第六章 人際關係交織的日常與因應
第一節 多重角色的掙扎造成角色衝突
第六章 人際關係交織的日常與因應
Teach for Taiwan 的創辦人劉安婷在進入體制內的學校進行改革時發現，
教育場域裡遇到最大的困境不是寫在資料裡，而是體制內的角力、權力以及潛規 則。（親子天下，2015）而體制內的角力、權力以及潛規則，通通表現在人際互 動的日常中，進而累積問題。既然問題是龐雜且經年累月累積又牽涉多人的，因 此，我們應該學會與問題根源共處，而非視之為敵人，如同阿德勒說：「問題不 在於世界是什麼樣子，而在於你是什麼樣子。」
本章主要針對訪談及文件內容中，業務進行中，人際關係造成的困擾進行說 明。本章分為兩節，第一節為多重角色的掙扎造成角色衝突，第二節為失落的角 色期待，影響角色壓力。
第一節 多重角色的掙扎造成角色衝突
在行使行政業務的過程中教學組長的角色與葶君個人特質、生命階段扞格，
導致角色衝突，造成沈重的角色壓力，以下敘述之：
壹、 個人特質及生命階段與教學組長身份的扞格
本研究第四章呈現葶君擔任教學組長的動機，為自我成長，在人際關係的支 持下葶君接掌該職務，生命階段與教學組長身份的扞格主要體現在個人、家人這 兩個部分，以下敘述之。
一、人際互動中，強化個人動機與期望不符
葶君相信自己有一定的能力足以擔任教學組長的職務，在人際關係的支持下 擔任教學組長，對葶君來說，擔任教學組長，是「能力」的驅使。然而與同事的 互動出現狀況時，主任及上級主管的回饋方式，導致葶君知覺期望與動機的衝 突。
我那時候在選職位的時候，我也可以留在事務組也可以在教學組，可是我真 的覺得，我很想看看，而且有一份工作可以讓你學很多，但是真的中間一定
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會有很多挫敗，因為畢竟有很多東西我不是那麼的厲害。（訪 1040831）
但是我沒有跳是覺得，我覺得主任很辛苦，尤其接下來還有評鑑，如果又換 了一個從外校調過來的老師，新進人員，他什麼都不懂。（訪 1060126）
可是我那真的第二年真的完全是因為主任，因為隔年要評鑑了，完全校內沒 有人要接，如果要接就是市內借調進來，我跟你講主任後來有偷偷跟我講說，
好險我接，因為市內介聘調進來他也接衛生噢，屙八月開學嘛，九月中，懷 孕，懷孕期間，好像才剛懷孕，不到一周，開始請安胎假，請到現在我們都 沒看過他。（訪 1060726）
但是到了第二年，組織組成人員變動，除了處室同仁不一樣，也調入新的 會計主任以及多了具備肢體障礙身份的幹事，在與之互動的過程中，葶君對於自 己被委任擔任教學組長的期望產生質疑。「我覺得到後期跟主任關係很微妙，對 我來做這個事情並不是我很有能力，就是我可以做。」（訪1060726）主因有二：
衝突發生時，為了讓業務順利完成，上級主管要葶君配合他人；其次，業務交派 不公，罔顧葶君個人意願。
（一）、衝突發生時，為了讓業務順利完成，主管要葶君配合他人。
新任會計主任與前任會計主任對教學組長期待不一，遇到衝突時，主任希望 葶君按照新任會計主任方式處理，沒有注意到葶君的質疑其實飽含角色適應不良 的訊息。
這個會計他不要你做這個統計表，講難聽一點他說他看不懂，他要你做什麼？
你要做他的事情，你要把憑證都貼好送給她，他要做什麼？他就只要寫份數 你會發現沒有對錯，因為他以前學校就這麼做，他以前的學校就在ＸＸ國小，
就是現在已經快要變成長照中心了，就是他現在一個班，一個年級現在才幾
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個班，我講難聽一點他們的業務不多時間花費不大，可是我們業務非常非常 的大，但是你就為了這個，但是你的主任現在就覺得，好那你就照會計的，
因為他們管錢他們最大，你就會覺得很…..滿挫折的。（訪 1060126）
前文提及，其實葶君並未意識到，他期望新的會計主任能夠按照以前的做法 流程進行業務，其實對會計主任來說並不合理，加之第二年處室內的組織成員不 同，葶君已深陷角色適應的困擾中，10按照新任會計主任的做法，會推翻葶君之 前的業務工作，無形中造成業務負擔，除此之外，也改變葶君原有的角色行為，
增添角色適應的困擾。但是主任並未察覺葶君有角色適應不良的狀況，要求葶君 配合時，並未多加溝通，讓葶君明白，其實主任並非盲目不分，只是就事實而言，
新任會計主任的處理方式並無錯誤。因此，單就要求葶君配合業務的行為來說，
無疑增添了葶君的負面情緒，也讓葶君對主任頗有微詞。
另外，幹事無法處理葶君交托的業務，葶君與幹事有衝突時，主任或校長不 是檢討幹事的能力，卻是改變葶君的處理方式，讓葶君無形中業務加重。
那是他的工作，因為他發不出來錢，我居然就收回來做，然後我就跟我們主 任說，我說主任我覺得非常不公平，我就說那應該是他的責任，可是他的主 任說他做不出來，那怎麼辦？我不能延誤到，我總不可能因為他我延誤到其 他老師的薪水。（訪 1060126）
具有肢障身份的幹事是學校不被處罰的重要擋箭牌，11葶君的學校等待具有 身心障礙身份的教職員工已久，為了學校不被罰錢、人事主任可以不用定期到教
10 詳見本研究第四章。
11 〈進用身心障礙人員要點〉第十條：未足額進用身心障礙人員之機關，自原已進用身心障礙 人員離職之日起，逾三個月仍未進用者，主管機關應以書面告誡該機關，督促儘速進用；逾六個 月仍未進用者，該機關人事主管視情節輕重應核予申誡一次或申誡二次，其直屬上一級人事主管 或督導人員查有督導不週事實者，應由權責人事機構核予申誡一次以上處分；逾九個月仍未進用 者，機關首長視情節輕重核予申誡一次或申誡二次，人事主管及直屬上一級人事主管並加重處分。
但該機關首長或人事主管對於進用身心障礙人員已積極作為，有不可歸責之事由者，不予處分。
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育局裡匯報未進用足額身心障礙員工的理由，即使該名幹事明顯無法完成交辦事 項，學校仍然給予試用成績及格。因此，為了校內業務能夠順利推展，其他相關 人等，就必須扛起幹事留下的爛攤子。
主任就講說啊你就配合他，你就把所有的銀行什麼樣的分行列出來，其實我 跟你說，你有了身分證字號，你根本不用打分行，你只要賬戶有，電腦都會 列出來，我就好，那我就打，我看他還有什麼話講？就是你會發現，為什麼 要順應這樣的人的能力，然後他講難聽一點，亂造謠是非，就是自己能力不 足還要事情那個，但是卻是這整個團體去配合他，為了讓他不要出錯，所以 我非常非常的震撼。（訪 1060126）
他（校長）給我的感覺是息事寧人，他沒有找助理員來問過，就是來跟他溝 通什麼的，反而是指示他們主任，和各處室能不能配合，把他的困擾什麼降 到最低。比如說他的勞健保會做錯這件事情，那我們就想辦法讓他儘量不會 出錯。（訪 1060126）
這些衝突與葶君的業務息息相關，薪資造冊更是每個月的固定業務，然而明 知道幹事的工作態度有待加強，時間一到，教師薪資發放有問題，教師的窗口仍 是教學組長，葶君試著去回避衝突來源，然而主任仍是請葶君處理，葶君認為，
身為主管的主任既然已經知道事情源頭，應該對該名幹事施壓，而不是讓她承受 雙方的壓力。「我覺得這些問題都是主任的，可是為什麼要每次一直催我，然後 我就要去問他？」（訪1060726）
（二）業務交派不公，罔顧葶君個人意願
除了發生衝突時上級主管無法協助葶君處理，反而希望葶君改變以適應他人 外，業務交派不公，對葶君來說是無疑是壓壞駱駝的最後一根稻草，「我覺得我 們的角色就是一直受到壓迫，因為校長說要做，恩，誰不做，你就要做！」（訪
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1060726）葶君認為自我成長的動機被消滅，校長及主任尋覓的教學組長人選，
自始至終都不需要能力，只要願意做就好。
當他人不願意執行校長分配的工作時，上級主管才想到可以讓葶君就已有的 計劃進行更改，送出比賽，這對葶君來說，不但受到壓迫，個人意願被棄置，更 讓他覺得主管們果然是看上他的意願，而不是能力。這個時候的葶君無法思考，
若非他的能力足以擔任，其實上級主管未必會指派他進行計劃更改參加比賽。
這個作品其實以前不應該是我這件作品推出去，是研發處，但是他不做，他 教專也沒在弄，社群也沒弄，他什麼東西都沒弄，他沒有東西出去，那別人，
就是他們就把腦筋弄弄弄，喔！我這個還沒弄，就把我這件推出去。（訪 1060726）
我就是有一種我是被拗的，就像上次那件案子，就是你一開始就可以找我啊，
為什麼是等人家都不做了才來找我。因為誰也不想做啊，所以才找我。（訪 1060726）
你繼續留在這個位置，你自己也知道你只是被他利用而已，不要講利用，就 是她只是能找一個會做事情的人來幫他做事，然後校長就變成他是夢想家，
我們是實踐家，然後我們在後面追得很累，因為他沒有看到我們還有其他業 務要做，所以這都讓我很灰心。（訪 1060726）
人際相處的衝突無法解決，導致葶君知覺上級主管的期望與自我實現的動機 不符合，讓葶君對主任及校長委任其教學組長一職的期望產生質疑，葶君無法順
人際相處的衝突無法解決，導致葶君知覺上級主管的期望與自我實現的動機 不符合，讓葶君對主任及校長委任其教學組長一職的期望產生質疑，葶君無法順