台灣統包工程公司經營策略之研究---以C公司為研究對象

全文

(1)國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 台灣統包工程公司經營策略之研究. 以 C 公司為研究對象. 研究生：許嘉榮撰指導教授：李清潭博士王子真博士中華民國九十五年六月.

(2) I.

(3) 論文提要學年度：94 學期：2 校院名稱：國立中山大學系所名稱：企業管理學系論文名稱(中)：台灣統包工程公司經營策略之研究---以 C 公司為研究對象論文名稱(英)：A Study into Business Strategy of Turnkey Engineering Enterprises in Taiwan – A case of C Company 學位類別：碩士語言別：中文學號： 934010018 論文頁數： 113 研究生 (中 )姓名：許嘉榮研究生 (英 )姓名： Jia-Rong Hsu 指導教授 (中 )姓名：李清潭、王子真指導教授 (英 )姓名： Chin-Tarn Lee、 Chi-Jeng Wang 口試委員 (中 )姓名：梁慧玫、印永翔口試委員(英)姓名：Hueimei Liang、Yung-Hsiang Ying. II.

(4) 台灣統包工程公司經營策略之研究以 C 公司為研究對象. 中文摘要. 台灣工程事業為配合台灣經濟發展的需要，在1960年前後才開始成立。我們所稱的工程公司，多指工程顧問及營造業的混合，其中工程顧問負責工程的規劃、設計、監理及發包；營造業負責供應材料及建造工程。本研究旨在探討台灣統包工程公司經營策略的個案研究，個案公司可稱為國內唯一設計(Engineering)、採購(Procurement)、建造(Construction) EPC 一貫化的統包工程公司。本研究透過國內外相關文獻理論回顧與探討、廣泛地蒐集個案公司相關資訊及高階主管訪談，再深入進行個案公司產業分析、競爭力分析，從研究過程中之發現加以彙整討論，對個案公司提出八點研究結論與八點建議，以提供個案公司高階管理者經營之建議及國內統包工程公司擬定經營策略之參考。研究結果說明如下：對個案公司的八點研究結論：一、成功來自掌握內、外部環境的機會，更重要的是擁有核心競爭力. 二、優良企業文化塑造優質員工. 自客戶及協力廠商之間維持長期而忠誠的關係性多角化策略. 四、採取成功機會高的關鍵. 五、國內市場寡佔，國際市場競爭. 內市場將增強競爭優勢. 三、成長來. 六、國際知名公司加入國. 七、取得ISO管理系統認證有利進入國際工程市場. 八、這五年是個案公司在國內及國際市場大幅成長的契機。對個案公司的八點建議：一、設法取得產品上游製程與專利權際市場採取產品集中策略對手. 二、國. 三、國內市場採取阻絕策略，拋開中、小型競爭. 四、開發新產品、進入新領域. 拓展國際市場、提昇國際知名度. 五、提高工作層次、擴大業務量. 六、. 七、加強產品技術研發、提昇產品品質. 八、採行水庫式經營法。. 關鍵詞：統包工程、經營策略、競爭優勢、核心競爭力. III.

(5) A Study into Business Strategy of Turnkey Engineering Enterprises in Taiwan – A case of C Company. Abstract. The development of engineering business enterprises in Taiwan began around 1960 to meet the demands of economic development. In the early days, the majority were judicial organizations with government involvement, their growth were slow and small in operation scale. It is only in recent years that few engineering enterprises became capable of handling complete facility turnkey projects, and be able to participate in larger projects internationally. The so-called “engineering enterprises” in the early days were a blend of engineering consultants and constructors. The services provided by both entities are oriented toward public works. The engineering consultants would be responsible for engineering planning, design, supervision and tender administration. The constructors would be responsible for supply of materials and construction works. This research is a case study of the business strategy of a turnkey engineering enterprise in Taiwan. The subject enterprise is the only full engineering, procurement and construction service turnkey enterprise domestically. Relevant literatures, both locally and abroad, were reviewed and discussed, and, senior management of the subject enterprise interviewed. The industry in which the subject enterprise operates and its competitiveness were analyzed. Research findings were collated and discussed. Eight conclusive points and eight recommendations were tabled for the subject enterprise. This report provides a reference for domestic turnkey engineering enterprises in drafting their business strategy. Eight conclusive points were raised: (1) success comes from seizing internal and external environmental opportunities, more importantly is to. IV.

(6) have core competitive strength, (2) a superior business culture nurtures superior staff, (3) growth is derived from a long term loyal relationship with clients and subcontractors, (4) adopt key diversification strategies with high probabilities of success, (5) oligopoly of domestic market and competition in the international market, (6) participation of renowned international enterprises in the domestic market will enhance the competitive advantage, (7) attaining accreditation of ISO management system facilitates entering the international engineering market, and (8) the next five years are great opportunities for the subject enterprise to grow domestically and internationally. Eight recommendations were made to the subject enterprise: (1) acquisition of upstream product processes and patents, (2) adopt a product concentration strategy in the international market, (3) adopt a ward-off strategy in the domestic market, abandon the medium and small competitors, (4) development of new products and branch into new discipline, (5) elevate working level and expand operations, (6) expand international market, promote international exposure, (7) focus more on product R&D and quality, and (8) adopt a water reservoir management method. Two suggestions for future research: (1) comparative study of business strategy of internationally renowned engineering enterprises, and (2) risk management of turnkey projects.. Keywords: Turnkey Projects, Business Strategy, Competitive Advantage, Core Competitive Strength. V.

(7) 謝. 詞. 一年多來，一週工作七天（週一到週五上班，週六及週日上課或準備作業交報告及論文撰寫），幾乎天天7-11（早上7點出門，晚上11回到家）的生活，在這段值得深刻記憶的日子，終於，論文完稿了。本論文得以付梓，首先必須感謝指導教授李清潭主任，在論文撰寫過程中的指導與論文口試的提問，令學生如坐雲霄飛車一般，心情隨著忽上忽下，精彩刺激，永誌難忘，最終得以順利完成，在此謹致上由衷的敬意與謝忱。論文口試期間，承蒙梁慧玫教授、印永翔教授與王子真教授的悉心審閱，並提供寶貴的意見，使得本論文更加周延完善，在此以最誠摯的心，表達深忱謝意。特別是梁慧玫教授，犧牲午休時間，從論文初稿的討論、口試的提問到畢業典禮親切的關懷，並承蒙贈送一行禪師著作「步步安樂行」，令學生在六月這段特別緊湊的日子裡，內心得以平靜安樂，並從梁教授身上領略到，師者，所以傳道、授業、解惑也，令學生永銘於心。進修期間承蒙師長的教導使個人在專業領域獲益良多，林峰立教授在多年前的一堂課，指引我進入企管領域，令我對企管產生濃厚的興趣，深表感激與謝意。同窗好友相互切磋與鼓勵，豐富了學習生活，金龍學長開啟我另一思考的方向，建志幫忙論文摘要英譯，尤其是同門師兄妹平南及秀鎔，平南特地為了我口試請假，幫忙佈置教室；秀鎔則在口試前一再叮嚀我口試該準備事項，同窗之情，永難忘懷。另外，我要感謝追隨多年的前主管，也是個案公司副總經理陳碧川先生特地撥冗接受訪談並惠予指正，豐富本論文研究的價值。最後，我必須特別感謝從小愛護及提攜我的兄長嘉興，由於兄長的鼓勵，我才得以鼓起勇氣進入學校研讀。當然，別忘了背後最偉大的推手---我的妻子裕嬌，她總在我工作與進修兩忙中給予最好的照料，當我在論文撰寫過程中遇到腸枯思竭，沮喪失意時，她與孩子的傾聽與鼓勵，是我最好的精神支柱。更何況若沒有她的達文西密碼，我無法註冊、選課並完成學業。再次感謝所有師長與親友，願與大家共同分享這份榮譽與喜悅。許嘉榮謹誌高雄西子灣國立中山大學企管研究所中華民國九十五年六月 VI.

(8) 目. 錄. 國立中山大學研究生學位論文審定書……………..…………….…..………….. Ⅰ 論文提要 ………………..…………………………….…..…………………….. Ⅱ 中文摘要 ………………..…………………………….…..…………………….. Ⅲ Abstract …………………………………………………………………………. Ⅳ 謝詞 ..………………………………………………………………………….. Ⅵ 目錄 ….………………………………………………………………………… Ⅶ 表目錄 …………………………………....……………………………..…... Ⅸ 圖目錄 ………….……………………..……………………………………..… Ⅹ. 第一章. 緒論 ………………………..………………………….……….…….….. 1. 第一節研究背景與動機 ….…..…………….………….…………….……… 1 第二節研究目的 ………………………..…………….…….……………..… 3 第三節研究範圍與研究限制 …………………………….………………..… 3 第四節研究方法與架構 ..………………….………………………………… 4 第五節研究流程 ..…………..…..……….…………………………………… 5. 第二章. 文獻回顧與探討 .…..……………………………..…..………………. 7. 第一節統包的定義 ….…………………………….………….…….……….. 7 第二節產業分析 ………....…..……….……………………..………….….. 12 第三節產業結構 …………….…..……….…………………...……………. 13 第四節策略的定義 ……………….………………………………………… 19 第五節競爭策略 …………..……………………..……………...…………. 24 第六節競爭優勢 …………..………………………………..…...…………. 27 第七節核心能力 ………………….…..…..…………………….………..… 29. 第三章. 個案公司描述 ..……..………….………………………..………….. 40. 第一節經營理念 ………………………….………….………..…………… 40 第二節業務領域 ……..…………………..………….………...…………… 44 第三節業務內容 ……………………………..………………..…………… 48. VII.

(9) 第四章. 個案公司之經營策略 ……………….…….……………..………….. 52. 第一節產業分析 …..…………………………………………..….………. 52 第二節成長利基 …………………………………….………………...... 59 第三節競爭力分析 ………………………………………..…..………….. 62 第四節核心專長能力 …………………………………….…….………… 72 第五節多角化策略 ………………………………….…………..………... 74. 第五章. 結論與建議 ………………………………….……………...………… 78. 第一節研究結論….………………………….…….……………….….……. 78 第二節建議 …………………………….………….…………..…....……… 86 第三節未來研究方向 …………………………….……………..….....…… 92. 參考文獻 ……………………………………..………………………….………93. 附錄. 個案公司訪談摘要一 …………….……………………….……………………..…… 96 摘要二 …………….…………………………….…………..…..…… 105. VIII.

(10) 表目錄表2-1. 統包定義之服務範圍比較表 …………………………………………... 9. 表2-2. 產業的定義 ………..…………………………………….…..………….. 12. 表2-3. 產業環境之特性 ……………………………………….…..………….. 13. 表2-4. 策略的定義 …………………………………………………….…….... 20. 表2-5. 策略層級理論 ………………………………………………….…….... 21. 表2-6. Ansoff的多角化策略 ………………………………………………….. 25. 表2-7. Porter競爭策略矩陣 ………………………………………………….. 26. 表2-8. 三種一般競爭策略的內涵 ……………………………….……..…….. 27. 表2-9. 價值鏈基本活動 ………………………………………….……..…….. 28. 表2-10. 核心能力的定義 ………………………………………….………..….. 32. 表2-11 策略性資源之內涵 ……………………………………….……..…….. 38 表 3-1 個案公司簽約額及營收表 ……………………………………………… 41 表 3-2 個案公司人力資源分配表 ……………………………………………… 42 表 4-1 個案公司在台灣統包工程產業的競爭特性分析 ……………………… 66 表 4-2 個案公司在台灣統包工程產業 SWOT 分析 ………………………… 72. IX.

(11) 圖目錄圖1-1 研究流程圖 ……………………………………………………………….. 6 圖2-1 五力分析架構 …………………………………………………….………. 17 圖2-2 策略規劃程序 …………………………………………………….……... 23 圖2-3 SWOT分析 ……………………………………….…………….….……... 25 圖 3-1 個案公司組織圖 ……………………………………...…………….…….……. 43 圖 4-1 個案公司在台灣統包工程產業的 SWOT 分析 ……………….…….……. 67. X.

(12) 第一章. 緒. 論. 第一節研究動機與背景台灣工程事業為配合台灣經濟發展的需要，在1960年前後才開始成立。初期多為財團法人的組織，並有政府的參與，因此成展緩慢，規模亦較小。這幾年才有少數幾家工程公司具備整廠統包能力，可參與國際較大的工程。. 早期我們所稱的工程公司，多指工程顧問及營造業的混合，兩者的服務對象均偏重公共工程，其中工程顧問負責工程的規劃、設計、監理及發包，例如中華工程司、中興顧問公司、泰興顧問公司、富台工程公司等等。營造業負責供應材料及建造工程，例如中華工程公司、大陸工程公司、榮工處等。這種模式行之有年，至今仍在沿用。. 而後因能源工業的興起，尤其製造業為防止技術智慧及專利洩漏，業主建造新廠時必須委託擁有專利使用權的工程公司，而且需具備自設計、供應材料及建造等工作能力的公司才能承包。這種所謂整廠統包方式，漸漸成為能源工業的慣例，而這種承包業亦簡稱工程公司。工程事業發展至今，其專業能力、組織及規模跟著變動，即使原工程顧問亦想涉足建造施工，而原營造業又擴充其設計能力，多想要發展為這種整廠統包的工程公司。. 自民國38年政府遷台後，經濟雖有成長，但當時國內尚無工程業，每有新建工程，必須全部仰賴國外工程公司建造。因此工程技術不能在國內生根。當時財政部長李國鼎先生與工程界先輩金開英及朱謙等人發起國人自助工程機構，但乏人投資，乃改向當時具有規模的23家公民營企業募得資金台幣23 萬元，於1959年（民國48年）以財團法人組織成立了國內第一家工程機構，也就是中國技術服務社（現已改稱為中技社），亦為個案公司的前身。數年後因國內建廠工程才有機會與美國工程公司合作參與建廠工程，不久又與日本工程公司合作，開始煉油廠的細部設計，汲取了化工廠的設計及施工經驗，奠定了財務基礎及業務方向。 1.

(13) 此時，中技社的業務，正適逢其時，隨著台灣的煉油業的更新擴建，蓬勃成長。之後台灣經濟在十大建設後發展速度加快，在國內巿場的榮景帶動下，工程建設巿場急驟擴張，工程公司也得以迅速成長茁壯。近年更隨著大陸經濟與建設的起飛，國際市場急速發展。. 台灣工程事業的特色之一，其組織由財團法人開始，此點對其發展過程影響很大，其弊多於利。財團法人與營利事業不同，經營目的不以營利為唯一目標。且財團法人捐助單位有政府的參與，因此經營方式接近公營事業，政府影響其經營績效，與國外工程公司以營利為目的的經營方式完全不同。. 台灣參加WTO以前，國內工程業曾數度向政府反應，希望國內工程發國際標中，應支持國內工程公司，以國內工程公司為主包，國外工程公司可以顧問或其他方式與國內工程公司合作，分取工作，使國內工程公司有主包實績，但迄未成功。而自2002年1月台灣加入WTO以後，國外工程公司爭相分食國內工程，政府以前不做，現在更不能有此規定了。. 國內工程公司發展不易的另一原因為國內研究發展不夠，以煉油或石化為例，國人自行研發成功的專利技術極少。因此新投資計畫所需專利技術，必須向國外購買，其中基本設計多由國外工程公司提供，因而國內工程公司經常喪失整廠統包的優勢。國內工程公司發展的另一困難為國內硬體工業能力不足，我國工業發展較已開發國家為晚，因市場有限，競爭不易，機電工業發展不夠。因此石化廠中，重要設備如壓縮機、轉動機械、加熱爐，及儀錶控制系統，甚至合金材料迄無生產。估計所需硬體設備，國內只能供給40 ∼60％，其餘都需向國外採購。. 企業要有獨特能力才能維持競爭優勢，本研究動機主要在探討個案公司是業界的標竿、龍頭，其成功之因素是內部環境優勢造就或是外部環境給予的機會？其保持持續的競爭優勢的核心競爭力為何？在面臨國內石化產業先天條件不足及國際市場競爭激烈的情況下，為獲得更大的市場機會和生存的空間所採取的策略及佈局？. 2.

(14) 第二節. 研究目的. 基於上述之研究動機，本研究擬對個案公司進行深入之探討，主要目的有：一、分析台灣統包工程產業之現況，以瞭解產業特性及市場趨勢，進而瞭解個案公司所處的產業環境。二、藉由五力分析瞭解目前產業的結構及產業的競爭態勢，同時瞭解個案公司在產業中所處之地位。以及SWOT分析瞭解個案公司內部環境的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）以及外部環境的機會（Opportunity）及威脅（Threat），以做為策略擬定的參考。三、探討個案公司其成功之因素是內部環境優勢造就或是外部環境給予的機會？其長期成長及獲利的引擎所建立獨特而持續性優勢的核心能力。四、進而了解個案公司經營管理上所面臨之情境及其所採取之經營策略。同時加以深入探討其執行策略運作上之優缺點？以提供個案公司高層擬定經營策略之建議及參考。. 第三節. 研究範圍與限制. 一、研究範圍. 本研究係以國內統包工程產業為研究範圍，雖然國內工程公司多達近2 萬家，但有能力承接整廠統包的工程公司卻很少，而能稱為一貫化的工程公司更是鳳毛麟角。個案公司之企業規模及營運績效是業界的標竿、龍頭，具備國際化的視野與佈局，以轉投資方式成立國內外子公司與國內外關係企業，總共近30家，分別在不同的專業領域發展工程業務。於民國八十二年股票上市，為國內第一家以工程服務業上市的公司。其長期發展背景、技術能力、經營策略等相關資料具研究價值，因此以個案公司為研究對象。. 3.

(15) 二、研究限制. 本研究係藉由深入探討國內統包工程公司之個案研究，解析其經營策略，並提出結論與建議。但研究過程仍受到人力與時間不足的因素，未能做更深入的分析，而仍存在有下列因素之不足或限制：（一）由於個案公司研究安排高階主管深度訪談時，部份涉及高階決策機密資料之相關問題不便公開，而影響本研究之完整性。（二）由於深入訪談題目範圍較廣且必須瞭解深入公司核心運作情況，中階主管及基層員工不易回答，無法相互比較，為其中不足之處。（三）由於個案公司研究，並未採用問卷調查統計取得研究效度，故其分析結果之廣度與實際狀況可能有差距。（四）個案公司之經營理念、企業文化、專利權及商譽等無形資產，均難以量化表示，僅憑相關文獻整理、次級資料及高階主管訪談所歸納之結論，難免因主觀意識之判斷而有部份失真的可能性。. 第四節. 研究方法與架構. 一、研究方法. 本研究採用個案研究方法，以C公司為研究對象，個案公司業務領域既深且廣，可稱為國內唯一設計（ Engineering ）、採購（ Procurement ）、建造（Construction） EPC一貫化的統包工程公司，歸類為服務業之工程承攬業，是統包工程公司，非屬營建業。在國內幾乎找不到類似及相當的公司可做為比較參考的對象。. 因此以引用相關理論與文獻探討，分析個案公司所處的產業環境，藉由五力分析瞭解目前產業的結構及產業的競爭態勢，同時瞭解企業本身在產業中所處之地位，以及SWOT分析瞭解個案公司內部環境的優勢、劣勢以及外部環境的機會及威脅。進而探討個案公司長期成長及獲利的引擎，所建立獨. 4.

(16) 特而持續性優勢的核心能力。接著再深入了解個案公司面臨經營管理順境與逆境時，以及為達成經營目標，所採取的經營策略。. 個案研究方法屬描述性研究（descriptive study），進行方式為廣泛地蒐集次級資料，包括相關文獻資料的回顧整理，國內外產業資訊、專業期刊、政府部門出版品、個案公司簡介、期刊、公開說明書、年報、報章雜誌評析及高階主管深度訪談內容等。依據研究架構，進行分析、檢視、詮釋歸納出結論與建議，並提出研究報告。. 二、論文架構本研究內容架構一共分成以下五章：第一章緒論：說明本文之研究背景與動機、研究目的、研究範圍、研究方法與架構以及研究流程。第二章相關理論與文獻探討：統包的定義、產業分析、產業結構、策略的定義、競爭策略、競爭優勢和核心能力。第三章個案公司描述：經營理念、業務領域及業務內容。第四章個案公司之經營策略：提出個案公司所處的產業環境之產業分析、成長利基、競爭力分析、核心專長能力及其多角化策略分析。第五章研究結論與建議。. 第五節. 研究流程. 一、研究流程本論文之研究流程如圖 1.1 所示，首先確定研究主題及範疇，針對研究主題蒐集產業資料，界定研究範圍為國內統包工程公司，由文獻資料建立研究分析大綱，廣泛地蒐集產業資訊，再進行個案公司期刊、年報、報章雜誌評析彙集及高階經理人訪談，探討個案公司核心專長與能力，以五力分析模式及SWOT分析進行企業內部、外部環境評估，再對研究個案的經營策略加以歸納總結，提出研究報告，據此提供國內統包工程公司未來經營策略之建議及參考。. 5.

(17) 確定研究主題. 界定研究範圍. 相關文獻與理論探討. 蒐集產業資訊. 高階主管訪談. 個案公司核心專長與能力. 個案公司經營策略分析. 結論與建議. 圖 1.1. 研究流程圖. 6.

(18) 第二章. 相關理論與文獻探討. 第一節統包之定義統包這個名詞係源自於國外工程Turnkey制度，由英文字面可以瞭解其意為由統包商負責工程的設計與施工，最後把鑰匙Key交到Turn業主手中（齊寶錚 1984）。在美國對於此一統合設計與施工制度之名詞有 Turnkey、Design-Build、 Design-Construct、EPC（Engineer, Procure, and Construct），惟近年來多以 Design-Build稱之。然而這些名詞之意涵皆具有某種程度之不同，因此，以下依國內外主要機構或團體對於統包之定義整理如下：. 一、統包之定義（一）美國土木工程師協會（American. Society. of. Civil. Engineers,. ASCE）認為統包Turnkey工程契約，是由一個機構負責完成契約中所載明設施之設計及施工。該機構可為單一公司或由數個公司聯合的組織。契約承攬方式，可為議價或競標，並可採總價承攬、成本加公費等多種計價方式（Greenfield, 1982）。（二）美國建築師學會（American. Institute. of. Architects, AIA）認為設. 計-施工（Design-Build）係由一個機構同時負責設計與施工，並與業主簽署負全工程責任之單一契約，此設計-施工機構通常同時提出設計及施工報價，並在工程進行初期即接獲施工委託，設計與施工有可能併行作業。而統包經常與設計-施工通用，但統包契約常超出設計及施工之範圍，可由廠商提供其他服務，如土地取得、融資、營運、運轉及維護或人員訓練等（Haviland, 1985）。（三）聯合國跨國機構中心（ United Nations Center on Transnational Corporations）認為統包契約Turnkey Contracts亦可稱為設計-施工契約，其內容涵括設計、施工、設備採購及營運前之測試工作，並由統包商負全部工程設計、施工之契約責任（United Nations, 1990）。（四）美國統包協會（Design-Build Institute. 7. of American, DBIA）亦認.

(19) 為Turnkey和Design-Build之間存在些許的差異，該協會認為Turnkey 通常用在業主不只是需要單一組織提供設計與施工之服務，其他尚包含該設施之融資，甚至營運及日後的維修等（DBIA, 1992）。（五）國際顧問工程師協會（ International Federation of. Consulting. Engineers, FIDIC）認為Turnkey係指統包商執行各項工程設計、供應與施工（Engineer, Procure, and Construct, EPC）以提供配備完整之設施，由其負責整個工程之設計、施工直到營運為止，並擔負營運後某些營運成效責任。在某些情況下，這種方式可能還包括工程之財務籌措。而Design-Build係由統包商負責辦理全部設計施工工作（FIDIC, 1999）。（六）我國對於統包之定義，在過去並沒有任何機構或團體加以明確界定，僅於1999年實施之政府採購法第二十四條中見其規定：「機關基於效率及品質之要求，得以統包辦理招標。前項所稱統包，指將工程或財物採購中之設計、施工、供應、安裝或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招標。」而統包實施辦法第三條：「機關以統包辦理招標，其併於同一採購契約辦理招標之範圍如下： 1. 工程採購，含細部設計及施工，並得包含基本設計、測試、訓練、一定期間之維修或營運等事項。 2. 器材採購，含細部設計、供應及安裝並得包含基本設計、測試、訓練、一定期間之維修或營運等事項。. 綜合上述各單位對統包定義之服務範圍彙整如表2-1所示，可見Turnkey與 Design-Build之本意相近，但對於統包商提供服務範圍之界定則不一致，其中以 Design-Build之範圍訂得最小，統包商僅負責工程的設計與施工。Turnkey則對統包商提供之服務範圍訂得最廣，除設計與施工外還可能包含專案的融資、規劃以及工程完工之營運與維修等工作。. 8.

(20) 表 2-1 統包定義之服務範圍比較表用. 詞. 機. 構. 名. 專. 稱融資. 規劃. 美國土木工程師協會美國建築師學會 Turnkey. Design-. ○. ○. 聯合國跨國機構中心. 案. 服. 務. 範. 圍. 設計. 施工. 測試營運維修. ○. ○. ○. ○. ○. ○. ○. ○. ○. 美國統包協會. ○. ○. ○. ○. ○. ○. 國際顧問工程師協會. ○. ○. ○. ○. ○. ○. 美國土木工程師協會. ○. ○. 美國建築師學會. ○. ○. 聯合國跨國機構中心. ○. ○. 美國統包協會. ○. ○. 國際顧問工程師協會. ○. ○. 我國公共工程委員會. ○. ○. ○. Build. 統. 包. ○. ○. 資料來源：本研究修改自（顏敏仁 2001）. 無論採用何種採購制度，對業主、設計機構及施工廠商而言，皆甚為關心採購制度對其是否有利與不利之影響。本節綜合過去有關文獻之論述（Palaneeswaran, Kumaraswamy 2000，張陸滿 2000，李得璋 2000，BFC 1995，陳世銘 1995，林文盛 1994，Cushman, Taub 1992），以各個角度大致分析統包制度之優缺點。. 二、統包制度之優缺點. （一）業主之觀點 1. 統包優點（1）減少介面：立單一權責的機制，可避免專案工程權責不清並減少業主之行政工作。（2）責任保障：由於設計機構係併入統包契約中，因此當有工程瑕疵或缺失時，業主可以直接判定是統包商之責任。. 9.

(21) （3）縮短專案整體時程：設計與施工一次發包，可減少整體專案時程；且於施工階段時，廠商會自行解決設計圖說不清或施工性不佳等問題，減少專案時程之延遲。（4）可減少提出變更設計的次數：由於設計與施工之整合性較傳統方式為佳，因此可減少提變更設計次數。（5）可能減少專案工程總成本：發包時程與施工時程之縮短可使廠商減少經常支出成本，也讓業主減少融資成本。（6）刺激研發與創新：由於設計與施工單位具有共同利益，因此可望刺激設計與施工技術之整合與創新。. 2. 統包缺點（1）缺獨立的專業諮詢顧問。（2）缺乏變更業主需求之彈性。（3）可能有降低設計品質之虞：由施工廠商主導的統包設計團隊基於利益可能會以價格為主要設計考量，因而忽略設備之品質，因此，對於較缺乏制定設計規範之專業能力之業主而言，有得到次級工程產品之虞。（4）業主需額外負擔監造之工作或聘任諮詢顧問之費用。. （二）設計機構之觀點. 1. 統包優點（1）工程品質能更有效的控制：由於設計與施工單位更能接觸到彼此之工作，因此能共同在許多設計與施工之決策上更兼顧品質與成本。（2）可增加設計機構之經營績效：若承攬統包工程，則設計機構除了賺取設計工作應有之利潤外，還可能獲得因工程管理良好所額外增加之利潤。（3）減少工程糾紛：由於設計與施工單位具有共同利益，因此可減少過去設計與施工單位對立所造成之工程糾紛。. 10.

(22) （4）增加業主的信任：由於業主認為負責統籌統包工作之設計機構比較能夠在工程成本、施工性及品質上取得平衡，因此更願意在工程執行時充分授權於設計機構。（5）增進設計決策效率。（6）由於採用創新的設計或新技術可能使廠商得利，故可刺激設計之創新。. 2. 統包缺點（1）付出龐大的備標費用：由於業主要求廠商於投標時需完成一定之設計完成度，此設計成本相當可觀；尤其與過去設計機構參與設計服務工作之投標費用相比，對設計機構之影響更大。（2）若業主較不重視設計之美感與功能，只重視工程之預算與時程，則導致設計機構不利於競標。（3）履約風險高：若設計機構本身不具備足夠規模之人力或資金，則承攬統包工程之履約風險極高。. （三）施工廠商之觀點. 1. 統包優點（1）增加公司利潤：由於施工廠商可在設計初期選擇工法與材料，因此可減少過去工法不熟悉與材料單價過高之成本，增加公司利潤。（2）增加對專案工程之控制。（3）由於對工程之內容比較瞭解，因此相較於傳統採購，承攬工程之風險較低。（4）刺激創新：因採用新工法或新技術可能使廠商得利。. 2. 統包缺點（1）負擔設計上之缺失：由於業主認為工程所有過程施工廠商皆有參與，因此，即使是設計上之缺失，施工廠商亦需負責。. 11.

(23) （2）需負擔更多的責任：在過去，施工廠商可能因為合約及圖說不清，而要求業主給予額外的工期與費用，但統包制度則不行。（3）工作的執行更為複雜與困難：由於統包工程需統合設計單位與下包，因此，其工作更為複雜與困難。（4）需負擔更高的備標費用。. 第二節. 產業分析. 顧名思義，產業分析是針對特定產業進行分析。除了要對產業之歷史及現況做描述外，更重要的是對其原因或影響做一番解釋與說明，並且必須應用於對企業未來的影響預測，提供經營者作決策時之參考，才算具備管理上的實質意義。. 一、產業的定義由於各國文化風俗、政治理念及經濟發展條件等狀況有所差異，因此各學者對於產業的定義有所不同，本研究整理如下：表 2-2 產業的定義（The definitions of industry）學. 者. 年代. Kotler. 1976. Porter. 1985. 定. 義. 產業是由一群提供類似且可相互代替的產品或服務之公司所組成的。產業就是一群生產相同、或類似的產品，而且具有高度替代性產品，來銷售給顧客的廠商。產業通常指從事製造的行業，也就是指從事經濟. 吳思華. 1988 活動的獨立部門單位，而且是以場所為單位以作為行業分類的基礎。依需求面而言：一群生產具有相互密切競爭關係. 林建山. 1991 的企業群。若依供給面而言：凡是採用類似生產技術之廠商群。. 余朝權. 1994. 產業是指正在從事類似經營活動的一群企業總稱。. 資料來源：本研究整理. 12.

(24) 二、產業的環境. Porter（1980）將產業環境依成熟度及全球競爭的大小分成初生、分散、變遷、衰退及全球性競爭五種，其產業的特性如下：. 表 2- 3 產業環境之特性（The characteristic of industries circumstance）產業的環境. 特. 性. 是一個競爭廠商很多的環境，在此產業中，沒有一個廠商有分散型產業. 足夠的市場佔有率去影響整個產業的變化，在此產業大部份為私人擁有之中小企業。. 新興產業. 是指一個剛剛成形，或因技術創新、相對成本關係轉變、消費者出現新需求、或經濟、社會的改變，而導致轉型的。產業經過快速成長期進入比較緩和成長期，稱之為成熟性產. 變遷產業. 業，但可經由創新或其他方式促使產業內部廠商繼續成長而加以延緩。凡連續在一段相當長的時間內，單位銷售額呈現絕對下跌走. 衰退產業. 勢的產業，而產業的衰退不能歸咎於營業周期、或其他短期的不連續現象。. 全球性產業. 競爭者的策略地位，在主要地理區域或國際市場，都受其整體全球地位根本影響。. 資料來源：（Porter 1980）. 第三節. 產業結構分析. 一、吳思華—產業結構分析. 吳思華（1984）認為，企業在經營過程中所面對的外在環境包括經濟、政治、法律和社會等各方面，其中以產業環境和企業經營的關係最密切，最值得企業界加以重視、一般而言，在進行產業分析時所需考量的項目包括產品狀況、競. 13.

(25) 爭狀況、市場狀況、生產及原料來源狀況等四方面，茲分述如下。. （一）產品狀況分析產品狀況分析主要有產品線相關程度與產品分類方式等。 1. 產品線相關程度當特定產業之產品線不只一條時，分析產品線相關程度可由（1）生產技術（2）設備（3）用料（4）技術人員（5）銷售對象等幾個構面加以評估。 2. 產品類型各產業所生產之產品其用途均不相同，產品的用途不同，則購買產品的顧客所表現出之消費行為自然亦不相同。產品的類型可以用不同標準加以區分，主要的分類有：（1）耐久品、非耐久品與服務（2）便利品、選購品與特殊品（3）原材料、資本材與附屬材料. （二）競爭狀況分析各個產業的競爭狀況並不相同，產業的競爭狀況一方面決定於目前產業內已有的各個廠商，另一方面亦決定於可能加入本產業之競爭者。 1. 產業內廠商競爭狀況產業內廠商競爭狀況可由「產能利用率」和「產品差異程度」等兩方面加以觀察。（1）產能利用率一般而言，產業之產能利用率低，表示該產業出現供過於求的情形，廠商間的競爭情況自然激烈。反之，則競爭較為緩和。（2）產品差異程度產業內產品差異程度的大小，可視為同類產品間替代程度的高低，當同業間產品的差異程度高時，代表各個廠商的產品有獨特性，均分別擁有特定的消費者，則彼此間的競爭較緩和，反之，則較激烈。 2. 潛在競爭者之加入. 14.

(26) 如果有很多潛在競爭者希望加入本產業，同時很容易加入時，則本產業的競爭狀況必然激烈，反之則競爭較緩和。. （三）市場狀況分析市場是企業生存的命脈，沒有廣大之市場吸收廠商生產出來之產品，則廠商絕不可能生存。市場狀況可由以下四點來分析； 1. 產業成熟度依據生命週期理論，除了初生期外，還可分成引介期、成長期、成熟期與衰退期等四個階段，各個不同階段具有不同的特色，對企業經營之影響亦不相同。一般而言，產業之生命週期階段應可從產品之銷售成長率可以看出。 2. 銷售對象與買方談判能力各產業對市場之獨佔力量，決定於廠商和客戶間相對競爭地位，當處在以下之條件時，買方之談判將會很強。（1）當買方購買數量很大，且銷售很集中時。（2）買方利潤低，非常計較投入成本。（3）本產業所生產之產品，標準化程度很高。（4）買方具有向上整合的能力與意願。 3. 銷售地區與進出口狀況產業的銷售地區如果很分散，則受制於特定廠商之可能性較低，企業經營的彈性較大。反之，企業的經營則受到大的限制。 4. 政府政策政府對各個產業銷售狀況的介入會影響到本業和銷售對象之間相對競爭地位，一般而言，政府對各個產業銷售狀況之介入度可從以下幾點觀察之。（1）對產品出口之限制（2）對同類產品進口之限制（3）對市場價格之干涉程度（4）法令管制與促進產業升級獎勵措施. 15.

(27) （四）生產狀況分析每一個產業均具有特殊核心技術，將投入的原料轉化為產品產出，此一轉換過程，關係到該產業的基本運作方式，是分析產業環境時關鍵之處。 1. 生產類型生產類型之區分方式有很多種，最常使用的方式是區分成連續性生產，大批量裝配生產及小批量裝配生產三大類。 2. 生產附加價值生產附加價值是指本產業將投入原料變成產品的轉換過程中，所創造出的附加價值。 3. 生產成本結構每一個產業之生產成本均包括原材料、動力、人事、機器設備折舊等各方面成本，由該項成本結構可得知產業之經營特性。 4. 規模經濟利益潛能規模經濟利益是企業因擴大營業規模而可能獲得的經濟利益，規模經濟利益包括採購原料成本、設計、研究發展、人工成本、管理費用等各方面。 5. 原料來源狀況分析上游廠商掌握本產業之原料供應來源，對於產業之經營亦會產生關鍵性之影響，當賣方家數少，而買方家數多而分散時，賣方具有較高談判力。. 二、產業競爭分析－五力分析. Porter（1980）認為要建立起競爭策略，就要先認識產業結構和它的演變過程。從國內市場到國際市場，任何的產業競爭都包含五種競爭因素：（一）現有廠商的對抗強度（二）潛在進入者的威脅（三）替代品的威脅. 16.

(28) （四）購買者的議價能力（五）供應商的議價能力。. 這五種競爭動力除了決定產業的競爭態勢，也決定產業未來的獲利力。透過五種競爭動力的分析除可瞭解目前產業之結構，也可以瞭解企業本身在產業中所處之地位與優劣勢，並進而擬定適當之競爭策略。. 潛在進入者的威脅. 供應商議價能力. 產業的競爭者現有廠商的對抗. 替代品的威脅. 圖 2-1 五力分析架構（Five force analysis structure）資料來源：（Porter 1980）. 17. 購買者議價能力.

(29) （一）潛在進入者新進入產業的廠商，帶來了新增的產能，目的在獲得一部份的市場，此時往往也會奪走許多資源，結果使原有廠商的成本上漲，產品售價下跌，利潤減少。新廠商進入產業的威脅，其大小要看目前「進入障礙」（Barriers of entry），以及進入者預期現有廠商的可能反應。影響新廠商的進入障礙有：規模經濟、產品區隔、資金需求、轉換成本、取得銷售通路、和規模無關的成本不利因素，例如獨家產品的技術、取得原料之優惠便利、有利的地點、政府的補貼、學習或經驗曲線、政府的政策等。. （二）現有廠商對抗現有廠商之間的對抗，通常採取的策略是價格競爭、廣告戰等以提顧客服務或保證。產業中的業者通常對其現有對手較為瞭解，這些競爭者間彼此存在著連鎖關係，一家廠商的削價競爭行動會帶給其他競爭者展開報復的行動措施。現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互影響的結構性因素所造成的。例如競爭者很多或旗鼓相當、產業成長緩慢、固定或儲存成本高、缺少差異性或轉換成本、產能增加必須大量、競爭者多元化、退出障礙與進入障礙。. （三）替代品威脅替代品的存在影響了產業的獲利率，使得廠商所能夠獲利的定價有所限制，就廣義上來說，產業內所有廠商都在和生產替代品的產業競爭。. （四）購買者議價能力購買者和生產者的抗爭，表現在於迫使生產者降價，爭取較好品質或更多的服務，並造成業者彼此競爭。造成顧客議價能力強的原因包括買方集中、買方購買數量佔賣方總銷售量的比例極高、產品為標準品、轉換成本低、購買者所能賺取的利潤微薄、購買者擁有向後整合的能力、買方的產品或服務、買方擁有充分的情報。. 18.

(30) （五）供應者議議能力供應者可以藉由提高勞務或零組件的價格，或降低品質，來對一個產業的成員施加壓力，如果該產業無法跟著調整售價來吸價來吸收上升的成本，則該產業的超額利潤就會轉移至供應者手中。形成供應者議價力量的主要是，基本勞務的或主要的零組件由少數供應商供應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上漲整合、自行生產的能力，這些都使得供應者具有極高的議價力量。. 第四節. 策略的定義. 一、策略（Strategy）. 策略是達到企業目標的手段，在英文中源自於希臘字「Strategia」，表示「將軍」之意。因此英文的策略意義為「當將軍之藝術」（The art of general）。1962年，美國著名的管理學者 Chandler 發表其名著『策略與組織結構』（Strategy and Structure），將策略定義為企業長期目標和目的決定，及為達成目標所採用的行動方向和資源分配。. 由於學者們對策略定義範圍的廣狹不同，觀察的角度不同或研究重心的差異等原因，因此對於策略的定義有各種不同的說法。綜合各學者，整理如表2-4. 19.

(31) 表2-4策略的定義學者、年代. 策略的定義. 杜拉克. 策略是尋求企業正確的經營方向，以取得競爭優勢，而達成效. （1954）. 果。. Andrews. 策略是目的、意圖或目標及為達成此一目標之主要政策、計劃. （1965）. 的一種模式。. McNichols. 策略是企業運用它所擁有的技術與資源，在最有利的情況下. （1972）. 達成基本目標的科學與藝術。. Glueck. 策略是為了達到組織基本目標而設計的一套統一協調的、廣泛. （1976）. 性與整合性的計劃。. Mintzberg. 策略是組織與環境間的調和力量，即組織應付環境的決策。. （1979）許士軍（1981） Steiss （1985）司徒達賢（ 1995）. 策略為達成某一特定目的所採取的手段，表現對重要資源的調配方式。策略是管理者採取的特殊行動，來抵銷現有競爭者的行動；亦即要達成企業的主要目標。策略是指企業經營範圍與競爭優勢等形貌，以及在不同時點間這些形貌改變的軌跡。. 資料來源：本研究整理. 雖然學者們對策略的定義有所不同，但可說是大同小異，因此策略可以說是企業根據其目標，評估企業內外環境，瞭解環境的機會與威脅及本身的強勢與弱勢後，將資源做最適當分配的決策。. 20.

(32) 二、策略層級（Strategy Level）在整個策略思考過程中，因探討主題之組織層次不同，而有不同分類之層級。綜合各學者，整理如表2-5 表 2-5 策略層級理論（The theory of strategy level）學者年代. 策略層級 1. 策略性決策（Strategic Decision）：探討企業之產品組合與. Ansoff. 市場之選擇，使企業的資源運用得與環境作密切之配合。. （1965） 2. 行政性決策（Administration Decision）：探討企業所有資源之整合，以使企業績效潛能最大化。 3. 作業性決策（Operating Decision）：促進企業資源轉換程序效率最大化。 1. 整體企業策略（Corporate Strategy）：對不同之事業領域加 Hofer ＆ Shendal （1979）. 以評估，以決定企業應進入何種領域。 2. 事業策略（Business Strategy）：在既定之事業領域內，如何採取適當之方法取得有利競爭態勢。 3. 功能領域策略（Functional Area Strategy）：探討如何使資源的生產力達到最高。 1. 組合策略（Portfolio Strategy）：探討資源如何分配於不同業領域中之各單位，以形成較佳之事業組合。. Lorange （1980）. 2. 事業策略（Business Strategy）：針對特定之事業單位探討如何在即有之競爭環境下，增強其競爭地位。 3. 策略計劃（Strategic Program）：各功能部門依事業策略所發展出來之方案。 1. 整體企業策略（Corporate Strategy）：主要在考慮企業應進入何種產業競爭，並決定其事業投資組合，及每一事業在組. Hill ＆ Jones （1992）. 織中所扮演的角色。 2. 事業策略（Business Strategy）：在多角化之公司，則事業策略應以達成公司整體策略為目標。 3. 功能策略（Functional Strategy）：探討如何使資源的生產力獲得極大化，為事業策略下之執行性策略，區分為行銷、生. 產、人事、財務及研發策略。資料來源：本研究整理. 21.

(33) 綜合各學者研究，策略層級可分為：（一）整體企業策略（Corporate Strategy）：探討企業應進入何種產業競爭及如何達成其目標。（二）事業策略（Business Strategy）：探討企業如何在現有產業環境中，提升競爭力。（三）功能策略（Functional Strategy）：探討企業在生產、行銷、研發、人事、財務等功能如何適當運作。. 三、策略規劃（Strategic planning）. 從企業基本目標與使命、偵測外在環境、訂定公司資源與分配原則，此策略規劃的結果將決定生產、行銷、財務等功能性政策。. 策略規劃性質是指它的一般性、普遍性及共同性。企業策略規劃是把管理者所預期在未來發生的事項，透過規劃呈現於現在。企業策略規劃的具體意義，包括下列四種：（一）期間方面：包括長期、中期、短期等不同期間的規劃。組織方面：包括企業總公司、分公司、各部門及其他分支機構的規劃。（二）實質方面：包括生產、研究與開發、新產品發展、財務、市場、人力資源開發及設備等企業機能的規劃。（三）形式方面：包括公司章程、基本信條、目的、策略、政策、計劃、程序、規則、辦法及規定等。 1. Glueck（1980）則認為策略規劃程序應從目標的制定開始，進而分析與瞭解企業的相對優劣勢、外在環境的機會與威脅等條件限制，最後擬定出策略方案、與執行和評估的配合。 2. Hill & Jones（1995）將策略規劃程序區分成五大部份：（1）組織使命與目標：使命確立組織存在原因及目的，而目標則說明組織中、長期的所欲達成的期望與目標。（2）外部環境分析：主要目的是在辨別企業所面對的策略性機會與威脅包括總體環境、產業環境及競爭環境這三大外部環境。. 22.

(34) （3）內部環境分析：企業組織內部優勢與劣勢之分析，也就是組織資源與能力的分析。（4）策略選擇：當企業藉由內、外環境分析，瞭解所面臨的外部環境機會、威脅及企業內部優勢與劣勢後，評估企業本身所擁有的資源、條件，分析資源條件轉變時所帶來的優勢與劣勢，以建立獨特的專長優勢；並偵測環境、蒐集資料，以掌握外在環境潛在的機會，進一步避免外在環境中的威脅與限制。（5）策略執行：當企業經營者擬定方案後，下一步驟便是策略的切實執行。組織的使命、目標. 外部環境分析. 內部條件分析策略選擇. 意圖性策略. 組織配合與執行圖 2-2 策略規劃程序（The procedure of strategies planning）資料來源：（Hill & Jones. 1995）. 3. Boar（1993）認為一個完整的策略規劃程序，主要可包含策略評估、策略方案、策略執行三大階段：（1）策略評估：策略評估是為了瞭解企業所處內部與外在環境的情勢，主要有三個步驟： a、定位分析 b、情勢分析. 23.

(35) c、結論歸納（2）策略方案：策略方案的擬定，主要有三大思考重點： a、決定未來企業營運範圍與定位 b、策略目標的擬定 c、策略行動（3）策略執行：策略執行是將原本的意圖轉變成實際行動的手段。. 第五節. 競爭策略. 策略規劃的過程始於策略分析，藉由策略分析的過程，使企業經營者對企業本身所處的環境有一個完整的認識，進而使經營者能預先增加與培養企業優勢、彌補劣勢，以掌握外在環境的機會，同時降低威脅。. 一、 SWOT 分析. 廠商於採取策略之前應先進行內外部分析，即是以競爭的觀點加以探討，與主要競爭者分別依財務、生產、組織與管理、行銷、員工、技術等各方面加以評估，進而找出自己的優勢（ strength ）和劣勢（weakness）；然後對外部環境、即經濟社會、文化、技術與政府政策等各方面加以分析，並找出機會（opportunity）和威脅（threat ）進而以最大之強勢和機會、及最小之劣勢和威脅，先對公司本身自我定位，而後再決定應採取何種策略。. Barney（1990）將 SWOT 分析，歸納為內部環境分析與外部環境分析，如圖 2-3 所示。. 24.

(36) 內部環境分析. 外部環境分析. 優勢. 機會. 劣勢. 資源基礎模式圖 2-3. 威脅. 競爭優勢環境模式. SWOT 分析資源基礎模式與競爭優勢環境模式的關係. （The relationship between the traditional analysis of SWOT for resources fundamental model and the competitive advantageous environment model）資料來源：（Barney. 1991）. 二、 Ansoff 的多角化策略. 1975 年 Ansoff 提出以產品和市場為兩個構面（ dimension）而劃分成四個象限之矩陣策略，分別是市場滲透策略、產品發展策略、市場發展策略和多角化策略。而這些策略決定之前，須先界定產品市場範疇（即定義需求和潛在競爭者）、了解自己的競爭優勢、並以核心技術達成綜效之目標。而上述之策略詳如表所示。. 表 2-6 Ansoff 的多角化策略（ Ansoff’s strategies matrix）現有產品. 新產品. 現有市場. 市場滲透策略. 產品發展策略. 新市場. 市場發展策略. 多角化策略. 資料來源：（Ansoff 1957）. 其各分類之意義分別說明如下：（一）市場滲透：即藉著積極的推廣及配銷，使公司現有產品在現有市場增加銷售量。. 25.

(37) （二）市場發展：即將現有產品打進新的市場，增加銷售量。（三）產品發展：即將現有市場上推介新產品，增加銷售量。（四）產品多角化：即公司發展新產品，打進新市場以增加銷售量。. 三、一般性競爭策略. Porter（1980）在產業競爭力分析的架構之下，根據兩個競爭策略主要構面（dimension）─競爭領域與競爭優勢所形成的競爭策略矩陣，而發展出三種一般性競爭策略。（一）成本領導：即製造標準化的產品，以規模經濟方式取得產品的成本優勢。（二）差異化：指所製造特殊能且滿足顧客的產品（如高品質、創新的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等）。（三）集中化：指集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路，或產品的某一部份中；集中化又可分成差異化集中和成本領導集中兩種。. 表2-7 Porter 競爭策略矩陣（The Competitive strategy matrix of Porter）競爭領域競爭優勢. 廣. 成本領導策略. 差異化策略. 窄. 成本領導集中策略. 差異化集中策略. 低成本. 差異化. 資料來源：（Porter 1980）. 支援此三種一般性競爭策略，需要不同的技巧與資源。這些策略也隱含著不同的組織安排、不同控制程序和不同的發展制度。. 26.

(38) 表 2-8 三種一般競爭策略的內涵（The three general content of competitive strategy）策略名稱 1. 2. 3. 成本領導 4. 5.. 一般需要技巧與資源. 組織常見的需要事物. 維持資本投資以及增加資本。製造程序工程設計技術。加強員工管理。產品設計為了易於製造。低成本配銷系統。. 1. 緊縮成本控制。 2. 經常且詳細的管制報告。 3. 組織與責任制度化。 4. 以達成嚴格的數量目標作獎勵的基礎。. 強大的行銷能力。 1. 產品發行和行銷部門產品設計工具。之間堅強的協調合作。創造力與基本研究的能力強。 2. 主觀的衡量而非數據產品與技術具領先聲望。的衡量。產業具有長遠的傳統或是利用 3. 適合吸引熟練的工其他企業的技術作獨特的組合。人、科學家或具創造性 6. 經銷商非常合作。的人員。. 1. 2. 3. 差異化 4. 5.. 1. 針對特定的策略目標採用上述 1. 針對特定的策略目標政策的組合。採用上述政策的組合。資料來源：（Porter 1980）集中化. 第六節. 競爭優勢. 一、競爭優勢的意義. 競爭優勢最主要的涵意即為利用獨特的資產、技能、資源或活動而使企業發展出相對於競爭者獨特而有利的地位。. Aaker（1984）則認為企業競爭策略之擬定，在於找出該企業之「可持續的競爭優勢」（Sustainable Competitive Advantages, SCAs ），並說明其三項特徵條件：（一）此一優勢必須包含該產業之關鍵成功因素。（二）此一優勢條件必須足夠形成實質價值，而在市場上形成差異。（三）面臨環境變化與競爭者反擊，仍可支持的有利條件。. 27.

(39) 二、價值鏈. Porter（1985）以價值鏈來探討企業競爭優勢，其觀點是將企業的經營活動分割成由投入至產出的一系列連續流程。流程中的每一個階段，都有對最終產品的價值之貢獻，企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並且幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效的發揮。表 2-9 價值鏈基本活動 (The basic activity of value chain) 基本活動投入資源後勤活動生產作業產出後勤作業行銷和銷售服務. 與投入資源的接收、儲存和傳送相關的活動。例如：原物料持有和倉儲、存貨控制、運輸排程等。將投入資源轉換成最終產品形式的相關活動。例如：製造、包裝、裝配、裝配、設備維護和運作等產品的彙集、儲存和實體配銷至購買者的相關活動。例如：成品倉儲、原物料持有、運輸作業等。促進和誘使購買者購買產品的相關活動。例如：廣告、促銷、定價、通路選擇等。與提供服務以增進或維護產品價值相關的活動。例如：安裝、修理、訓練、零件供應等。支援活動：延伸和支援公司價值鏈指採購用於公司價值鏈中所有投入資源「功能」的活. 採購活動. 動。投入資源包括原物料、零組伴、能源和有形資產如機器、建築物等。所有努力改善最終產品本身、價值鏈中各元素和些執. 技術發展. 行活動的方式。它不單指與最終產品有關的技術，尚涵蓋基礎研究、製程設備設計。. 人力資源管理企業基礎結構. 所有涉及人事的召募、僱用、發展和報酬活動。支援整個價值鏈的活動。包括一般管理、規劃、財務、. 會計、法律及品質管理等。資料來源：（Porter 1985）. 28.

(40) 第七節. 核心能力. 廠商要如何選擇、建立和鞏固核心能力是個相當重要的議題。已經有若干學者探究這個議題，並提出核心能力的概念，以及與持續性競爭優勢之間的關係。早期學者提出如無形資源 / 資產（invisible resources/assets ）、獨特能力（distinctive competences）、廠商專屬能力（firm-specific competences）、組織能力（organizational competences）、核心能力（core competences）等名詞，雖然在學理上尚無一致的定義，但基本上，學者所強調的這些資源、資產或能力在企業執行策略時的重要性皆是一致的；他們認為企業所擁有的資源、資產或能力能夠增加其本身的競爭優勢，而且將對績效產生影響。然而，何謂核心能力？或是核心能力是否存在某些特性？以及核心能力的型態有哪些？都有助於我們對核心能力的暸解。. 一、核心能力的定義. 在開始進行核心能力相關探討之前，應該先為核心能力作一明確定義。我們認為若將能力（capabilities）定義為一套技術與技能的組合(非單一且不連續)，則核心能力就是多樣獨特技術及技能的組合，如此一來將使得企業相較於競爭者有更多不同的能力。接下來，我們將從資源基礎理論（resource-based theory）談起，探討早期學者對相關議題的研究。. 強調資源基礎理論的學者將競爭優勢視為一種獨特能力（ distinctive competences ），企業因為擁有這種優勢以致於能夠勝過它的競爭者（Lippman and Rumelt，1982；Barney，1986）；成功的企業就是一個擁有某些獨特資源與能力的組合，若是有效運用能夠促進組織成長並創造市場地位（Wernerfelt 1984；Rumelt 1984；Dierickx and Cool 1989）。往後的學者包括Barney（1991）、Rumelt（ 1991）、 Manhoney and Pandiam（1992）以及 Amit and Schoemaker（1993）都認同這樣的觀點，並發展出其他相關的論點。. 29.

(41) Barney（1991）認為企業在執行策略時所需的資源即是策略性資源，包括組織資源與能力；具體而言，舉凡企業所控制的資產、生產力、製程、企業特性、資訊或知識等等，都將使企業得以建構並實行策略，以改善企業本身的成果與效率。. 在 Amit and Schoemaker（1993）的研究中指出核心能力亦是企業運用資源的能力，並將影響到企業最終的目的；它是一種資訊基礎、有形或無形的過程，專屬於廠商，而且由企業資源之間複雜的互動關係而發展。核心能力也可以視為企業所創造用以增加資源生產力的中間財（ intermediate goods），如同對最終產品及服務的應變力及保護制度。核心能力可以建立在資訊發展、建立及交換的過程中，亦會出現在企業的管理功能上，或是透過結合企業層級的實體的、人力的和技術性資源而產生。這樣的結果將使得企業創造出相當可信賴的服務、重複性程序或產品創新、製造彈性、市場回應和縮短新產品發展時間。. 儘管資源基礎理論將核心能力視為「存量」的概念，但是 Peter （1995）認為核心能力並非預先存在，應該是經由學習過程而產生的一個漸增的資產；而且核心能力的建立具有文化的形式，存在於組織的常規和員工行為上，但是僅由組織層次並無法充分考慮此行為，所以應該再加入社會層次。此外， Lynskey（1999）同樣支持 Peter（1995）的論點，根據資源基礎理論可以看出，企業因為累積差異化的實體資產，所以企業在本質上是獨特的這項特徵；但更為重要的是，因為他們是經由不同的學習途徑而獲得組織資產和組織法則，所以每個企業在本質上才是獨特的！核心能力亦是如此，每個企業都可能發展核心能力，各個企業所擁有的核心能力也不盡相同，所以企業的核心能力必須是與競爭者所持有的不同；只有唯一且優越的核心能力才能成為具有經濟價值的企業資源。. 到了 1990 年代，一些學者開始提出核心能力的觀點（ Prahalad & Hamel,1990；Leonard-Barton,1992；Dosi、Teece & Winter,1992；Markides & Williamson,1994 ； Winterschied,1994 ； Peter,1995 ； Marino,1996 ；. 30.

(42) Miyazaki,1999；Lynskey,1999）。Prahalad and Hamel（1990）是首先提出核心能力的學者，兩位學者認為若以時間長短區分競爭力來源，則企業短期競爭力來自於產品價格/績效的結構，能夠在世界競爭下存活下來的，不論是西方或是日本皆是因為專注於產品的標準化，以維持品質和成本，減少持續競爭的障礙，但是缺少了差異化優勢的來源。長期來看，企業競爭力則是因為比競爭對手更有效率且快速地建立核心能力之能力。因此，競爭優勢的真正來源，在於管理者是否有能力結合企業掌握的科技與生產技術的能力，並賦予企業中個別事業單位快速適應環境變化的機會。Prahalad and Hamel 對核心能力做一詳細的描述：核心能力是組織整體學習的累積效果，特別是學習如何協調分散各處的生產技術及整合多元的科技，涉及組織運作的系統和價值的傳遞。由此可知，核心能力乃是綜合組織內各部門的技術及知識而成，是跨組織的工作，包含許多部門與層級的人力和功能。. 根據 Prahalad and Hamel 所提出的核心能力，Dosi et al.（1992）認為核心能力是一組差異化的科技技術、整體資產、組織的法則和能力。 Winterschied（1994）則指出核心能力是企業所整合而成的一群有形與無形資產的組合，並貫穿了企業中個體和總體的組織使特定的行為能夠執行。 Markides and Williamson （1994）將核心能力視為經驗、知識和系統的組合，存在於企業之中。有效地減少產生一個新的及策略性資產（strategic assets）或是擴張既有的資產所需的時間和成本；核心能力將會促進策略性資產的累積，並幫助企業適應及整合該資產。Miyazaki（1999）根據針對日本企業所做的研究指出，核心能力能夠維持有效率的技術垂直聯結及水平多角化，並且使他們能夠資本化達到經濟規模；換句話說，核心能力是關鍵構成要素和技術的根源並提升組織學習，使構成要素和技術能夠應用在下游市場的其他領域。其它的學者企圖以知識基礎（knowledge-based）觀點探討核心能力，Marino（1996）將核心能力定義為具有技術或是知識基礎的成分，通常是科技和生產技術混合的結果，並深植於企業程序和法則之中，涉及到個體和結構交互作用的複雜現象，難以被仿效。所以核心能力如同一群知識的組合，提供競爭優勢並賦予差異化（Leonard-Barton，1992）。. 31.

(43) 相關文獻所探討之核心能力的定義，整理如表2-10 表 2-10 核心能力的定義（Definition of Core Competences）觀點. 資源基礎觀點. 核心能力觀點. 學者. 核心能力的定義 Lippman and Rumelt 是一種特殊能力，企業因為擁有這種能力以 (1982)；Barney(1986) 致於能夠勝過它的競爭者。 Rumelt Wemerfelt(1984) 某些獨特資源與能力的組合，若是有效運用 Dierickx and Cool(1989) 能夠促進組織成長並創造市場地位。所有企業所控制的資源與能力，使企業得以建構並實行策略，以改善企業本身的成果與 Barney(1991) 效率。企業運用資源的能力，並將影響到企業最終目的。一種資訊基礎、有形或無形的過程， Amit and 專屬於廠商，而且經由企業資源之複雜的互 Schoemaker(1993) 動關係而發展。可以視為企業所創造用以增加資源生產力的中間財。組織整體學習的累積效果，特別是學習如何 Hamel and Prahalad 協調分散各處的生產技術及整合多元的科 (1990) 技，涉及組織運作的系統和價值的傳遞。是一組差異化的科技技術、整體資產、組織的法則和能力。企業整合而成的一群有形與 Dosi et al.(1992) Winterschied (1994) 無形資產的組合，並貫穿了企業中個體和總體的組織使特定的行為能夠執行。經驗、知識和系統的組合，存在於企業之中。有效地減少產生一個新的及策略性資產 Markides and (strategic assets)或是擴張既有的資產所需 Williamson(1994) 的時間和成本；核心能力將會促進策略性資產的累積，並幫助企業適應及整合。經由學習過程而產生的一個漸增的資產，並非預先存在具有文化上的形式，存在於組織 Peter(1995) 的常規和員工行為上。能夠維持有效率的技術垂直聯結及水平多角化，且使他們能夠資本化達到經濟規模。 Miyazaki(1999). 具有技術或是知識基礎的成分，通常是科技和生產技術混合的結果，深植於企業程序和知識 Marino(1996) 法則之中，涉及個體和結構交互作用，難以基礎被仿效。觀點一群知識的組合，提供競爭優勢並賦予差異 Leonard-Barton(1992) 化。資料來源：本研究整理. 32.