研究結論

Qian（1997）在討論多角化時認為，多角化經營的面相可以從多角化的程度，

亦即多角化的單位的多寡；多角化的方向，亦即多角化單位的相關性；以及多角 化的模式，即多角化所採用的策略方式去進行分析。Chan-Olmsted 和 Chang

（2003）也沿用此種面向探討理解全球性媒體集團多角化的情形，而本研究根據 此三種多角化的面向，分析壹傳媒集團多角化的情形。

從多角化的程度來看，根據壹傳媒 2011 年財報顯示，台灣收益的部分，壹 傳媒出版公司台灣分公司所負責的《台灣壹週刊合併本》，佔了台灣總收益的 15%；蘋果日報出版公司，負責旗下《台灣蘋果日報》與《台灣爽報》，收益佔 了台灣收益的超過 80%；而壹動畫公司與壹電視公司則各站約 1%。而根據 Barney 和 Hesterly（2010）所述，如果一企業有 70%~90%的收入來源來自於同一單位，

該企業的多角化只能算是以優勢企業進行經營，換言之，壹傳媒集團台灣分公司 在台灣營運時，多數的收入得仰賴《台灣蘋果日報》，因此本研究將壹傳媒歸類 為低程度多角化企業。

多角化的方向，又可以被稱作為多角化的相關性，意指企業的多角化策略是

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往相關或非相關的產業進行。本研究除了以宏觀的方式分析壹傳媒集團多角化的 方向之外，也探究壹傳媒台灣分公司旗下各商業單位所進行的業務相關性，換言 之，以微觀的方式個別觀察壹傳媒台灣分公司各商業單位中是否本身也執行多角 化的業務。壹傳媒集團在台灣的多角化進行，以《台灣壹週刊》作為開端，以平 面出版的雜誌產業作為先鋒進入台灣的新聞市場，而後在台灣成立《台灣蘋果日 報》，而後開發至新的免費報紙市場創立《台灣爽報》，因此從雜誌到報紙，兩者 皆屬於印刷媒體（Albarran, 2002），屬於相關多角化。而到了 2008 年之後，壹動 畫公司正式成形，也揭開了與一般平面印刷媒體不同的事業，電子媒體業務，而 到了 2010 年壹電視正式開台，也象徵著壹傳媒正式進軍電子媒體中的電視產 業。電子媒體在製作的流程上與平面印刷媒體有著很大的差別，因此 2008 年後，

壹傳媒集團業逐漸走向非相關的多角化經營。

就集團的各內容商業單位來看，本研究採用行政院經濟部商業司所使用的公 司 所 營 事 業 代 碼 進 行 計 算 ， 由 於 公 司 所 營 事 業 代 碼 與 過 去 研 究 （ Jung &

Chan-Olmsted, 2005; Chan-Olmsted & Chang, 2003; Chatterjee & Wernerfelt, 1991）

所使用的 SIC 標準產業編碼的編排方式異曲同工，因此能夠方便計算各商業單位 是否有進行其他的事業，探討其中事業之相關性。可惜的是，在壹傳媒台灣出版 公司與蘋果日報出版公司兩部分所登記的項目均為 ZZ99999 無任何細節能夠作 細部討論。因此在相關多角化的商業單位無法進行進一步的探討。而在非相關多 角化的商業單位中，壹動畫公司多角化的事業數多於壹電視，而壹動畫公司在事 業的發展上也較壹電視更為多元，壹動畫公司的相關型的事業數為 3 個，而非相 關也為 3 個，壹電視則全數都是相關型的事業。

在多角化的模式的面向來看，壹傳媒集團進行多角化時至目前為止均是以內 部擴張的方式進行。台灣壹週刊、台灣蘋果日報是將香港壹傳媒集團既有的兩項

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產品移植到台灣進行營運，而後從《台灣蘋果日報》再形成的《台灣爽報》，是 壹傳媒後來新成立的第一份免費報。而在非相關多角化方面，電子媒體產業包括 壹動畫與壹電視兩者都是靠自己所發展，雖然許多報章雜誌的報導與消息均指出 壹傳媒曾一度想要以併購的方式跨入台灣的電視產業，但是屢屢碰壁或失敗，近 兩年方以內部擴張的方式進行電視產業的營運。但目前整體營運而言，壹傳媒由 於在電視業投資仍屬於初步階段，且由內部擴張相對從零開始，因此目前壹傳媒 集團台灣分公司的收入數字雖說在多角化後整體有所成長，但在獲利方面自 2011 年開始出現虧損的現象。

本研究根據壹傳媒集團多角化之情形作出進一步的推論。根據過去的媒體相 關研究針對全球性的大型媒體集團多角化或是集團化的過程研究中，可以得知不 管是相關抑或是非相關的多角化策略，多數的媒體集團幾乎都會採用併購的方式 進行（Chan-Olmsted & Chang, 2003; Chan-Olmsted, 1998）。此外，Chan-Olmsted

（1998）認為併購的方式對於媒體集團在進行多角化比起經過內部創業或是策略 聯盟的方式進行多角化相對比較有利。然而，從壹傳媒集團的例子中我們可以發 現，在相關多角化方面，壹傳媒所使用的內部擴張，相對不會有任何的困難與損 失，反而成功在台灣的新聞市場成名，並成為龍頭。然而，在多角化至非相關產 業時，繼續採用內部擴張則顯得較為困難，由於非相關多角化所要從事的是與自 己以往本業較無相關的，因此陌生的產業要進行的投資相對與先前的相關型投資 風險較大，因此採用併購的方式，將市場中現有企業進行收購並整併至自己的集 團旗下，不但可以保有在該產業的佔有率，更有一定的基礎可以發展新的事物，

因此本研究從壹傳媒台灣分公司的例子可以推論，在相關多角化的進行上，使用 內部擴張的模式較有利，而非相關多角化上可以採用併購的方式進行較佳。

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二、相關多角化人力資源是關鍵；非相關多角化財務資源是關鍵

資源基礎觀點是策略管理中以內部檢視的方式，探討企業如何進行運作，其 中擁有的資源為何，且這些資源怎麼在公司所使用的不同策略中被運用。本研究 使用資源基礎觀點的取徑針對公司層級策略的多角化策略進行分析，以台灣新聞 內容產品市場表現優異的壹傳媒集團作為分析個案，了解其在發展多角化的發展 下資源的運用，尤其針對相關與非相關的多角化經營時，資源的使用情形。

本研究將資源分為有形資源及無形資源，而壹傳媒集團在多角化經營上不管 是相關型或是非相關型，均會使用到有形資源及無形資源，有形資源的使用包含 空間的擴張，基本的設備器材等，而無形資源如人事。然而，在多角化方向的探 討時所注重的資源是有所差異。

在相關的多角化中，當壹傳媒在台灣開始展開《台灣壹週刊》的投資後，成 功在台灣市場紮下根基，隨後發展的《台灣蘋果日報》，其最重要的資源使用就 是「人才」，換言之，人力資源作為無形資源在相關多角化上扮演著相當重要的 角色。在壹傳媒成立之初由於吸收了大量的《明日報》員工，其中多數都有著其 他傳統媒體的新聞從業背景，因此當《台灣蘋果日報》成立後，除了同為平面印 刷出版業，製作新聞上流程較為相似，再者，多數的主管及員工有著許多的報業 的經驗，可以直接挪移至新的商業單位進行管理及營運。同樣的例子，可以從《台 灣蘋果日報》發展出《台灣爽報》中觀察出來。《台灣爽報》是《台灣蘋果日報》

的子刊物，因此只要從《台灣蘋果日報》的員工選取一部份去製作《台灣爽報》，

亦可開拓新的免費報市場。同理可見於壹傳媒出版公司台灣分公司最近也出版的

《台灣 ME!》，該本雜誌做為壹傳媒出版公司的時尚女性刊物，而其人事安排也 讓服務壹傳媒有 20 年的主管接手總編輯一職，希望以過去成功經驗將新的產品 成功發展。由此，在相關型多角化的發展上，壹傳媒相對重視的是無形資產中的

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人力資源流通，讓製作與管理上更為有效率。

而在非相關多角化方面，比起相關多角化時會相對注重在有形資源的部分。

有形資源部分包括財務資源、科技資源、組織資源等。本研究探究壹傳媒集團進 行非相關多角化時，發現壹傳媒強調了財務性資源的重要性，由於進行一個全新 不熟悉的產業，產製內容與技術的方式不盡相同，因此需要大量財務資源去投資 許多不同的設備，例如引進 Full HD 製播技術。加上壹傳媒集團均以內部擴張的 方式進行多角化，因此很多發展均是萬丈高樓平地起，在資金的投入上相對非常 大。此外，新的產業技術隨之不同，在設備的要求上也完全不同，因此在空間上，

壹傳媒得為了全新的產業包括壹動畫以及壹電視兩者開始進行空間的重新配置 與擴充，因此在實體資源的部分也會相對有所異動及擴張。此外，財務資源也會 帶動在科技資源的投資，以往的舊的設備會遭到淘汰。壹傳媒在發展壹電視時所 使用的東西都是最新的製作方式，而壹動畫的製作也是使用了新穎的設備進行動 畫製作，也注重新的科技進行擴充，因此可以看出壹傳媒在設備與科技的龐大投 資。因此，在非相關多角化的進行，壹傳媒非常重視有形資源的應用。

三、內容資源只流通於非相關多角化事業

多角化除了以資源類型來看其在多角化的方向是如何使用的之外，最重要的 便是其資源是如何進行分享或是流通。根據 Barney 和 Hesterly（2010）所述，資 源的流通可以在不同的階段進行。而本研究觀察壹傳媒集團進行多角化經營時，

發現壹集團在資源的分享上與多角化的方向有所關聯。

在相關多角化時，內容製作的流程中，內容的資源是不會進行流通的，換言

在相關多角化時，內容製作的流程中，內容的資源是不會進行流通的，換言