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有勇於變革者才有機會生存。
第五節 從個人決策到組織決策
展望理論以及行爲經濟學最初是在個體決策者的層面上發展起來的，是否適用於組 織決策？組織的決策是否能夠做到比個人決策更加理性？這是一個很難用簡單的是或 者否來回答的問題，不過，我們可以通過回顧相關組織決策理論的發展來分析。
古典組織決策理論模型假定所有決策者具有一組共同的（基本）偏好，備選方案及 其結果由環境所限定，並且決策者擁有有關備選方案及其結果的完全資訊（March，
1994）。這種基於完全理性（rationality）的假定規定了應該（should be）如何做出決策，
而不是描述人們實際上（is）如何做出決策。Simon（1957）提出，決策領域的模型可以 大致分為兩個部分：規範性模型（prescriptive models）的研究和描述性模型（descriptive models）的研究。規範性決策分析人員開發用於做出最佳決策的方法，例如，他們可能 會建議一個數學模型來説明決策者更合理地採取行動；相比之下，描述性決策研究人員 會考慮如何實際進行決策。個人決策的合理性是有局限性的，研究者可以通過描述和解 釋實際決策而不是僅僅專注於規範性（「理性地採取行動」）決策分析來更好地理解決策。
本研究採用描述性方法（descriptive models）。Simon（1957）的有限理性框架認為 人們試圖做出理性的決定，但他們經常缺乏有助於定義問題，相關標準等的重要資訊，
時間和成本的限制限制了可用資訊的數量和品質，決策者在其可用記憶中僅能保留相對 少量的資訊。此外，智力限制和感知錯誤會限制決策者從可用替代方案中準確「計算」
最佳選擇的能力。這些限制加在一起，使我們無法做出理性模型所假設的最佳決策，實
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際做出的決定通常會忽略所有可能的後果，我們很可能放棄了最好的解決方案，而選擇 了可以接受或相對合理的解決方案。也就是說，我們很滿意（satisfice）：我們沒有進行 所有可能的選擇，而是簡單地搜索，直到找到一個令人滿意（satisfactory）的解決方案 為止，也許它足夠好，這就夠了。
有限理性和滿足感的概念向我們表明，人類的判斷經常偏離了理性。決策中存在著 普遍的偏誤（bias），儘管這些偏誤可以説明人們實際上不得不根據有限的資訊來確定可 能採取的行動。不過 Simon 沒有告訴我們，這些影響決策的因素將怎樣產生方向性偏誤
——它們如何影響特定的決策系統，Kahneman & Tversky（1974）沿著 Simon 所開創的 道路繼續前進，提出了影響決策的特定系統性偏誤的關鍵資訊，他們發展的展望理論為 我們現代的決策理論研究奠定了基礎。
儘管展望理論是起步於個體實驗的方法，但自 20 世紀 80 年代以來，許多學者明確 地使用它的研究成果來分析公司和行業層面的風險偏好，管理學者將決策框架和可變風 險偏好的研究從個人擴展到組織。Laughhunn et al.（1980）把來自美國，加拿大和歐洲
（西德和荷蘭）的 53 家不同公司的業務經理分爲五組，共有 224 名管理人員參加了這 項實驗，這些管理人員的經驗水準在 5-35 年之間，幷且管理職位從初級到高級，他們 發現：當只涉及非毀滅性損失時，71％的管理人員尋求風險的結果低於目標回報。他們 的研究結果在統計學上是穩健的，與工作年限，教育水準或教育類型之間沒有統計學上 的顯著關聯。Bromiley（1991）分析了 IBES 與 Compostat 數據庫中從 1976 年到 1987 年 的美國 288 家製造業公司數據，在控制了過去的業績、行業表現和組織冗餘之後，發現 公司的績效不佳會增加冒險；Miller & Chen（2004）用從 1991 年到 2000 年的美國製造 業公司數據，指出表現不佳的公司在接近破産時表現出更高的風險，而其他公司則表現
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出較低的風險；Singh（1986）使用 64 個中型到大型的美國和加拿大公司的郵寄調查問 卷隨機樣本數據，發現績效與風險承擔有直接的關係，在績效令人滿意時降低風險，幷 在績效不令人滿意時增加風險。
組織管理學派的奠基人 Chester I. Barnard（1938）嘗試揭示管理過程的基本原理，
他把組織定義爲「由兩個或兩個以上的人的合作活動所組成的系統」，那麽正式組織就 是有意識地主動協調兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統，《The Functions of the Executive》提出經理人員的基本職能主要包括以下三項：（1）建立和維持溝通體系；
（2）獲取必要的服務；（3）提出和制定目標（Barnard，1938）。
Cyert & March（1963）繼續 Barnard（1938）提出開創的研究方向，在《A Behavioral Theory of the Firm》中談到企業制定目標的過程是潛在的聯盟成員通過一系列的討價還 價來完成的，基於強加於組織的相對獨立的各種約束，這些目標在短期壓力的作用下會 更加複雜化。他們分析了 5 種主要目標：生產、存貨、銷售、市場份額、利潤的目標制 定建立過程，在提出和制定這個指定目標的過程中，組織如何進行計算和思考的「搜索 行為」（search behaviors）。
Gavetti & Levinthal（2000）進一步將企業搜索行為分為兩種決策模型：基於刺激反 應學習的向後搜索（backward looking）和基於後果認知的向前搜索（forward looking）。
向後搜索模型反映了漸進式試錯學習和慣例的自我調整選擇，慣例反映了過去歷史經驗 的智慧，因為它們是反復試驗學習，選擇和保留先前行為的結果。向前搜索模型基於決 策者對未來的理解以及參與計畫行為的可能結果，著重於對替代方案的評估，將對未來
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的認知視為組織選擇和行動的關鍵決定因素。圖 2.9 可以區分出基於歷史經驗（向後搜 索）和基於未來認知（向前搜索）的兩種選擇邏輯。
也許，行爲經濟學不像傳統意義上的理論體系，更像是許多方法和思想的匯編，通 過對組織決策理論的回顧，我們發現，組織管理人員的重要職責之一就是制定組織目標，
而搜索行為（search behaviors）是制定目標的主要方法，搜索行爲又可以分爲基於歷史 經驗（向後搜索）和基於未來認知（向前搜索）的兩種選擇邏輯，本研究將會按照這樣 的組織決策邏輯作爲基礎去研究企業決策的過程，得出更符合實際的結論。
Knowledge
•Routines: experiential learning 慣例：體驗式學習
•Cognition: beliefs about action-outcome linkage 認知：關於行動與成果聯繫的信念
Action
Outcome
Reinforcement of routinized patterns of action 加強常規行動方式
Shaping of mental models 塑造心理模型
圖 2.9 基於經驗學習和未來認知的兩種搜索行爲（Gavetti & Levinthal，2000）
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Marketing 行銷外包可能改善或惡化客戶服務。產品的價格可能會降低，但其獨特性和交付的可靠性也可能會降低。
/- +
Purchasing 採購外包以管理新關係和創建新合同的形式為採購部門帶來增長。
管理外包是採購的主要任務。
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Operations 運營外包可能會破壞工作品質，但在某些情況下實際上也可以提高 工作品質。外包引入了管理多個組織之間的運營的需求。
Accounting 會計外包會破壞帳戶的透明度，因為供應商提供的資訊將不那麼詳
細。數字的可預測性將下降。
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Human resources
人力資源外包有可能破壞組織的社會凝聚力。在外包員工和供應商
之間建立共同的企業文化可能也比較困難。
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Logistics 物流外包可能會使供應鏈複雜化，因為它增加了所涉及的公司數 量。但是它允許通過及時交貨降低庫存水準。
/- +
注：+ 為積極態度，- 為消極態度