歸屬不明的業務性質造成角色模糊

第二節 歸屬不明的業務性質造成角色模糊

深入了解教學組長的業務內容後發現，其他交辦事項的業務內容才是教學組 長的主要工作範疇；而「其他交辦事項」是業務內容無法歸類在課程編排、教學 實施、成績評量、教學研究而自成的一類，既然無法歸類在那四大範疇內，那麼 性質為何、由誰分配、如何分配，變成了重要課題。此節說明業務性質歸屬不明 的因素及如何造成角色模糊。

壹、校長為「其他交辦事項」業務分配標準制定者，使業務缺乏合理性 以下說明校長成為「其他交辦事項」業務分配的標準制定者的原因，並且闡 述會產生哪些不合理進而引起葶君負面觀感的狀況：

一、學校願景被忽略，校長專長影響學校行政事務發展

葶君的校長在領域教學領導及書法教育頗有研究，因此在推動校務發展時會 額外承接，或者主動舉辦相關活動及競賽。有時並非常態性的活動，而是校長恰 巧受邀至某些比賽場合擔任評審，便希望校內也能推出類似的活動或者是派出代 表參與比賽。如此一來，葶君的工作負荷量也跟著增加。

每個月例行代課清冊與加退保、各項選修語言課程活動等，已經夠忙了，真 的要懂得跟主管反映，不用逐年進行某些小活動（例如寒暑假作業展示，有 的班級都沒寒暑假作業了呢！）可結合不同主題，結合成一個具學校特色、

創新有趣的大活動呀！（一切還得看校長的辦學風格啊！）【文件資料——

寫給自己的一封信-1c】

我們校長就是很喜歡書法，所以我去年就把那個書法弄成冬令營。【問：其 實既然名稱是冬令營，應該是訓育組吧？】是我來辦，因為我們校長覺得跟 藝文有關啊，所以就是要我來辦，而且其實我們去年辦過一次，他就覺得去 年辦得很好，而且去年就預言說，這不會只有一屆，還會有第二屆，我就想 說....第二屆（歎氣）沒想到真的第二屆還是我辦…….（訪 1060126）

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可以想像，若是更換了不一樣的校長，這些業務也許就沒有存在的可能，甚 至出現的是不一樣的行政業務。學校願景才是學校行政業務的準繩，⁸若是因為 不同的校長進入學校場域而有不同的學校經營管理、行政業務或課程規劃，那麼 行政人員將疲於奔命，永遠為了符合校長的期待而忽略學校本位的行政業務規 劃。

校長是業務標準制定者，是一個偉大的夢想家，帶領學校走向他所期望的地 方，但是更應該檢視自己夢想的終點是否為學校願景，否則做夢的本錢是靠著背 後的行政團隊支援，而本就承載著過多負擔的貨車如果在只進不出、增加負載的 過程中，又將夢想載往他處，永遠到不了目的，豈不令人沮喪？

二、校長分配業務的標準在心中，無法客觀衡量

如果校長的標準始終如一，不因業務繁忙或者是其他因素捨棄某些競賽內容 或活動項目，又或者針對每一個活動分配有精准的指標判斷，那麼葶君便不會認 為這些規定以外的業務，端視校長的心情以增加或減少，因此對葶君來說，校長 是業務分配標準制定者，然而這個標準卻十分不著調。由於業務分配標準在校長 心中，造成葶君有無所適從，只能聽命行事之感。

我們第一年就是沒有辦，然後第二年，因為我們校長就剛好不知道為什麼那 一年就當那個評審，校長回來就有點失落問我說，為什麼我們沒有參加這個 比賽，我就說，就沒有老師要帶啊什麼的，然後校長就跟我講說，我們學校 那麼大，總要出個一隊吧！我們明年參加好了，好，他指派下來，誰做？我 做啊！……〔中間省略，另一個比賽項目〕我就當做不知道這件事度過去，

8 翁慶才（2003）指出，「願景（ vision ）」應是組織全體成員的共同期待、民之所欲的理想目 標；「學校願景」之形塑與確立是擬定學校總體課程計畫之基礎元素、亦是學校本位課程發展之 核心，更是學校行政與課程規劃之準繩與學校永續經營發展的策略與目標；易言之，其乃是學校 課程領導與管理之鵠的及最為核心之課題。舉凡學校經營管理、行事活動、訓輔措施、空間規劃、

情境布置等皆據以其為依歸。

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然後適逢我們評鑑，校長就完全忘記這件事情，就完全沒有講也沒有提，就 是變成是，我覺得很多的競賽或比賽這些事情，原本都要看校長的心情，……

（訪 1060126）

葶君認定了很多競賽或比賽參加與否，端視校長的心情，而這些活動與競賽 都是葶君日常業務中，壓垮駱駝背上稻草之一，因此若能免，當然希望可免，然 而當分配標準為「人」的主觀意識，並沒有客觀的指標衡量，使業務分配缺乏合 理性，對於教學組長角色的工作範圍難免模糊不清，易形成角色模糊。因此如果 學校業務分配能夠制訂標準分配表，或者是輪值表，可有效減少角色模糊的程 度。

三、若教育局臨時頒布的公文未指派相關處室，則由校長裁示承辦單位 除了各校制定交接的固定業務外，教學組長必須籌備許多相關活動。教育局 或教育部頒布公文後，與「教學」二字相關的公文或活動往往落入教學組長的業 務範疇，而未明定業務範疇的活動及公文，若文書組長無法判斷及校務會議未制 定的獎懲辦法，多由校長裁決，交托各處室組長如期完成。

既然臨時頒布的公文並未指派處室承辦，那麼相關活動的獎懲方式自然也是 如此。「比如說第一個我們帶團隊出去比賽，所有老師都有補休，我們沒有，因 為校長說那是你的業務本來就要做這件事情，所以你今天要帶小朋友出去比賽

（不可以補休）」（訪 1060126）這樣的業務分配及獎懲方式都由校長決定，當然 減少很多行政作業的時間，然而對於承擔業務者本身來說，若是處置的方式不能 讓他滿意時，難免會出現負面感受，畢竟這樣的業務分配及獎懲方式於法無據，

缺乏合理性。

貳、業務範疇無「正式」管道可更動，缺乏正當性

其實業務範疇並非完全無管道進行更動，然而這種利用「教學組長的能力被 否定」的方式解決業務負荷是消極的、令人不快的方式。且與葶君的動機、個人 特質「在意他人的評價」並不符合，因此對葶君而言，業務範疇根本沒有正式管

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道可以更動。

除非是組長真的不行，主任去找校長，校長在行政會議提出，請大家協調，

通過之後才能把案子分出去，有曾經有爭取成功的例子，不是我，是出納組，

所以出納組把一些工作分出去給同組，但是不同職位，比方說分給幹事，他 那一塊可以給幹事，那個有抗爭成功，但是抗爭成功的前提是，校長有很明 確地跟出納說，黑，我幫你把Ａ的業務量分出去了，我是希望你好好的把Ｂ 的業務做到最好，他的壓力就來了，就是對啊，你就是要這樣，因為我已經 把你分出去囉，如果今天你沒有做好，就是我們之前有碰到這樣，就是有些 事情他並沒有做好，別人講到他是「喔，我們都已經幫他分擔了，他自己還 這樣」，他自己的處室講這樣噢，就是你自己就要去承受這樣的壓力。

除了要接受自己能力不足，所以需要將業務分配出去以外，若是接下來的業 務出了紕漏，還會被他人放大檢視，細說成敗，這看在葶君的眼裡，更是無法接 受。

一、蕭規通常曹隨，無法檢視業務分配的公平性

校長將業務交辦下來之後，代表該項業務就由該位負責人進行，業務內容並 非沒有協商的管道，然而這必須建立在「葶君沒有能力處理相關業務」的前提下，

「除非是組長真的不行，主任去找校長，校長在行政會議提出，請大家協調，通 過之後才能把案子分出去」（訪 1061221）然而葶君在意他人的評價，根本不可 能以自己「能力不足」為由，將業務分配出去，學校並沒有任何可以「主動」檢 視各處室業務量的機會或場合，當順利將業務分配出去，又要承受另一種程度的 壓力。

校長有很明確地跟出納說，黑，我幫你把Ａ的業務量分出去了，我是希望你 好好的把Ｂ的業務做到最好，他的壓力就來了，就是對啊，你就是要這樣，

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因為我已經把你分出去囉，如果今天你沒有做好，就是我們之前有碰到這樣，

就是有些事情他並沒有做好，別人講到他是『喔，我們都已經幫他分擔了，

他自己還這樣』，他自己的處室講這樣噢，就是你自己就要去承受這樣的壓 力，就是他們不會去看業務量分配的公平性。（訪 1061221）

甚至明知道哪些組別的業務量繁重，卻沒有重新公平分配每個組員的工作內 容的管道，如果沒有其他意外，往後若是有同樣性質的活動，將同樣由該位負責 人處理。

〔指畢業典禮〕很多學校都是學務處，但我不曉得為什麼，我們學校是教學 組長【問：那你沒向你校長問畢業典禮有什麼藝文活動？校長不看活動性質 的嗎】他覺得以前是誰辦就要延續下去，而且我跟你講畢業典禮最可怕的東 西是什麼，最可怕的東西是你這一屆的畢業獎狀跟獎品你要出來，那個獎狀 是你沒日沒夜地在印獎狀椰，……（訪 1060126）

我很常寫新聞稿，我已經快瘋了！因為我們每次只要辦完一個活動，校長覺 得這個活動真的很不錯，葶君你來寫一篇新聞稿來發好了【問：為什麼新聞 稿是教學組長寫？】我也不知道，新聞稿寫好後，校長會幫我聯絡教育局的

我很常寫新聞稿，我已經快瘋了！因為我們每次只要辦完一個活動，校長覺 得這個活動真的很不錯，葶君你來寫一篇新聞稿來發好了【問：為什麼新聞 稿是教學組長寫？】我也不知道，新聞稿寫好後，校長會幫我聯絡教育局的