產業結構

一、吳思華—產業結構分析

吳思華（1984）認為，企業在經營過程中所面對的外在環境包括經濟、政 治、法律和社會等各方面，其中以產業環境和企業經營的關係最密切，最值得企 業界加以重視、一般而言，在進行產業分析時所需考量的項目包括產品狀況、競

爭狀況、市場狀況、生產及原料來源狀況等四方面，茲分述如下。

如果有很多潛在競爭者希望加入本產業，同時很容易加入時，則本產業

（四） 生產狀況分析

每一個產業均具有特殊核心技術，將投入的原料轉化為產品產出，此一 轉換過程，關係到該產業的基本運作方式，是分析產業環境時關鍵之處。

1. 生產類型

生產類型之區分方式有很多種，最常使用的方式是區分成連續性生產，

大批量裝配生產及小批量裝配生產三大類。

2. 生產附加價值

生產附加價值是指本產業將投入原料變成產品的轉換過程中，所創造出 的附加價值。

3. 生產成本結構

每一個產業之生產成本均包括原材料、動力、人事、機器設備折舊等各 方面成本，由該項成本結構可得知產業之經營特性。

4. 規模經濟利益潛能

規模經濟利益是企業因擴大營業規模而可能獲得的經濟利益，規模經濟 利益包括採購原料成本、設計、研究發展、人工成本、管理費用等各方 面。

5. 原料來源狀況分析

上游廠商掌握本產業之原料供應來源，對於產業之經營亦會產生關鍵性 之影響，當賣方家數少，而買方家數多而分散時，賣方具有較高談判力。

二、產業競爭分析－五力分析

Porter（1980）認為要建立起競爭策略，就要先認識產業結構和它的 演變過程。從國內市場到國際市場，任何的產業競爭都包含五種競爭因素：

（一）現有廠商的對抗強度

（二）潛在進入者的威脅

（三）替代品的威脅

（四）購買者的議價能力

（五）供應商的議價能力。

這 五 種 競 爭 動 力 除 了 決 定 產 業 的 競 爭 態 勢 ， 也 決 定 產 業 未 來 的 獲 利 力。透過五種競爭動力的分析除可瞭解目前產業之結構，也可以瞭解企 業 本身在產業中所處之地位與優劣勢，並進而擬定適當之競爭策略。

圖 2-1 五力分析架構 （Five force analysis structure）

資料來源：（Porter 1980）

潛在進入者的威脅

產業的競爭者 現有廠商的對抗

替代品的威脅

購買者 議價能力 供應商

議價能力

（一） 潛在進入者

新進入產業的廠商，帶來了新增的產能，目的在獲得一部份的市 場，此時往往也會奪走許多資源，結果使原有廠商的成本上漲，產品 售價下跌，利潤減少。新廠商進入產業的威脅，其大小要看目前「進 入障礙」（Barriers of entry），以及進入者預期現有廠商的可能反應。

影響新廠商的進入障礙有：規模經濟、產品區隔、資金需求、轉換成 本、取得銷售通路、和規模無關的成本不利因素，例如獨家產品的技 術、取得原料之優惠便利、有利的地點、政府的補貼、學習或經驗曲 線、政府的政策等。

（二） 現有廠商對抗

現有廠商之間的對抗，通常採取的策略是價格競爭、廣告戰等以 提顧客服務或保證。產業中的業者通常對其現有對手較為瞭解，這些 競爭者間彼此存在著連鎖關係，一家廠商的削價競爭行動會帶給其他 競爭者展開報復的行動措施。現有廠商之間的強烈對抗是由一些交互 影響的結構性因素所造成的。例如競爭者很多或旗鼓相當、產業成長 緩慢、固定或儲存成本高、缺少差異性或轉換成本、產能增加必須大 量、競爭者多元化、退出障礙與進入障礙。

（三） 替代品威脅

替代品的存在影響了產業的獲利率，使得廠商所能夠獲利的定價 有所限制，就廣義上來說，產業內所有廠商都在和生產替代品的產業 競爭。

（四） 購買者議價能力

購買者和生產者的抗爭，表現在於迫使生產者降價，爭取較好品 質或更多的服務，並造成業者彼此競爭。造成顧客議價能力強的原因 包括買方集中、買方購買數量佔賣方總銷售量的比例極高、產品為標 準品、轉換成本低、購買者所能賺取的利潤微薄、購買者擁有向後整 合的能力、買方的產品或服務、買方擁有充分的情報。

（五） 供應者議議能力

供應者可以藉由提高勞務或零組件的價格，或降低品質，來對一 個產業的成員施加壓力，如果該產業無法跟著調整售價來吸價來吸收 上升的成本，則該產業的超額利潤就會轉移至供應者手中。形成供應 者議價力量的主要是，基本勞務的或主要的零組件由少數供應商供 應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上漲整合、自行生產的能力，這 些都使得供應者具有極高的議價力量。