媒體組織控制

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交辦的日常工作，更有理解中國採訪底線的必要性，雖然沒有辦法清楚描述「天秤」、「底線」

要花多久時間學習、也沒辦法每次都能準確拿捏，但是藉由前人分享多次經驗，或許可供後 人省去一些測試底線實際碰撞的時間，也可能在前人的衝撞經驗下，慢慢將禁忌轉化成半合 法、或是法規本身也因應修改，不斷拓展可能性。

第三節、媒體組織控制

壹、以置入性新聞為例子

在媒體組織控制的章節，研究者特別選定以「置入新聞」來作為主軸，主要是為了與一 般論文處理媒體組織控制有所區隔，也能以「在中國處裡置入新聞」的實際操作層面來看出，

駐點記者在中國如何配合台灣媒體組織政策。

十一位受訪者中，僅有一位記者 E 認為他從來沒處理過置入新聞，身為該組織大陸中心 的主管，E 認為他們製作的都是新聞，各省書記或省長來參訪台灣，都是因為具有新聞價值 而去採訪，「我們也只會去拍這些比較大咖的人，他將來可能變成中共以後很重要的政治人 物，而且你也不知道他在台北辦活動過程中會不會釋放一些訊息」（訪談記錄，受訪者 E，

2012），E 是受訪者中，少數與置入新聞切割得很清楚、態度也稍微強硬的受訪者，他表示，

他所領導的大陸中心，都是單純作新聞，與所謂的置入沒有關係，與所屬集團媒體的新聞節 目，接受許多中國的置入新聞專題，也一概表示沒有任何關係。

一、 機構分配邏輯

K認為，在電視台工作，工作受到「組織」影響最大，「一個大組織交辦的公事，交辦 下來就是最大的威脅，而政治力量，就很像BOT，就是換個方式發包，公辦民營」（訪談記 錄，受訪者K，2013），對於沒有經手業務的駐點記者，大概只能知道說，這個差事是公司 與中國哪個單位合作，拿到題目、受訪者聯繫窗口、就出發採訪，對於置入新聞的價碼、業 務條約、利益交換內容不了解，一位受訪者F也曾以「打手」來形容自己，「我們公司在大陸 有類似廣告公司，談case就會把我們賣出去」（訪談記錄，受訪者F，2012），K說，中國官 方可能委託商務處或是政經辦事處，由台北或北京其他廣告部門來接洽，與台灣後方組織商 談好之後，值行業務的層面就轉嫁到台灣記者身上，負責以新聞包裝方式呈現置入內容，屬 於尾端的「作業員」，J就認為，相較於兼任開發業務的記者，這樣清楚劃分能讓新聞工作單 純，也偏好這樣的畫分方式。

置入與業配的形式很多，F在執行置入新聞時，都會依照「廣告主」的要求而調整新聞 內容，例如宣傳特定省份「西安」，便可透過報導「祭黃帝陵」活動、以歷史故事來包裝與 促進旅遊，有些廣告主會指定訪問官員，或是單純報導活動，就看業務與廣告主談的內容，

來發包所需條件給記者，G指出，如果置入單位的老闆是大人物、或是有贊助媒體活動，可

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指定搭配做人物專訪包裝，各媒體單位的業務內容不同，G比較前後待過的兩家平面媒體，

一家是給與大量的中國開發區業配，記者主要幫忙招商，只需負責開發區，內容相對單純，

每次大概三天結束，一家則是複雜度較高，常做中國的經濟財經活動，G認為，雖然駐地記 者不需要談業務，但配合的業務內容複雜度過高、量過大，就會導致較高的流動率，因為若 是能接受每天業配頻率高的人，就會選擇擔任工商記者。

舉例來說，國台辦每年有一筆預算專案「魅力城市」做城市行銷，每年勾選十幾個城市，

委託台灣一家媒體操辦、並招待各電視台台、各大平面報紙的台灣記者組成的媒體團，到城 市報導重點發展項目，新聞發回台灣做宣傳城市行銷，透過新聞、節目的形式來包裝，尤其 北京還有許多媒體採購單位一起配合，F所屬媒體集團在接「魅力城市」專案時，會發包給集 團旗下節目與駐地記者，兩個單位一起去採訪，集團透過各種自製內容收費宣傳，不過K表 示，2013年中國國台辦對外表示沒有預算，所以沒有對台發包這項業務，所以K所屬的集團 2013年也沒有接到這項專案。

F所了解到的操作邏輯是，媒體集團也會主動提供「置入包套購買」，例如北京市市長 要來台灣，集團的媒體購買公司就會提供「城市旅遊宣傳」與「新聞宣傳」，透過旅行社安 排旅遊行程、新聞露出包括旗下兩家電視台、三家平面報紙，「就這樣package去談，比其他 媒體只有一家電視台，那當然是選我們」（訪談記錄，受訪者F，2012）。

F指出，駐點記者出席許多官方場合就是為了與廣告主「維繫關係」，例如幫海基會接 待吳伯雄在中國參訪，有台灣媒體就要配合全程跟訪，也會簡單專訪、將影音檔燒成光碟給 他們作為出訪紀念，就是為了維繫與「廣告主」的關係。人在中國的駐點記者也需要負責與 當地台辦維繫關係，維持業務往來（但並非經手業務本身），例如F知道所屬媒體與天津市的 國台辦關係很好，「因為公司也跟他們配合了很多業務，那他們有活動我們會去捧場」（訪 談記錄，受訪者F，2012），主管與公司方面也會要求駐點記者出席官方所辦的活動，就是要 跟那邊的政府打好關係，但不一定每次都算是置入新聞。，

「但是這邊很現實是，儘管我們媒體數量多，但是媒體（與台辦）關係打得好，有活動 要包就會給他們，要打的就是這層關係」（訪談記錄，受訪者F，2012），各媒體有不同優勢，

各憑本事，例如台灣某電視台很早就在中國接業務，人脈較多，知名度較高，與許多台辦關 係都很好，業務量高，而晚進來的媒體，就會透過人海戰術去搶該媒體不熟的省份，「搶那 個對口，拉上線之後，（例如）石家莊就變XXX（媒體集團）的，然後就這樣一個一個去拉」

（訪談記錄，受訪者F，2012），對於沒有經手業務的F來說，他能作的範圍就是配合公司去 採訪，而所有的台灣駐點記者幾乎都會配合公司政策而去採訪「廣告主」，媒體組織的置入 政策是駐點記者無可避免的工作內容。一方面台辦透過企業置入、安排活動、參訪行程，讓 記者參加，另一方面台辦利用例行記者會回應對台灣的議題，最後就變成一個很完美又完整 的公關操作。

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二、 2008年之後的轉變

在馬政府採取對大陸開放的態度之後，K 認為，2008 年後，中國各省的公關行程變少，

但是在 2010 年媒體集團開始接受置入之後，媒體組織要求配合的業務就變多，K 認為，以前 因為台灣記者能去中國參加活動採訪比較稀有，代表當地的省台辦有面子，可以邀請到台灣 各駐點記者出席，當地政府需要記者幫忙招引商機，將當地的環境、資源、投資優勢傳遞回 台灣，「只要一個（台灣）廠商看中，就把產業鏈帶過去（大陸），所以在當時各地政府是 需要我們，反而開放三通之後，可以直接來（台灣）這邊（招商），不需要叫媒體來」（訪 談記錄，受訪者 k，2013），兩岸三通直飛後，也能在兩、三小時內就找到台灣記者過去採 訪，越來越頻繁的狀況下，各省的活動邀約就變少。

G回想2008年剛開始到北京駐點時，從沒有接過業務新聞，但2009年後，業務量大幅增 加，每個月在北京都要跑開發區專案，因為面對許多當地官員的飯局，也需要應酬，「當地 官員七八個應付你一個，也是喝得要死要活」（訪談記錄，受訪者G，2012），業務量持續 增加2011年跳槽到另一家台灣媒體，給與的置入性新聞相對量少，但是項目較為複雜，各有 不同。

D說，這些顯示在兩岸交流更開放後，現狀與政策、法令的不同步，造成許多問題產生，

「有時候為了廣告上的需求，有時候是業務、人際關係，或是大陸這邊想做PR（公關），省 長要來了，給他幾版面，錢算便宜一點，可是收了錢就變成廣告行為了，法令上不允許，這 產生也不是單方面的問題，有政策的（問題），主管單位的（問題），也會把媒體陷入一個 困境裡」（訪談記錄，受訪者D，2012），D說，實際合作行為已經配合政策走到一個程度時，

主管機關的法令卻沒有跟上，會讓媒體走在違法的邊緣，鑽法律漏洞，就讓事情變得很複雜，

實際上每年有多少廣告費是來自於大陸官方、企業、或媒體，也都很難掌握，「遊戲規則不 清楚，各報都會打擦邊球，而且用各種方式在收錢，是法律的規定跟政策的開放交流不對稱，

照理說，你鼓勵大陸人來投資，你總要法律上有些開放的措施」（訪談記錄，受訪者D，2012），

D舉例，中國各省份旅遊局委託台灣旅行社在台灣登廣告，宣傳某城市的旅遊，與旅行社、

航空公司合作，訂定旅遊業績目標等，透過變相的方式在台灣報紙下廣告，這些可能本來就 是交流頻繁產生的現象，只是從中找到商業操作模式，但是，若台灣主管機關的政策訂定清 楚，就可能可以掌握特定集團每年從中國來的廣告費，例如要求每年公布，接受檢驗等，「你 政策是鼓勵陸人來投資的，你政策出了，法律不開放，政策的矛盾性在過程中可以顯現出來，

法令跟法規的配套還沒到位，就會出現這樣的問題，這個現象加上台灣有統獨爭議，就會被 扣上紅帽子，（你看，他們）拿紅色資金」（訪談記錄，受訪者D，2012），可能是屬於這 個過渡期的現象。

三、 擠壓原有工作

對記者 G 來說，接置入已經是工作的一部分，且是在能力範圍內能完成的新聞，也不是

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每天都接，頻率還能接受，而且「去寫這個東西、我還可以減少我日常 daily 的份量」（訪談 記錄，受訪者 G，2012），所以並不會覺得困擾，且屬於媒體組織的一員，清楚認知媒體商

每天都接，頻率還能接受，而且「去寫這個東西、我還可以減少我日常 daily 的份量」（訪談 記錄，受訪者 G，2012），所以並不會覺得困擾，且屬於媒體組織的一員，清楚認知媒體商