國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
76
羅月圓(2011)
學校創新經營是為達教育之目標，以創新的思維，維持內部與外部 之競爭力，提升教學品質與服務，重視教育行銷，以謀求學校永續 經營。
曾偉誠(2012)
學校創新經營係指學校為達成教育目標及提升教育品質，營造具有 創造力氛圍的組織文化環境，讓成員可於組織中共同參與合作，激 發成員的創意潛能，以營造學校獨特的創新氣氛。並透過校內外各 種資源的整合，透過不斷的創新、修改與執行，將創新點子運用於 學校組織系統之中，以達成學校永續發展的目標。
資料來源：研究者自行整理
綜合上述學者研究，可以發現學校創新經營應為強調創新精神的落實，並結合 組織創新的理念與策略於學校整體的經營管理。因此本研究者將學校創新經營的意涵 歸納如下： 學校創新經營係指創新經營方法與經營場域，引導學校成員改變內在思維，
進而具體實踐於學校各場域中，形成學校特色，達成教育目標，滿足相關成員之需求 與期待。
貳、學校創新經營之內涵 一、學校創新經營的理論基礎
學校創新經營之立論基礎，主要有學習型組織理論、知識經濟理論、組織變革理 論與複雜理論等，茲分述如下：
(一)學習型組織理論
1990年，Peter M. Senge出版的《第五項修練》(The fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization)一書中，提出的學習型組織理論的核心為五項修練，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
77
心智模式(improving mental models)；4.建立共同願景(building shared vision)；5.團隊學 習(team learning)。學習型組織意指一個組織能不斷學習，以及運用系統思考從事各種 不同的實驗與問題解決，進而強化與擴充個人知識與經驗、改變整個組織行為，以增 強組織適應與革新的能力（吳清山、林天祐，2003）。其中系統思考可以說是學習型 組織的核心，強調系統的關聯性和整體性而不流於片面瑣碎的思考（吳清山，2005）。
其核心理念包括以下幾點：
1.自我超越(personal mastery)：
自我超越是指要擴展個人的能力，是學習型組織的根本基礎。能自我超越的人，會 有積極的心態，能有追求突破、具有邁向卓越的想法，不以當前的成就或績效為滿足，
能戮力於達成自己內心深處最想實現的願望，他們專注於不斷創造和超越，可稱為真 正的終身學習者。
2.改善心智模式(improving mental models)：
心智模式是深植於我們心靈的各種圖像、假設和故事，決定了我們對世界的價值觀，
成為一種根深蒂固的信念。改善心智模式需從觀察個人的內在思維著手，隨時審視自 己的思維，適時改變既定的思考模式，進行反思及探索，尊重參與，廣納異議。
3.建立共同願景(building shared vision)：
共同願景就是組織成員共同持有的意念或景象，它會創造出組織成員合為一體的感 覺。「建立共同願景」強調由下而上，必須由成員共同策訂，使成員的個人價值觀及 對於組織的關心與期待有表達的機會，透過彼此的互動與參與，逐漸凝聚共識，使願 景既是組織的目標，也成為每個成員的願望。大家必會發自內心為共同願景努力奉獻。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
78
「團隊學習」是指團體成員間共同與相互的學習，透過深度晤談與討論，使組織成 員全體均進入學習狀態，一起思考交流，集合團體的智慧，配合整體一致的行動，往 組織目標邁進。
5.系統思考(system thinking)：
系統思考是指在面對複雜問題或事件時，能對問題或事件作整體考量，摒除片段的思 考，能觀照整體，洞悉事件背後的結構、因素，及其間的互動關係，進而尋求一種平 衡。系統思考是學習型組織的核心精神，它可協助組織瞭解並及早因應外在混沌的環 境，將組織導向為一個有學習能力能不斷自我成長的組織。
打造學習型組織有助於學校內課程知識的流通與分享，及教學方法的創新。因此要 進行學校的創新經營，將學校打造成學習型組織是首要步驟，如此將可促進教師養成 持續學習的觀念，以及知識技能交流分享的習慣，然後在推動學校創新經營和具體實 施上，才有機會獲得源源不絕的創意和創新技術的發想，提升學校創新經營的可能性。
(二)知識經濟理論
知識經濟是與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是以知識為基礎的經濟。
在1996年，經濟合作與發展組織OECD（The organization for economic cooperation and development）發表的《以知識為基礎的經濟》報告對知識經濟下了定義：知識經濟是 以現代科學技術為基礎，建立在知識和資訊的生産、儲存、使用和消費之上的經濟。
它直接依賴於知識的創新、傳播和應用。其中的知識是廣義的知識，不僅指一般意義 上的科技知識，還包括管理知識，乃至在長期工作中形成的有關方面的經驗、能力等
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
79
溝通設備所帶來的影響。另一方面，全球經濟與資訊技術的相互結合，透過網際網路，
帶來了網路無國界的全球化發展，人手一支手機、一台筆電，隨時可取得訊息，知識 已成為一種廉價的商品。如何透過知識的管理與應用，讓知識成為搶手的經濟商品，
已是今日每一個人必須學得的技能。
根據知識的不同， OECD（1996）將知識分為四類：
1.事實知識（know-what）：
有關事實的知識，例如：統計、調查資料等。
2.原理知識（know-why）：
知道為什麼的知識，例如：自然科學的原理或法則科學知識。
3.技能知識（know-how）：
知道如何去做的知識，例如：騎自行車等等具竅門的技能。
4.人力知識（know-who）：
知道誰擁有你所需的知識，以及如何找到它。吳清山、林天佑（2000）認為，知識 經濟泛指以「知識為基礎」的新經濟運作模式。「知識」需要獲取、累積、擴散、激 盪、應用、修正。知識經濟跨越傳統的思維及運作，以創新、科技、資訊、全球化、
競爭力…為其成長的動力，而這些因素的運作必須依賴「知識」累積、應運及轉化。
吳清山（2003）提出，知識經濟時代的學校教育是以學生學習為主體，教師應建立 終身學習的教育觀，而教師應發展的能力包括資訊能力、外語能力、創意教學能力、
知識管理能力、問題解決能力以及團隊學習能力。 王如哲（2002）也提出，學校即「知 識之屋（house of knowledge）」的地位正面臨其他知識來源的競爭，學校與其它教育
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
80
（knowledge-based society）」中的新角色，否則學校與教育人員可能會在這種社會中 喪失主導的地位。
綜合以上學者所述，在高度專業、技術與全球化競爭之下，快速累積知識經濟，已 變成競爭的一種常態。任何團體、組織，都隨時隨地面臨著各種競爭與挑戰，而在教 育現場的教師也應該努力嘗試突破與改變傳統的組織現況，走出教室與其他師生共同 分享知識，讓知識經濟理論成為學校創新經營的動力。
(三)、組織變革理論
組織變革(organizational change)的概念來自於組織行為學。組織行為理論把社會性 的組織視為具有生命的有機體，不僅會成長而且會死亡，一個組織為了在社會大環境 中求生存，必須因應外在環境的改變，不斷進行局部或整體的調整。因此組織為了因 應外部環境的快速變遷，必須未雨綢繆地在穩定的狀況下，製造預期的不穩定狀態，
來激起變革的動力。接著引導組織成員進行調整，以便再次達到暫時穩定平衡狀態。
經過一段時間後，在持續主導「穩定─不穩定─穩定」的循環歷程，形成不斷變革的機 制，最後達到不斷自我改進，自我超越的學習型組織（吳清山、林天祐，2003）。
張慶勳（1996）對於組織變革提出四個階段的發展模式：
1.探討影響學校組織變革與發展的因素：
影響的因素包括學校內外部因素。
2.評析學校組織變革與發展的必要性與計畫性：
評估變革的必要性，擬定好組織變革的計畫，引導學校達成必要的變革目標。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
81
學校組織變革包括三個階段，分別為突破現狀、推動改革、回歸穩定平衡。
4.評鑑學校組織變革與發展：
變革的結果是否達成預定目標，必須加以評鑑其成效如何，以確定學校的方向與目 標。
Kotter以其多年的研究實證分析，企業在進行組織變革成功步驟，並在領導人的變 革法則（Leading Change，1995）及引爆變革之心（The heart of change，2002）書中提 出，組織轉型成功八個步驟：
1.建立危機意識：
危機意識關係到變革行動的配合程度。當員工自滿程度高時，參與變革工作的興趣 就低，轉型工作便一直很難推動。
2.成立領導團隊：
組織變革轉型，一個強而有力的領導團隊是不可或缺的，它的成員組合必須適當、
彼此互信並有共同目標。
3.提出願景：
願景可激發員工朝正確方向採取適當行為並能有效的幫助員工協調彼此的行動。，
並促成成功的轉型的戲劇性變革。
4.溝通願景：
把願景的力量發揮得淋漓盡致，則必須靠企業或與某項活動有關的大多數人員，都 對這個願景的目標和方向具有共同的了解。對未來的共同理想能激發和協調員工的種 種行為，以促成轉型。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
82
對更多員工進行授權，讓他們執行變革行動，以儘量排除實現變革願景的種種障 礙。
6.創造近程戰果：
最致命的錯誤發生在領導團隊並未創造近程戰果。未在近程戰果上用心，以致缺少 長期奮戰、持續改革時不可或缺的信任感。
7.鞏固戰果並再接再厲：
改革過程中，非理性與政治性反對力量絕不會完全消聲匿跡。在變革達成之前，一 旦鬆懈下來，改革動力盡失，一切回到原點。
8.讓新做法深植企業文化中：
文化是領導的一環，結構是管理的工具。文化是一群人的行為規範與共同價值，塑 造群體行為模式。
傳統的學校組織偏重於科層體制，面對突如其來的組織變革，組織成員的反應常 常是抗拒變革。而領導者在組織的變革中扮演重要角色，必須瞭解成員抗拒變革的原 因為何，採取減少成員抗拒變革的有效策略，誘導員工支持組織變革的正向態度，並 獲得成員彼此間對變革的共識，以增加變革成功機會（林善樑，2004）。學校創新經 營亦是組織變革的一環，組織變革的目的乃因應社會變遷，提高環境適應力，進而活 化學校組織，強化學校效能（吳清山，2005）。
(四)複雜理論
與混沌理論相似，複雜理論（complexity theory）也著重在討論組織與環境之交互