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第二節 研究的起因、背景
在這個不確定性（Uncertainty）越來越嚴重的世界，企業的決策人員經常要做出很 多關鍵性的戰略決策，其中有很多是與確定企業如何進行垂直整合相關。「哪些業務活 動應該在公司的範圍內？」以及「哪些業務活動應該外包？」。Porter（1980）在
《Competitive Strategy》介紹過一個失敗的垂直整合個案：加拿大領先的捲煙生產商 Imasco 向後整合了製造過程中的包裝材料，但是，技術變革使得這種包裝形式劣於其他 品種，這家專屬的供應商也無法生産其他品種，在經歷了許多困難之後，這家包裝材料 供應商最終被剝離了。一家企業假如把錯誤的商業活動放在內部，由於層級制度不可避 免地降低了激勵強度，Jensen & Meckling（1976）從代理理論的角度認爲，公司的員工 可能沒有充分的動力去表現得最好，因為沒有金錢上的直接激勵，而且對員工的行為監 控存在實務執行上的難度；個人或部門努力的程度與得到的補償之間聯繫很少甚至沒有 聯繫。過度内部化不但會讓企業失去戰略重點幷變得臃腫和更高的官僚機構成本，這些 成本還會隨著公司的規模與跨度而增加，涉及多個階段的企業經營所需的內部行政關係 協調消耗著高層管理者的時間與精力，而這些資源往往是組織中最主要的稀缺資源。我 們在現實中不難看到現代企業決策者的企業規模偏好幷未帶來同步的效益提升，從 1990 年開始，《Fortune》雜志對前一年度全球工業企業進行統一排名，全球工業 500 強 1989-1993 年間，銷售收入年均增長率為 4.2%，資產增長率為 5.9%，而同期利潤卻為 負增長，年均為-14.3%，儘管企業的規模一直在增長，利潤卻不斷減少。
Malone et al.（1987）很早就發現，新資訊科技的進步降低了與供應商之間的交易成 本，以至於外包成為一種更可行的選擇，因為其較低的生產成本水準很容易抵消與生產 外部化相關的較高的交易成本。IT 的創新從根本上減少了處理與傳達資訊的時間和成
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本，例如，資料處理系統已經改變了會計資料收集與處理的方式，而 CAD / CAM 已改 變了設計複雜設備的方式，電子資料交換（EDI）從根本上提高了與供應商之間協調流 程的能力，……這些機制使價值增值鏈中相鄰步驟的集成更加緊密。儘管這使市場治理 與層次治理都變得更加有效，但整體上更多朝著按市場治理的方向轉變。
新的低成本運輸技術也支持企業更多地選擇外包生產模式，例如貨運集裝箱的興起 使生產活動之間可以進行更多的物理分離，從而為物理上偏遠的供應商提供了外包可能，
運輸成本低廉，可以將遙遠的供應商更輕鬆地整合到公司的供應鏈中。
Gottfredson et al.（2005）認爲 7-11 公司的策略是建立一種全面的採購能力，這種 策略的成功通常取決於組織和管理夥伴關係的創造力：「關鍵的功能（例如工程，研發，
製造和行銷）都可以（而且通常應該）轉移到外部。」Laubacher & Malone（1998）評 論了稱為 e-lancers 的電子連接的自由職業者，他們組成流動性和臨時性網路，以生產與 銷售商品和服務及其對商業及經濟的影響，預見會出現徹底放棄垂直整合的極端情況：
完全通過外包跟其他企業聯係起來的一人企業興起。這種觀點極大地改變了公司對組織，
價值鏈和競爭地位的思考方式。
但是反過來，假如企業未能及時納入應該在內部開展的業務活動，則會導致企業失 去相關競爭優勢，成爲 Jonas 提出的「空心公司」（The Hollow Corporation）（Jonas，
1986）。很明顯，許多已經消失的互聯網公司都屬於這樣的空心公司，缺乏足夠的在內 部開展的活動。Porter（2001）認為，隨著所有公司都採用 Internet 技術，互聯網技術能 夠鞏固傳統優勢公司的競爭優勢，然而無法取代它們，21 世紀初的互聯網泡沫破滅，導 致股價暴跌的那些.com 公司失敗的原因之一是它們無法提供可區分彼此的優勢服務。
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Williamson（1991）認爲，在層級制度下，公司可以低成本地適應很多重大的困擾，
（1）調整建議所需的文件較少；（2）通過法定命令解決內部爭端而不是仲裁，可以節 省資源幷促進及時調整；（3）可以更輕鬆地訪問和更準確地評估受到嚴重影響的資訊；
（4）內部解決爭端得到非正式組織的支持，幷且（5）內部組織可以使用其他激勵手段，
尤其是職業獎勵和共同利潤分享，以促進團隊定位。
雖然 Wikipedia 的記錄並不穩定，但是在「垂直整合」一詞的解釋還是相對符合大 多數人的認識，Wikipedia 將其定義爲：
「在微觀經濟學和管理學中，垂直整合是一種公司的供應鏈歸該公司所有的安排。」
美國企業史學家 Chandler & Daems（1980）明確提出管理協調這隻「看得見的手」
（The visible Hand）取代市場機制「看不見的手」在現代公司發展中的歷史作用。他認 為，企業不僅要建造大型工廠來實現這些較低的單位生產成本，同時還必須保持工廠在 高水準的產能利用率下始終穩定地運轉，因此必須確保供應短缺不至於幹擾他們的生產 過程，並且產成品也不會堆積在未售出的倉庫中，企業可以選擇的解決方案之一就是通 過將這些供應活動直接後向整合到原材料生產中，同時將分銷渠道整合到市場行銷中，
並建立一個能夠協調從原材料到最終銷售的投入和產出流的管理體系，來將其直接控制 在自己的控制之下。垂直整合能夠給企業帶來巨大的生産力和豐厚的利潤，提高資本的 競爭力，現代企業通過內部化以前由多個獨立企業進行的活動和交易而開始並擴展，選 擇集中式層次結構可以比分散式市場機制更有利地經營。以 20 世紀的福特汽車公司爲 例，其生產模式中不僅包括組裝活動和零部件生產，還包括對鐵礦石和汽車經銷店的垂 直整合，通過擁有生產汽車並因此得以低成本完成所需的所有活動，同時將競爭公司從 自己的管道中排除，來擴大其規模和市場力量。
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Jurevicius（2013）用圖形的方式列舉了當代若干產業中的企業垂直整合（圖 1.1）
智能手機產業 汽車產業
石油產業 媒體產業
圖 1.1 若干產業中的企業垂直整合舉例 Jurevicius（2013）
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Harrigan（1984）總結了與垂直整合有關的許多優點和缺點（表 1.1）。
表 1.1 垂直整合的優點和缺點（Harrigan，1984）
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器、LED 燈、電池、遊戲系統、相機、電視機、家電、手機運營商業務、平板業務、智 慧手機業務甚至醫療電子設備，垂直整合是三星手機的首要競爭優勢來源，在手機部件 方面，Samsung 幾乎沒有任何外部依賴。相對比的是 Apple 則每年都需要花費數十億美 元，從合作夥伴甚至競爭對手手中購買零件，各個零件全世界匯總到中國的富士康公司 再組裝完成運往美國，組成一台手機的物料飛過的距離都快繞地球一圈了。通過外包零 件生産和組裝的工作，Apple 減少了 R&D 研發開支，帶來利潤的增長，推動 AAPL 股 價上漲，這也是 Apple 這些年來能夠以驚人速度增長的主要原因之一，當然這種大量外 包的方式有時也會帶來風險，據 Reuters2019 年 7 月 5 日報道，Apple 因未完成 OLED 屏采購目標，不得不向 Samsung 支付了 8000 億韓元（約相當於 6.83 億美元）以支付 OLED 面板的成本（Park & Yang，2019）。另外，我們看到 Apple 這樣甚至會從競爭對 手處採購原材料的公司，竟然在 2019 年 7 月 26 日宣佈
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，以 10 億美元價格收購英特爾 的智慧手機數據機晶片業務，包含一系列專利及 2200 多名員工（新浪美股，2019），同 一家公司在同一個行業的不同業務領域爲什麽會採取完全不同的垂直整合策略？後面 將詳細分析這樁個案背後的學理。1
https://tech.sina.com.cn/it/2019-07-26/doc-ihytcerm6315041.shtml 蘋果宣佈以 10 億美元收購英特爾的數據機部
門
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1937 年，Coase 在《The nature of the firm》
中認為企業與市場是可以互相替代的治理機
Williamson 等人基於 Coase 的觀點發展起來的交易成本經濟學（Transaction Cost Economics，TCE）成爲瞭解釋企業垂直整合的主流理論（Williamson，1979），相關研究 汗牛充棟，TCE 對於企業垂直整合的研究主要從節約交易成本的角度出發，即對於一項 業務活動，通過比較層級治理（hierarchy），混合治理（hybrid）或市場治理（market），
從中選擇最小化交易成本的治理模式。《Markets and Hierarchies》（Williamson，1975），
《The Economic Institutions of Capitalism》（Williamson，1985），是 TCE 中的兩個標誌 性作品，自 20 世紀 90 年代初以來每年被引用都在 250 到 500 個之間，遠遠超過組織研 究中的其他經典作品。然而，儘管取得如此突出的成就，對於 TCE 理論的實證有效性 和適用性仍然存在激烈的辯論，如 Moran & Ghoshal 所判斷：『任何有關 TCE 是一個
「實證成功故事」的結論似乎還為時過早。』（Moran & Ghoshal，1996）。
根據 TCE 的理論，交易的主要屬性是資產特用性，不確定性和頻率，其中資產特