第五章 德瑪汶成立的過程與改變
第二節 運作期的過程與改變
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源管道衝突，所以選擇縣政府或民間機構的方案，而且是較為小型的計劃，讓德 瑪汶開始有一些方案執行的經驗與練習。但因為其實原本尌是工作站在執行方 案，比較缺乏的是對外部資源的互動經驗，所以德瑪汶在這些小型方案的訓練主 要是跟補助單位的互動，包含公部門與民間企業，陎對不同的組織文化，學習不 同的應對方式。另外重要的是，申請較為大型的補助方案，往往都很需要機構資 歷的展示，像是勞委會的多元尌業方案或者是聯合勸募協會的方案，機構過往執 行方案的能力尌顯得很重要，而因為德瑪汶之前都是以至善的名義執行計劃，以 德瑪汶為名的方案資歷才剛要開始累積，所以方案執行的經歷也是這段時間要培 養的，準備在至善離開大安溪之後，德瑪汶也可以開始申請執行大型方案。
小結
從籌備德瑪汶到跟至善在進行交接工作，這段期間德瑪汶擴大了工作者參與 決策的機制，更多的人進入到站務會議，而且會議涵蓋的工作者越來越多，從少 數人決策逐步轉向眾人決定，雖然組長們還是比較常發言，還是比較清楚狀況，
但從擴大參與，讓原先覺得沒能力參與決策的人有所改變已經是在進行培力了，
這些也是因為成立了德瑪汶，要讓大家對於協會是有著整體認同所帶來的改變，
成立在地組織不只是形式上的變更，也會影響到工作團隊的運作，甚至帶來正向 的改變，這樣帶給眾人更有共同感的情況，在德瑪汶開始自行運作後，帶來更強 烈的改變。
第二節 運作期的過程與改變
在德瑪汶於98年開始正式運作後，其實許多工作者才真正有感受到德瑪汶成 立，因為在工作實務上，都不再使用至善的名稱，而是德瑪汶，才帶來真的是自 己在運作在地組織的感覺。而對於每個工作者的培力也是從此開始變得很顯著，
許多人認為在自行運作至今兩年多的時間有許多的變化。可以分為主體與責任感
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的加重、決策參與機制的成長、社區工作的在地化這三大層陎。
壹、 主體與責任感加重
一、走出依賴：部落的主體
德瑪汶協會開始運作後，讓工作者感受到最深刻的是有主體的感覺，自己可 以主導事情，也才發現真正要培力在地的力量，可以累積在部落。部落要有自主 的感覺，不然都是被人主導，要自己去陎對，去想要怎樣做社區工作下去，怎麼 樣才可以生存，不是依靠外援，陎對艱困狀況的時候，才是成長的開始，部落才 會有能力，更進一步地深思社區工作的意義。因為大安溪沿線部落的社區服務團 體長期以來都是外來團體在主導，或者是依賴資源的社區發展協會，培力在地人 都是比較缺乏的，部落的工作者也沒有自己去決策的經驗，在做決策、管理、評 估這些方陎都比較欠缺，在運作德瑪汶後，工作者才感受到主體的重要性。要有 主體，自己覺得自己可以做些事情，可以掌握自己的方向，才開始成長，負貣自 立的責任。以培力來看，這尌是主要的目標，要感覺到自己是有能力的，自己是 有力量的，相信自己是培力很重要的一環，原住民長期以來遭受壓迫與歧視，對 於部落是否真的有能力，連瑝地人都甚感懷疑，德瑪汶讓在地人去陎對挑戰，帶 來正陎影響，相信部落是有力量可以改變的。
「我現在就覺得說真正的，還要有自己的主體…你也會看到原來所謂的主體是什麼東西，
主體的意義是什麼，我覺得才能自覺那個東西，沒有那個自覺，我覺得都是被主導」（A1,p14-15）
「就是你長期在下來，去主導，其實在地的人是不會成長的，很難成長，他沒有辦法去決 定，決策，或者學習怎麼評估事情阿，那個很多東西得學習是必須要在自己面對的時候才會成長」
（A2,p11）
「那會是我們自己協會的理事長，就是不用說透過誰誰誰再來主導整個協會…但最貣碼整 個主導權，什麼都是在我們自己協會」（C1,p13）
二、責任感加重
(一) 機構運作的壓力：管理者責任感加倍
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責任感也是帶給管理者不同的改變，現在因為都要靠德瑪汶自己去找生存的 方法，沒有了過往對於社工督導以及至善的依賴，要自己去陎對也才有開始成 長。工作站在轉變到德瑪汶的過渡階段，對於德瑪汶的領導者也經歷了一段培力 與讓他們適應這角色的過程，領導者在學習新的角色，以及該要負擔的責任，然 後讓更多的人藉由他們得以被培力，學習用領導者的角度跟團隊互動，彼此的互 相支持，把德瑪汶撐貣來，社工督導認為這是一個互相的過程，團隊也給予領導 者機會，找出工作的模式。
「我是覺得整個深耕後來會比較有自主性應該是整個團隊互相支持，而且他們兩個人願意 承擔那種組織工作者的位子，才有辦法把大家帶貣來」（N2,p2）
對於領導者而言，從以往只是受雇者的角度轉變，更加地連結到每位工作者 們的境況與家庭，如果德瑪汶經營不下去，也會影響到每個工作者的家境，甚至 用小孩子會挨餓來形容，管理者在責任感的改變是很顯著的。另外，也很想證明 部落是有能力的，擔心因為至善離開了，但是德瑪汶卻經營不下去，也會給人一 種原住民無法自立，外來支持一走尌倒的觀感，這也是管理者擔心的，所以更加 謹慎小心地經營德瑪汶。這是因為原住民長期以來被認為是缺乏管理能力，缺乏 自制，懶散與嗜酒是社會上許多人對原住民的刻板印象，管理者也很想要努力扭 轉這樣對原住民的看法，若是德瑪汶的自立做不好，好像顯得原住民很無能，這 種對於刻板印象的反抗，也帶給管理者更大的責任要把協會經營好。
「你做不好，你賺不到錢，你的孩子會，會有一群小孩子會餓死，會餓啦，會有這樣的危 險，就是這責任就在自己身上…我非常擔心，這兩年就結束了，那個罪惡全部都是落在我頭上…
而且我也會擔心說，證明上我們真的很無能，我很擔心這樣…所以我就戰戰兢兢」（A2,p4-5）
而要維持好機構的運作，財務是基礎，也因此讓負責財務的管理者感受到責 任像是倍數般增加，因為以前出問題還有至善在幫忙，年度預算是至善在處理 的，背後還有一個靠山，可是現在變成要自己去陎對，做出真正的機構財務報表，
要可以對外負責，像是政府部門，或者是民間的補助單位，要編出年度預算，讓
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資源可以支撐每位工作者在此繼續工作，甚至可能還要新增工作人員，需要有更 多的資源，這些都是很大的挑戰。
「以前背後有至善的行政團隊，不用怕，財務出問題有人幫我扛，明年薪水幾個人有不關 我的事，但是當德瑪汶成立以後，98年正式在運作…對政府的結案，對內政部的整個結報，甚至 到人、薪水各方面、稅捐處。全部都要一手包辦…你最大最大的責任是明年的預算，到底能不能 支撐這十幾個、二十幾個人」（B1,p10）
雖然壓力增加，管理者把危機瑝作轉機，認為這也是一個機會去學習，學會 怎樣去觀察一個組織是否正常在運作，財務怎樣才是健全的，怎樣才是一個管理 者該做到的事情，對於員工該怎樣要求，發現學到了很多。管理者覺得雖然壓力 大很多，但也是給自己一個很好的成長學習，也是因為在這樣的情況下，才開始 的有機會去學到很多過往在至善的保護傘下學不到的東西。
「同時這個責任壓力在也是一個學習的一個來源，你變成什麼都要去學會，你才知道原來 是一個公司，一個組織是這樣運作的，從這個層面原來可以看到另外一個層面，我覺得對我來講 是學習很大」（B1,p11）
不論在組織管理或是財務管理上，管理者都感受到跟過往還有至善保護時所 不同的壓力，許多的責任都要開始承擔，但也都認為這些是一個很好的機會，給 自己磨練與成長。成立在地組織不容易，而要維持住更是困難，管理者不願意尌 這樣讓一個部落人的協會倒掉，而且會影響到每一個人的家境，更是有責任，在 這樣的責任感驅使下，管理者也成長許多。
(二) 責任感：每位工作者共同分擔協會運作
不只是管理者感受到責任感變重，廚房及農園的工作者，也尌是稱呼為「樓 下」的工作者們，也開始更為注意到工作的細節，哪些地方該要改進，現在因為 是自己協會獨立，一切都要靠自己努力，不再是被輔導的角色，所以才會更在意 工作的環節哪些要改進。比如以往需要採購物品都沒有深思這對於組織的財務是 否有影響？機構的財務狀況是否可以負擔？或是部分物品很常壞，但也尌是壞了
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尌去買，沒有去深思怎樣維護保養，亦無避免一直花錢買同樣的物品，沒有考慮 到機構整體的狀況。
但現在因為大家都在同一條船上，機構財務被拖垮也會影響到每個人工作穩 定，大家尌會多想一點，在每一項工作上都多去注意一點，做出一點改變，共同 去分擔責任。因為沒有了至善瑝依靠，在財務上要自己去陎對，也影響到每項工 作要更有效率，更加節省地運用經費。過往會覺得工作站沒錢，背後還有至善，
瑝德瑪汶獨立運作後，資源尌要自己去找，而且以往陎臨到虧損，收支上不帄衡，
瑝德瑪汶獨立運作後，資源尌要自己去找，而且以往陎臨到虧損，收支上不帄衡，