多角化誘因與管理者動機

本研究在了解壹傳媒集團在多角化的程度、方向、模式，以及其在多角化過 程中的資源的應用情形後，進而在探討壹傳媒選擇了台灣市場的動機，以及其多 角化發展過程的理由與誘因為何。再者，壹傳媒集團有 70%以上的股權在主席黎 智英的手上，黎智英握有大權決定壹傳媒的各種發展，因此本研究也針對壹傳媒 台灣分公司中各個商業單位了解黎智英所做的決策與各商業單位執行的理念。

一、壹傳媒多角化之誘因

本研究將多角化的誘因與動機作為三種，一種為企業成長型的誘因，亦即想 要增加市場佔有率、試圖開發新客源、拓展新市場等的理由，其二，綜效是資源 的妥善利用多餘資源，或是資源利用的效率等，其三，財務動機則是希望能夠降 低風險、改善原本的財政數字、減低成本等等。可惜的是，壹傳媒各商業單位並 未強調綜效型的動機，此外，從壹傳媒台灣分公司的的財政數字看出綜效動機的 的確也並非主要誘因。Ansoff（1988）認為企業的綜效可從兩方面來衡量，一方 面是成本的降低，另方面即是收入的增加，本研究發現壹傳媒收入的確隨著多角 化增加，然而成本並沒有減少，因此就歷年營利數據每況愈下（圖 4-6），且收益 變化與多角化過程對照並無直接的關係，因此壹傳媒集團多角化看不到綜效動 機。

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圖 4-5：壹傳媒歷年淨利率

資料來源：壹傳媒集團歷年財報

本研究發現，隨著壹傳媒在台灣多角化的過程，其誘因的考量也有所變化。

剛開始壹傳媒的確是以財務型的動機作為考量，選擇了壹週刊作為台灣媒體市場 的敲門磚進入台灣，由於發展雜誌產業的成本相對比起報紙的發展較小，因此不 以《蘋果日報》而以《壹週刊》啟動在台灣的發展。

會從壹周刊開始，有兩個原因，一個就是試探市場的接受度；第二個 對於一個雜誌的投資來講，金額是比較小的，那對於報紙來講，他的 投資金額會比較大。（壹週刊訪談稿，2011 年 12 月 14 日）

新的環境的話，變成說要透過某個媒介去跟台灣的社會去做互動才知 道說，對台灣的市場能夠了解到什麼地步，因為他最重要的一個理念 就是，不斷的嘗試錯誤、不斷的修正。然後，壹週刊因為是每個禮拜 一次 投下的資本比較小，然後採訪的型態其實跟蘋果日報都比較接 近。（壹電視訪談稿，2011 年 11 月 21 日）

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台灣市場在接受《台灣壹週刊》後，緊接著便是開始發展《台灣蘋果日報》，

《蘋果日報》在香港早已經是壹傳媒集團的金雞母，一方面也可以開始擴張在台 灣的媒體版圖，而後在台灣發展也變成壹傳媒台灣分公司最賺錢的媒體，因此也 可以被視為是財務型的動機，企圖增加台灣分公司的收益。

同理，當《台灣蘋果日報》發行了《台灣爽報》時，由於免費報多數是 靠廣告作為主要的營利模式，因此可拓展更多的收入（林照真，2009）。同時，《台 灣爽報》一方面撇開傳統付費報的市場，跟著通勤的族群，開闢了免費報的新市 場。而《壹週刊》在近期結合了《台灣 ME!》作為《台灣壹週刊合併本》，一方 面可以運用現有《壹週刊》的資源，且增加廣告營收屬於財務型誘因，再者新的 產品進入迎合不同的市場，如時尚專刊（台灣 ME!)及免費報（台灣爽報)，屬於 企業成長的誘因。由此也可以看出，在台灣的相關多角化時，壹傳媒在近幾年採 取多角化策略的誘因時，除了財務動機之外，企業成長動機也是重要的考量。

因為那個時候就已經有捷運了，那國外免費報已經有很多年的歷史 了。所以因為在捷運這邊，要特別做一個免費報啊……看國外既然有 那種免費報，那就實驗嘗試，而且有人經營的也不錯，所以我們就想 說就做免費報啊。反正也想說跟蘋果日報那邊可以並行啊。（壹電視訪 談稿，2011 年 11 月 21 日）

不同類型的廣告商。這樣來講，壹週刊的廣告很好，各類型廣告都有 在壹週刊登，但是他到達一個差不多飽和的時候呢，我們就必須要開 拓另外一個版本的東西讓更多的人可以進來，這時候就會考慮到有另 外一本的刊物的可能性。（壹週刊訪談稿，2011 年 12 月 14 日）

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然而，本研究發現，壹傳媒集團在進行非相關多角化時，財務型的誘因對該 集團而言並不大，由於壹傳媒集團長期以來都是處於賺錢的狀態，業績在台灣的 各個媒體產業及市場也是獨佔鰲頭。發展至非相關的壹動畫公司時，誘因則是以 觀眾的角度作為出發點，希望以動畫的方式取代文字讓閱聽人得以了解案事件原 委，這種開發新客源的方式，屬於企業成長型的誘因。

傳統上在新聞報紙他們都是以插畫的方式去把這則新聞裏頭所謂的 missing image，就是沒有辦法呈現出來的影像把他表現出來，可是那是 報紙本身，那如果我今有一個適當的平台，那我在看報紙的過程當中 我也能夠看到這個新聞發生的過程的話，那就可以做出跟別人不一樣 的新聞媒體。所以當時有想到要用動畫的方式把新聞裡面無法拍攝到 的畫面把他呈現出來，那最好的工具就是用動畫。（壹動畫訪談稿，2012 年 1 月 8 日）

再者，發展到壹電視時，新聞台總編輯則認為壹傳媒發展到電視已經不是以 財務型誘因做為出發點，而是認為可以拓展觸角，且強調目前台灣電視產業需要 新樣貌、新型態，因此跨到新的產業，希望以新的做法經營電視。現在的電視，

台灣的電視都太舊了，設備跟觀念都太舊了，他寧可從零開始，所以他才會去做 新的。（壹電視訪談稿，2011 年 11 月 21 日）

不是消極性的降低風險，而是說你怎麼樣去開發新的媒介，去接近消 費者，任何東西都要積極的去想問題，而不是只想到要去降低風險，

或是怕說公司會倒之類。（壹電視訪談稿，2011 年 11 月 21 日）

由訪談的內容可以得知，壹傳媒集團在多角化動機與多角化的相關性有相

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關，本研究發現，在進行相關的多角化時，所考慮的多角化誘因多數為財務型的 誘因，如考慮成本問題，然而在進行非相關多角化時，發展的誘因在於該企業意 圖開發不同的領域，發展出新的產業，刺激產業的競爭力，因此屬於是企業成長 行的誘因為主。因此本研究根據壹傳媒集團台灣分公司的情況將多角化方向與多 角化誘因整理呈線性圖，以方便理解兩者之間的關係。

圖 4-6：多角化方向與誘因類型之關係

資料來源：本研究整理

二、管理者管理方式與動機

壹傳媒集團的主席黎智英掌控了壹傳媒一半以上的股份，因此可以說壹傳媒 的一舉一動都掌握在黎智英的手上。壹傳媒從在香港的壹週刊與蘋果日報均是由 黎智英一手創辦，進而來到台灣開始拓展台灣市場。而黎智英做事風格與人格特 質也時常是人們討論的焦點，在經營媒體上或是做為企業主的管理方式也時常被 其他媒體報導或評論。本研究根據訪談資料與過去文獻與報章雜誌報導，得以了 解黎智英在台灣進行多角化的決策時所秉持的想法，並了解壹傳媒整體的運作在 黎智英的管理下有著何種風貌，而有別於其他人。

黎智英曾說過「沒創新，就等死。」（羅之盈、陳怡如，2012） 代表著壹傳 媒持續在找創新的點子。黎智英在當時蘋果於香港上市時，便由其行銷手法打著 買一份日報送一份蘋果的方式促銷，展現出與別人不同感覺。而目前許多新聞業 報導風格與呈現方式也因應著壹傳媒旗下各種內容商品以及管理風格而有所轉

非相關多角化 相關多角化

企業成長誘因 財務誘因

壹週刊合併本 蘋果日報 爽報 壹動畫 壹電視 多角化方向

誘因類型

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變，換言之，黎智英所帶領的壹傳媒集團相當重視走在時代的尖端。

黎智英主席都會想任何事情都要走在前面，就是時代潮流前面，你不 要追著時代潮流，要不然你就會說好像當你準備要進的時候，已經來 不及了。（壹電視訪談稿，2011 年 11 月 21 日）

此外，壹傳媒在台灣發展時，黎智英並非看到《台灣壹週刊》的成功後便馬 上將在台灣創立蘋果日報，相反地，黎智英等到《台灣壹週刊》開始獲利後才決 定將《蘋果日報》引進到台灣，並創立《台灣蘋果日報》。同理可證，當報紙開 始成功獲利後，壹傳媒集團便開始在台灣投資動畫業以及電視兩種產業。壹週刊 社長也特別強調了黎智英循序漸進的投資方式。

黎先生的概念是，他必須集中焦點做一件事情。所以當他做壹週刊的 時候，他是全部，什麼手頭上沒有任何事情，只做壹週刊，做完壹週 刊之後，他就全部的精神去做蘋果日報。（壹週刊訪談稿，2011 年 12 月 14 日）

《台灣壹週刊》社長進一步說明黎智英在台灣投資的高度投入與付出。黎智 英每進入一個新的產業投資時，便會親自坐鎮於該商業單位，並將辦公室設立於 此，以方便了解新事業的所有業務。

當他做壹週刊的時候。他的辦公室就在壹周刊……這樣子講好了，所 以當蘋果日報開始出的時候，他的辦公室就在對面的五樓，就坐在那 邊。他要做壹電視的時候，他一開始的位置是在電視的五樓，後來到 了電視的四樓節目部。那現在是早上中午之前，他有個日本的遊戲的

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公司。（壹週刊訪談稿，2011 年 12 月 14 日）

黎智英在 2001 年後將重心轉往了台灣進行發展，黎智英對於發展台灣市場相當

黎智英在 2001 年後將重心轉往了台灣進行發展，黎智英對於發展台灣市場相當