多角化策略

成長是企業追求的重要目標，成長率高的公司，本益比高，公司市值也 高。因此，公司長期成長率的重要性超過短期獲利率。公司成長的途徑基本 上有兩個方向，一是在本業內成長，也就是擴充現有企業，二是透過多角化 到其他產業追求成長機會。因此，多角化是公司成長必經之路，雖然多角化 失敗比率很高。

多角化的目的在於增加企業的價值，也就是透過管理不同產業的企業，

為股東創造更大的價值，換言之，個別企業原有其市場的價值，而在將不同 企業納入同一集團後，集團的總價值應該超過個別企業的總和。因此，多角 化的經營策略在於如何創造更多企業間的綜效，使原有企業與新進入的企業 能統一戰力、截長補短、相輔相成，發揮一加一大於二的效果，創造集團更 大的綜效。

現在台灣企業要成長，必須加強學習多角化能力，但多角化不是以機會 為主的多角化，而是以延伸核心能力的多角化，要學會利用自己的優勢擴充，

以核心競爭力為基礎的多角化策略。

一、多角化基本上分為三個策略：

（一）垂直整合

意指向買主（向前垂直整合）或向供應商（向後垂直整合），在價 值鏈上增加企業利益的方法。

（二）聯性的多角化

表示現在的企業和要進入的新企業有些關聯，這些關聯可以是產品 技術上的關聯，也可以是在行銷技術上的關聯或是在消費者基礎上 的關聯。

（三）非關聯性的多角化

就是集團企業的子企業間並有什麼關聯性。

二、子公司的分類：

平均而言，關聯性的角化的績效比垂直整合與非關聯性多角化的績效都 要好。個案公司二十多年來陸續以轉投資方式成立國內外多家關係企業及子 公司，目前計有二十餘家分別在不同的專業領域發展工程業務，這些子公司 依不同目的成立，大略分為三類：

（一）與公司核心業務相關者

例如主要業務為高科技建廠統包工程、基礎建設工程、儀控工程、

電力工程、石化工程、環保工程等，早期自公司內部發展到相當程 度再獨立出來成立的專業子公司。

（二） 為承攬環保及能源類 BOT（Build、Operate、Transfer）、BOO

（Build、Own、Operate）工程，屬配合工程專案作業而成立之子 公司。

（三） 配合海外業務之長遠發展，與配合地主國或合約中有關當地市場投 資參與之規定而設立之子公司。

三、成立子公司的目的：

從工程多元化、專業化及整合性之需求，並考慮企業永續經營所需，若 各專業子公司都放在公司內部，將會使部門及公司過於龐大，可能失去機動 性及彈性，反而造成規模不經濟。因此，利用資源槓桿方式延伸服務範圍，

以各專業子公司高度專業化來鞏固區位市場，並由公司來整合發揮企業經營 之綜效。

此外，成立子公司，除可提供業主永續的服務，保持長遠的關係外，更可 開拓在石化、煉油、電力、鋼鐵、基礎建設、焚化爐、空污防制及環境工程 等核心業務相關方面的市場。這些投資，除了擴張公司的經營領域外，也將帶 給同仁升遷的管道，促進公司的年輕化；更可幫助公司了解在新的行業中有什麼

樣的發展或困難，這也是本業外投資的目的。

藉著工程本業推廣的機會，個案公司更應朝深度發展，從子公司承攬焚化 爐操作維護工作開始，積極參與 BOO， BOT 的投標。最近因烏日的 BOT 及南 科的 BOO 的得標，也相繼成立倫鼎及崑鼎兩家新公司，除了 EPC 工程由公司 執行外，更可朝深一層發展，由新公司執行完工後之後續經營。最近將有近 20 億的投資。包括上述的焚化廠及其他電廠等。雖然在 2、3 年內建廠階段，無法 立即獲利，但 2、3 年後將可帶給公司長期穩定的收益，有利於公司永續經營。

此外，成立子公司從事相關化工方面，踏入化學添加劑領域，除可提供業 主永續的服務，保持長遠的關係外，更可開拓在煉油，石化，水處理及電子等方 面特用化學品的市場。

有此可知，個案公司其多角化經營策略幾乎都是採關鍵性的多角化，而 且幾乎是以延伸核心競爭力為基礎的多角化策略。可預期未來將創造更多企 業間的綜效，使原有企業與新進入的企業能截長補短、相輔相成，發揮多角 化經營的績效。