産特用性是垂直整合中唯一起決定作用的因素，其次才是 不確定性和交易頻率，這些因素都和垂直整合正相關（圖 2.6）。David & Han（2004）
對企業垂直整合文獻的系統回顧的成果顯示資産特用性相對於其他區分交易特性的維
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度具有很高的支持率。從研究結果看，高達 60％的實證結論都支持資産特用性程度與 垂直整合正相關關係的理論假說，也即是說，資産特用性程度越高，企業越傾向於垂直 整合。Anderson & Schmittlein（1984）對美國電子元件行業代理/直銷資料進行分析的基 礎上，發現幷沒有出現 Williamson 強調的次序，研究結果表明二者的次序正好相反。
圖 2.6 Williamson 有關企業垂直整合的完整邏輯框架
我們可以嘗試用交易成本理論以及資産特用性來分析本文前面 Apple 收購 Intel 手 機晶片業務的故事，Tilley（2019）在《The Information》發表的文章寫道：蘋果是英特 爾唯一的數據機客戶，但是在 2011- 2016 年間，高通（Qualcomm）一直是蘋果 iPhone 基頻晶片的獨家供應商，高通作爲全球最大的無綫半導體供應商，全世界知名的手機、
平板電腦、路由器和系統製造廠商基本都是高通的客戶或合作夥伴，蘋果在和高通的合 作中處於相對不利的地位。蘋果因不滿於高通昂貴的專利授權費（每部 iPhone8-9 美元）， 協商無果之後，從 2016 年開始，引進英特爾晶片，隨後更是從 2018 年開始，獨家採 用英特爾晶片。數據機晶片這個領域是一種資産特用性非常高的合作關係，從確定合同 到交易結束需要很長的週期，雙方存在著嚴重的相互依賴，對 Apple 來說，很難在市場
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上找到有資格的替代廠商，交易對象稀少，完全無法依靠市場競爭機制進行調節，各方 爲了追求利益不斷的討價還價，被對方不公平交易的風險極大，從某種意義上說，這筆 交易的資產特用性質引起了一個保護問題，必須設計各種機制以最大程度地減少後續機 會主義剝削的風險（Williamson 1985），垂直整合是可供選擇解決方案之一。
2010 年英特爾以 14 億美元收購德國晶片公司英飛淩（Infineon）的數據機業務，因 爲雙方都屬於晶片産業，這次收購可以算是一種橫向聯合（combination）。到 2016 年，
在前三年的累計支出估計爲 100 億美元之後，英特爾宣佈將縮減其移動處理器計畫，僅 保留其數據機業務。在整個 2017 年，蘋果一直積極參與英特爾首款 5G 數據機 8060 的 開發，這是一種混和治理的模式。2017 年初蘋果公司開始準備第二年發佈的新 iPhone 系列時，當時測試的英特爾數據機（7560）運行就不太正常，英特爾方面甚至進行了四 次徹底檢查，以希望其性能可以和當時最新的高通數據機相提幷論。英特爾移動部門分 佈在全球 32 個地點，其中大部分集中在德國，離英特爾位於加利福尼亞聖塔克拉拉的 總部很遠，使得有效地設計數據機晶片變得困難，這屬於資產特用性之首的場地專用性。
2015 年，時任英特爾首席執行官的 Brian Krzanich 聘用了 Renduchintala（曾是高通工程 團隊的兩位聯合主席之一），不過，Renduchintala 剛到英特爾就遭到了移動部門負責人 Aicha Evans 的抵制
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。這是一個典型的內部層級制度管理失靈狀態，公司內部治理優於 市場交易的一個最主要原因就是可以用命令解決爭議，提高效率，降低交易成本，而爭 奪控制權的人事鬥爭會使得企業指令無法貫徹，這種情況下，由市場交易的另一方，也 就是 Apple 來完成垂直整合就是最好的選擇之一了，與蘋果達成協議後的英特爾股價上2
https://www.theinformation.com/articles/behind-the-intel-apple-modem-divorce?jwt=eyJhbGciOiJIUzI1NiJ9.eyJzdWIiOiJtYW5hZ2VyQGNyZWF0aXZlLWlkZWEuY29tLmNuIiwiZXhwIjoxNjAxNz
QzNjQ3LCJuIjoiR3Vlc3QiLCJzY29wZSI6WyJzaGFyZSJdfQ.I4dgh_SRGaCBA08S8tvOYlKqdknyqld1fKyAi1qqKWY 和
unlock=c387416bd95faed3 Behind the Intel-Apple Modem Divorce
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升 6%，這也可以看作是投資者市場對于英特爾做出垂直分離（Vertical dis-Integration）
決策的贊成認可體現 。
有趣的是，與大多數人的直觀印象中 Apple 公司偏重外包策略不同，沃頓商學院
（Wharton School）的綫上商業期刊《Knowledge@wharton》曾經在 2012 年提出一個觀 點：35 年來，其實 Apple 一直在堅持垂直整合模式。例如，早在 1980 年代和 1990 年 代與 IBM/PC 競爭的時候，Apple 的 PC 一直整合自己的硬體和軟體；iPhone 和 iPad 保 持採用 Apple 設計的硬體和軟體，Apple 還為所有設備設計了自己的處理器，這種技術 集成使 Apple 能夠自行設定產品更新升級的節奏。Google 收購了移動設備製造商 Motorola，能夠生產自己的智慧手機和電視機上盒；Amazon 的 Kindle Fire 平板電腦運 行最新 Android 作業系統的自訂版本，其中包括 Amazon 應用商店應用程式以及用於閱 讀電子書的集成式 Kindle 應用程式，代表了其從電子商務向硬體的整合嘗試，Oracle 收 購 Sun Microsystems，擁有了完整的工程系統（集成的硬體和軟體設備）；甚至軟體巨頭 Microsoft 也嘗試為其 Xbox 遊戲系統生產硬體。技術巨頭們的策略越來越像垂直整合的 企業集團，可以被視為都是在模仿 Apple 的成功。儘管其他技術公司可以效仿 Apple 的 模式，努力進入與其核心業務緊密相關的領域，但不會一蹴而就。Apple 很早就找到了 自己的最佳的垂直整合/外包平衡點，他們掌握了如何在垂直整合與外包模式之間取得 平衡的模式
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。例如，Apple 專注於設計和技術集成，Foxconn 實際上將 iPad 和 iPhone 製 造組裝整合在一起，然後 Apple 再通過自己的渠道進行銷售。Bajarin（2011）認為，Apple 公司實際上是由四家多元化，協作良好的公司組成的，
他們分別是硬體公司，軟體公司，服務公司和零售公司。世界上大多數科技公司都可以
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https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/vertical-integration-works-for-apple-but-it-wont-for-everyone/
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管理其中的一兩個類型，但是只有 Apple 公司的四個實體可以做到有效協調工作。Apple 不單是垂直整合，而且是高度垂直整合的，它控制著用於製造和銷售產品的所有主要環 節。Apple 公司設計了出色的硬體架構，擁有核心軟體體驗，針對該硬體對其軟體進行 了優化，為其配備了網路線上銷售服務（iTunes 和 iCloud），並最終通過自己的零售商 店（Apple store）控制了銷售體驗，雖然 Apple Store 裡面也銷售其他硬體產品，不過基 本都是可以連接 Apple 硬體或軟體的產品。相比之下，大多數其他 PC，智慧手機和平
管理其中的一兩個類型，但是只有 Apple 公司的四個實體可以做到有效協調工作。Apple 不單是垂直整合，而且是高度垂直整合的，它控制著用於製造和銷售產品的所有主要環 節。Apple 公司設計了出色的硬體架構，擁有核心軟體體驗，針對該硬體對其軟體進行 了優化，為其配備了網路線上銷售服務（iTunes 和 iCloud），並最終通過自己的零售商 店（Apple store）控制了銷售體驗，雖然 Apple Store 裡面也銷售其他硬體產品，不過基 本都是可以連接 Apple 硬體或軟體的產品。相比之下，大多數其他 PC，智慧手機和平