建議

一、 設法取得產品上游製程與專利權

個案公司缺乏石化上游製程與專利，現階段往EPC統包工程市場的確是 個案公司之利基市場，但C（建造）的部分需投入大量人力管理，風險也大，

尤其是國際市場，不同地區或國家必須熟悉當地法律、技術、人力、機具、

材料狀況、財務、社會、民情風俗，以減少工資物價等上漲之衝擊等等外部

環境所承擔的風險。

在國際間極具知名度的工程雜誌 ENR(Engineer New-Record)中排名世界 知名的工程公司，大都擁有石化上游製程與專利權，擁有製程與專利權就如 同微笑曲線的兩端之一，代表高價值與高利潤。因此應積極與國外專利提供 者(Licensor)策略聯盟，由上而下的結合成為合作夥伴，同時，也要與國外具有 專利使用權的工程公司(Licensee)建立關係，甚或以併購方式取得專利權。

二、 國際市場採取產品集中策略 策略的選擇通常有三個基本策略

（一）成本領導策略：意指以低價市場為目標，推出大眾化的產品，以成本當 競爭武器，全力追求低成本。

（二）產品差異化策略：就是廠商在每個市場區隔都提供特定產品。

（三）集中策略：所謂集中策略就是針對一個特定市場，推出適合該市場消費 者特性的產品，將公司的資源人力集中在一個市場區隔。

這三個基本策略並不互相排斥，更可同時採用，端視企業的特性而定。雖然 個案公司的業務領域既深且廣，但在國際市場知名度尚不夠響亮，現階段，欲進 軍國際市場，應採取專精的產品，穩健的步伐，針對一個特定市場例如泰國、馬 來西亞等東南亞地區，推出適合該市場消費者特性的產品例如煉油石化建廠，將 公司的資源人力集中，將愈能順利達成既定的目標，既滿足客戶的要求又能保持 公司應有的利潤，之後再進一步拓展到其他地區。

三、 國內市場採取阻絕策略，拋開中、小型競爭對手

以個案公司而言，在國內具有品牌及相當規模的地位，其人工成本逐年墊高，

且營業成本佔營收相當的比例，在國內市場並不具備成本優勢，換言之，並不

適合採取成本領導策略。而中、小型公司例如萬機、富台等工程公司規模較小，

薪資結構較低，具備成本優勢，漸漸瓜分國內工程市場，這是避免不了的現象。

其因應策略有市場區隔，一方面分散國內市場，拓展國際市場。另一方面與世界 知名工程公司策略聯盟從小包型態轉型，直接向大企業爭取統包工程，以承接設 計、採購、建造 EPC一貫化的統包工程市場，以拉大距離，將對手遠遠拋開，來 阻絕中、小型公司進入相同工程領域。

這些因應策略需從內部層次的提升，投入專業訓練，提高人力素質，IT管理工 具，以及可運用的資金、國際化經驗、EPC綜合性的能力到公司聲譽的建立等等。

四、 開發新產品、進入新領域

個案公司未來經營方向，需作全方位的發展。在工程本業，要朝面的推廣。

多年來個案公司在煉油、石化、能源、交通、環工以及一般工業等本業上的發 展，可謂成果輝煌。然而在生技上、藥品、食品、電子、通訊等新領域上的發展，

比起國外大型工程公司就顯得經驗不足，但是個案公司一直在努力，希望能有 所突破，以開拓新的商機。雖然以往沒有這方面的工作經驗，但機會來的時候，

就要好好地把握，要適時地尋求有經驗的合作夥伴共同爭取工作而不要輕易放 棄。特別是對於有技術性、門檻較高、一般企業進入障礙較高的投資領域。

五、 提高工作層次，擴大業務量

未來爭取國內的工程業務時，應將主力於技術層次的提高，在國際市場靜寂 時，扮演區域性工程公司的角色，以維持業務的穩定成長。當國際市場蓬勃發展 時，將更有機會獲得國際較大的工程，屆時個案公司將堂堂進入世界一流的工程 公司。

個案公司以往因為不夠專業化，只能承攬次承包商工作，工作層次不高，

合約金額不多，與業主之間往往多了一層主承包商。近年取得好幾個統包工 作，這是努力提昇自己所獲得的成果。但是這些還不夠，公司的競爭對手很 多，尤其在國外，沒有如國內般的知名度及背景，因而面臨許多現實的問題，

包 括 經 驗 不 被 認 可 或 投 標 資 格 不 符 合 等 。 所 以 要 積 極 與 國 外 專 利 提 供 者 (Licensor)策略聯盟，由上而下的結合成為合作夥伴，以較完整的實力在國際工 程市場上爭取擔任主承包商的角色。同時，也要與國外具有專利使用權的工程公 司(Licensee)建立關係，結合彼此的優點，取得先機。利用橫向的互補，形成較 強的競爭力來爭取工作。此外，在工作執行中，與業主保持良好關係，建立互信 互賴的工作模式，進而產生連續性的合作機會。

六、 拓展國際市場，提昇國際知名度

拓展國際市場是永續生存必須跨出的一步，國內工程市場已不允許一個三 千多人的工程公司長期不變的經營模式。尤其加入 WTO 之後，國外公司都可以 進來投標。因此，未來，不但要在國內市場抵禦諸多外敵，更應加速國際化，搶 攻國外工程市場。

為提昇國際市場的知名度，同時欲深入瞭解當地環境，應與當地廠家 結盟，在當地至少先取得一個 EPC 專案，以作為未來爭取專案的參考基準。

未來在卡達、伊朗、沙烏地和阿布達比等中東地區仍有許多適合的工作 值得爭取；印度雖然商機無限，但已有許多國際工程公司佔了先機，困難度 相對也高。東南亞在泰國這幾年標到不少大工程，馬來西亞也陸續取得幾個 工程，未來仍是主力市場；菲律賓也有工作在爭取；越南則由於政治的影響，

經濟發展較慢，但當地的子公司 CIMAS 已做好了準備，只要時機成熟，馬 上就可以發揮功用；大陸已累積了豐富的經驗並站穩了腳步，考慮與當地公 司成立 JV Company 方式先於當地市場佔領先機，希望在中東、大陸及東南

亞等地區站穩腳步之後，下一個目標便是開拓非洲、印度、南美洲、蘇聯等地的 工程市場，必能快速在國際市場上佔有一席之地。

七、 加強產品技術研發，提昇產品品質

促進產品升級及降低生產成本，必須加強產品技術研發，除了不斷改進自 動化流程，並研發及引進新的工具及技術以提昇整體的技術層次。例如個案 公司之高機廠近年來研發大型儲槽之頂蓋安裝技術的研發，有助於施工安全以及 技術提昇，同時提升產品品質。

提昇產品品質是建立顧客增加品牌忠誠度條件之一，個案公司以精緻的品 質、誠信的態度服務客戶，即使該專案沒有很好的利潤，仍然全力以赴，依 計畫執行合約的要求。換言之，以工作品質及進度優先，再考量成本。對客 戶的要求，以審慎的態度回應所謂的customer is king ，達到客戶滿意為目 標。

八、 採行水庫式經營法

松下幸之助認為企業要長期穩健發展，應採行水庫式經營法，所謂水庫 式經營法就是企業平日應建立人才與資金的觀念，以備不時之需。我們知道 工程產業的景氣循環有如四季氣候、亦如潮起潮落，當企業經營在順境時，

應儲備人才與資金，如同水庫蓄水防洪，當景氣低迷、逆境來臨時，正是擴 展發揮的好時機。

在人才方面應採取訓練、輪調以培養通才。由於個案公司組織龐大，分 工精細，造成人員專才多，通才少。在個案公司一個高階主管必須具有設計、

採購、建造、成本、估價、業務、專案、財務、會計、法務、人資等各方面 的知識和歷練，才有能力作權責內的決策。因此，應持續積極建立人員輪調

制度，在晉升的過程中就必須輪調，以培養具有通才的各階段領導幹部。

短期自國外禮聘經驗豐富的專案督導輔導工作的執行，同時訓練同仁，

減少摸索的過程，直接填補欠缺執行國際專案的經驗。中期則是加強教育訓 練，聘請專家開設課程，利用週末進修來加強管理及專業能力。長期採取與 數所大學建教合作的方式，引進缺少的專案計畫、合約管理及專業技術人才。

經理級以上同仁都強制到學校接受EMBA訓練，資深同仁則採取到學校接受 企業管理學分班訓練。人力資源管理是促使組織人力有效運用的一種管理功 能，其目的在於達成組織與個人的目標，維持公司的競爭力。

在資金方面例如1997年亞洲金融風暴時，泰國經濟受到嚴重衝擊，當時 泰國房地產慘跌，而個案公司在泰國經營二十年，一直在曼谷租屋，未能擁 有自己的辦公大樓，當時正是購置房地產做為泰國分公司辦公大樓的時機，

並以此作為東南亞海外發展基地，可惜，未做好水庫式經營法，失去了大好 機會。