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依Spillane的看法，其領導理論來自於早期類似「決策共享」（shared decision-making）
的觀念，認同學校多元領導者的存在，凡組織中具有專長者皆有機會成為領導者，彼 此相互依賴，讓團體總和綜校大於個體單打獨鬥；不單是個體的個別性活動，更是一 種群體社會性的活動。其觀點首重在領導的實踐，它是由領導者、追隨者與情境之交 互作用，再加上時間的因素所形成的，以一種動態性、歷程性與互動網絡的角度，詮 釋學校組織領導活動的整體特性。如圖3，領導實踐由三角形所代表，每個角分別代表 三種重要的成份，單一的三角形代表領導者、追隨者與情境之交互作用，多個三角形 則強調時間的重要性。
圖3 分布式觀點的領導實踐圖 資料來源：Distributed leadership (p.3), by Spillane, J. P., 2006,SanFrancisco: Jossey-Bass.
有別於Fiedler的權變理論，將情境視為背景脈絡的觀點，Spillane將分佈式領導將 情境視為領導實踐的重要元素，在學校組織中，分布式領導是由領導者、追隨者與工 具（工具指實務中被拿來表示想法的資料，如學生評量資料或教學計畫）及例行公事
領導者
追隨者 情境
領導 實踐 領導者
追隨者 情境
領導 實踐 領導者
追隨者 情境
領導
實踐 時間
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而成；強調領導應該是從以校長為主之正式與非正式方式轉型到由領導者、追隨者與 情境之關係網交互作用的領導實務。
二、分布式領導的構面分析
以下就分布式領導研究已有的構面內容，分別論述如下：
（一）雙構面：
當認知心理學由個人認知逐漸走向社會文化觀點時，在社會文化、人際互動等外在 因素的影響下，將產生代理人的認知。當結構與代理人的層面越明顯，則組織中的分 布式領導愈是明顯（賴志峰，2008a；張奕華，2009）。故部份學者將學校組織內的結 構與人員是為分布式領導的重點。如Robinson（2008）將分布式領導分成影響力關係與 任務結構兩大部分，前者是指「人與人」，後者是「工作結構」。Woods、Bennett、
Harvey 與Wise（2004）亦提出從結構和代理人二個面向來進行組織的分析，以確認領 導的分佈情況，以結構方面而言，內部的責任和權力分佈和分散至管理人員和其他團 隊，建構特定的文化概念和規範，鼓勵教師提出和嘗試新的點子，同時發展高度信任 的社會關係；就代理人方面，分散參與領導的能量，將領導的實踐擴散至組織成員。
上述學者，均將分布式領導構面分為「人」與「結構」（文化結構或任務結構）兩個 構面。
（二）三個構面：
Ritchie 與 Woods（2007）認為人和結構的互動是必須要探討的主題。在「人」的
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就形成「員工、領導者、結構」（staff, head, structure）三構面。考量到領導實務中的 複雜性與互動，Spillane與Diamond（2007）則指出分布式領導的三元素是領導者、追 隨者、情境，其構面意涵分述如下。領導者構面：沒有一個領導者有足夠的時間、精 力和專業能獨自一人領導，故分布式領導超越個人領導的印象，凡是發展專長者，都 是領導群，當中的關鍵挑戰，就是接受多元領導者間的互相依賴。追隨者構面：互動 的兩方會相互影響，追隨者不代表消極，領導與被領導者可以隨時角色互換。領導被 定義成是影響力的過程，領導者會因為追隨者的知覺，而重新調整，追隨著此時即有 影響力進行教育實踐。情境構面：環境對領導者與被領導者均發揮作用，都在情境中 完成互動，情境也可以反過來受影響而重新型塑，成為領導實踐的中介或結果。
（三）四個構面：
由於分布式領導涉及領導者與追隨者角色的變換，也強調每個成員的專業能力，據 此可知如何在學校內建構領導社群，以提昇成員的勇於任事與專業能力成為分布式領 導的重要任務，除了三個構面的人、結構、情境外，找出支持性的因素來促進學校領 導社群的發展，成為第四個重要構面。Harris(2009)認為分布式領導有四種要求，首先 為跨越結構、文化和政治的障礙，其次為建立學校、系統與社群的能量，第三是產生 社會資本，最後則是透過系統自我更新，讓績效得以永續。
Gordon（2005）提出分布式領導的四個重要構面，分別是「學校文化」、「任務願 景和目標」、「分享責任」、「領導實踐」，藉以幫助學校產生能量，成為高表現的 學校。其構面內涵如下：
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學校文化是一種學校組織內長期累積的規範、價值、信念與假設，足以影響成員思 考與運作決策過程。健康的學校文化可以增進校長、老師、學生、家長間的合作關係，
促進校務發展。
2.願景與目的：
學校成員所共享的價值、信念，能凝聚校內成員的向心力，形塑而成願景與目的是 學校發展的重要方向。劉瑞珠（2010）認為在明確、清晰的願景下，能激發出教師、
家長的熱情，凝聚對學校的認同，獲得教師、家長、社區成員的支持與合作，建立具 有共同目標的願景，才能把權力很好的分布到各層次的成員手中。
3.分享責任：
學校中的成員在參與決策過程、共享決策權力時，應共同的分擔學校內的責任，使 權責得以相符，發揮績效責任的效能，學校內的成員要享有校長的領導權力，也應共 同承擔決策的責任。
4.領導實踐：
指在領導過程中，學校內領導人與其他人交互作用。領導的實踐是指領導者在組織 運作的過程中，能夠確立組織定位點，讓組織內的成員清楚自己的核心價值並引發組 織潛能，與組織成員彼此互惠，力促能力的增長並負起組織成敗的責任（Gordon,2005）。
（四）五個構面：
HayGroup（2004）透過焦點團體和訪談，提出建立、擴展和永續分布式領導的五 大共同支柱，包括自信和自我謙遜的校長職位、清晰的結構和績效責任、領導能量的
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1.自信和自我謙遜的校長(self-confident and self-effacing principal)
在分布式領導的環境中，校長職位已由權力地位的象徵，轉化成服務角色職位。
校長藉由授權賦能給他人，積極建立和諧的組織關係。面對複雜的學校領導情境時，
自信的校長能坦然面對處理，以謙遜的態度圓融治事，建立團體的和諧關係，來獲得 他人的尊敬與支持。
2.清晰的結構和績效責任（clarity of structure and accountability）
HayGroup（2004）認為清晰的責任，可以降低重複性、衝突和混淆。清晰的組織、
明確的授權、責任的劃分是成功的分布式領導特徵。分布式領導強調授權團隊成員的 參與時，宜責任明確，並非有權無責，一旦當組織面臨危機時，亦必需有人出來承擔 責任、解決問題。分布式領導聚焦於垂直和雙向領導結構的連結及清晰明確的願景，
務實地考慮到組織中不同層級的人所應負的責任，可使組織產生凝聚力，不致分歧或 脫離正軌
3.領導能量的投資（investment in leadership capability）
在分布式領導情境中，組織裡的人具有領導的智能，能自我激勵、自我領導、達 成目標，逐步累積領導的能量，倘若缺乏能量會讓成員對於承擔過多責任而感到緊張，
在成員不認為自己是領導者的情形下，甚至將領導的授權看作是懲罰，阻礙組織的發 展。（HayGroup, 2004）指出領導能量的投入是分布式領導的重要課程，組織提供成員 領導的能力，成員保證組織完成使命的承諾，才能達成領導責任和權力分布於成員之 理想。
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高度信任與相互的支持是分布式領導的重要特徵，扁平式組織和非正式網絡均須 由信任和尊重的組織氛圍來支撐。透過信任和合作的文化，才能建構成員良好互動，
造就具備高度工作承諾與使命感的成員，進而激發團體綜效，達成各項組織目標。
5.適當的變革時機（a turning point）
分布式領導強調領導者的授權模式，改變原有組織結構，促使學校有革新、變革 的契機。但變革需要適當的時機，掌握良好的時間點，往往可以事半功倍，水到渠成。
所以組織變革雖是領導者重要責任，但領導者更需要耐心等待適當的時機，與成員共 同探索、決定行動的策略，順勢推動各項變革作為。
將上述各構面進行分析與比較，可以發現HayGroup 所提出之構面較為完整、具體，
且可將Gordon、Harris等學者所主張的面向涵括在內，因此本研究以HayGroup(2004)的 理論為基礎，將分布式領導的構面界定為：校長的自信與謙遜、清晰的結構和績效責 任、領導能量的投資、營造信任的文化、適當的變革時機等五項構面，其內涵分述如 下：
一、校長的自信與謙遜
在分布式領導的環境中，校長在領導過程中必須主動、樂意的將權力賦 予組織 中的成員；校長對自身須備有高度自信，才能坦然面對複雜的學校領導情境，且謙遜 的看待領導實踐的歷程，獲得他人的尊敬與支持，進而共同完成學校願景與目標。
二、清晰的組織結構和績效責任
分布式領導雖傾向於集體領導，但領導權力應視時機與任務的需求賦予不同的領導 者，組織成員仍須在校長的帶領下劃分責任，讓校務順利運作，基本上不至於會流於
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三、領導能量的投入
分布式領導中的成員需具備領導的能量，才能勇於承擔領導責任，當領導責任和權 力分布於成員時，不會產生成員無法勝任的逃避心態。故必須促使組織成員產生學習 動機並有良好的行動力，讓成員有意願並有能力承擔領導的責任。
四、營造信任的文化
成員與領導者在互動中相互依賴與合作，彼此間的信任基礎必須十分深厚，透過營 造信任的文化，分布式領導將能有效建構成員之間的良好互動，將領導的影響力充分 發揮，以造就具備高度工作承諾與使命感的成員。
五、適當的變革時機
分布式領導重視領導變革的時機，當成員尚未完全認同組織願景時，若急切的投注
分布式領導重視領導變革的時機，當成員尚未完全認同組織願景時，若急切的投注