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徐春吉(2008) 一種透過共同參與，肯定個人專門知識，不斷賦權增能，強調
信任、合作；允許多位領導者和主要領導者授權下，領導與追 隨者隨著情境不同轉換領導角色的一種領導實踐。
黃宗顯（2008） 透過共同參與，肯定個人專業知識，不斷賦權增能；強調信任、
合作，允許多位領導者和在主要領導者授權下，領導者與追隨 者隨情境不同轉換領導角色的一種領導實踐。
何建霖(2009) 學校分布式領導是指學校內領導者的角色並非只有校長一人，
而是有更多的人集體合作參與領導活動，領導行為是分布在學 校所有成員中，貢獻與付出自己的專門知識，帶領學校的成員 共同的成長與學習。
張奕華(2009) 一種集體領導模式，教師可藉由協力合作發展其專業知識，並
使組織中的人才能極大化；且強調組織中責任與職權的分享、
團隊工作模式，以及集體性的任務承擔。
吳清山、林天祐(2010) 一個組織中的領導活動散布於各個成員，每個成員在其負責領 域和「信任與合作」氛圍下，參與領導實務運作，擔任領導角 色並承擔領導責任，以利達成組織任務及提升組織效能。
秦夢群(2010) 領導者與組織成員，依其專業與能力共同承擔任務之領導模式。
黃玉貞(2013) 校長非唯一學校領導者，領導者分散於學校組織內各個層面，
各成員依據個人專業能力與特定情境需求，皆有機會擔任領導 責任，帶領學校成員共同實踐組織目標。
資料來源：研究者自行整理
由上表可知，各家學者對於分布式領導的定義雖有殊異，但就其核心概念，仍 有許多共同點，可以歸納出下列幾點：
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分布式領導係由多個群體成員擔任領導角色，傾向集體領導、分享領導與分權領導 的形式(秦夢群，2010)。在高度複雜及以知識為基礎的組織裡，每位成員的知識對於組 織而言都是有幫助的，此種「集體的智識」是無窮的、多面向的，所以，愈來愈多分 佈式的領導逐漸取代個別的領導者（張明輝，2005），至於領導者和追隨者的角色轉 換，則由不同階段的組織發展需求來決定。因此學校中的各類具專長成員皆有擔任領 導者的機會，共同合作帶領組織成員達成組織目標。
二、專家權成為權力的主要來源：
在領導者與追隨者角色轉換中，資格的認定成為領導行為產生的先決條件，在追求 組織目標達成過程中，具有情境中所需之專業智能者即具備擔任領導者的資格，但是 並非每個人都是決策者，因決策民主化的過程中，每一個人的專業知識都可以幫上忙，
故欲更進一步成為領導者，必須不斷增強自我能力，以專家權取得成員的認同（黃宗 顯，2008； Bennett,Harvey,Wise & Woods,2003）。而成為組織中的領導者後，也必需透 過其本身的影響力，開啟組織成員學習的契機，促進所有成員進步。
三、良好人際關係推動組織成員合作：
Gronn(2005)指出分布式領導最重要的性質就是「互相依賴」與「協調配合」，透過 彼此的互動與啟迪，使整個領導群成為一個創造的團隊，進而產生大於個人的團體綜 效。在分布式領導中，每個人雖是獨立的，但也分享著共同的資源，在共同文化、共 同願景下，組織成員為了達成任務，以信任、合作、分享、互惠的團隊運作模式為基 石，帶動其他教師精進教學活動。Gerri Maxwell（2008）也指出：任務、溝通、信任是 分布式領導中非常重要的元素。從傳統英雄式領導朝向分布式領導，將權力分佈給成
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的目標，發揮眾人的智慧，共同承擔領導責任，增進成員投入及承諾感，透過共同文 化達成和諧，有效回應外在環境的需求。
四、強調權責相符：
分布式領導重視領導權隨著領導者與追隨者角色不同而轉換，但也強調共同承擔的 領導模式。李安明（2009）指出：「分散授權」應只是促成團隊成員增能的「初步必要 條件」而非 「充分條件」，因為有權未必能促進組織效能，要讓教學領導的團隊成員 能「完全地」施展其技術知能，除了分權負責之外，更必須使成員願意為組織「全心 地承擔重責大任與後果」，即「任務負責人必須為其所做的事負完全的責任」。當今的 學校領導必須是一種責任的分享，它形成一種主動與機會的文化，而當分佈式領導完 全發揮影響力時，屆時學校成員、學生和家長將共同負起永續革新的責任(賴志峰，
2008a)。因此組織中必須有人負起績效責任，在分布式領導中，個人可依組織共同目標 貢獻自己所學，以最佳的處理方式、處理智慧與能力，在團隊相互信任下共同參與、
增權益能，以團體分享方式承擔成功或榮耀與失敗的責任。
五、校長領導角色重新定位：
在分布式領導中，沒有絕對的英雄，校長雖擁有法職權，但在民主的運作中，校長 並非唯一的領導者，校長的角色主要在於將組織的各部分加以整合，成為建設性的關 係，其核心工作在於運用個人能力與技巧，建立共同文化的期待，分佈式領導等同於 將組織的人力能量予以最大化。（賴志峰，2008a）；甚至有時校長需退居幕後，扮演支 持的角色，亦或成為追隨者。在分布式領導的校園裡，組織中雖然有很多領導者，但 並非一盤散沙，凝聚的重責大任仍在校長身上，校長透過資源整合、居中協調，使組
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的負責者（賴志峰，2008a；Harris,2005)。
綜析上述論點，學者大多強調分布式領導的態度或理念思維層面，而非管理技巧，
將分布式領導視為一種團體領導型態，強調「專業合作」。綜合上述學者所言，本研究 將國民中學分布式領導定義為：學校領導者依情境、專業需求，分散於學校組織內各 層面，在信任合作的學校氛圍下承擔領導責任，帶領學校組織內追隨者共同完成組織 目標。
貳、分布式領導之內涵 一、分布式領導的理論架構
在分布式領導的相關文獻中，大多數學者雖都認為分布式領導是一種領導實務，
但各家學說也因觀點不同而呈現多元闡述的情形出現。而當中較多獲引用或探討有 Gronn、Elmore、Spillane等學者提出的理論架構，分項說明如下：
(一) Gronn (2002)的理論架構
Gronn認為表示領導是分布在多個或所有成員之中。這種分布式領導架構在必要的 分工，Gronn 定義為整體的任務和用於完成這些任務的專業技術能力。Gronn 主張分 布式領導的兩個條件：領導者和追隨者之間是流動的；領導者和已經成為領導者的成 員共同參與領導的任務和功能(Lucia,2004)。Gronn指出分布式領導主要採兩種形式
（Harris,2005）：
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將領導過程以功能來作分割，著重於組織成員的任務分配，是一種未經過整體協調 的領導，即為每人都是領導者的形式。
2.統和式分布（holistic）：
主要強調領導者之間的相互依賴關係；即組織領導來源的自覺性（consciously）、
管理與協同作用（synergistic）的關係，兩者兼顧之分布式領導，使組織成員高度的投 入領導過程，以及提昇領導者之間相互依存關係，此類分布式領導具有下列三項特點。
(1)自動自發的合作（spontaneous collaboration）：
以專家、技術人員為基礎的一種分布式領導，跨越組織層級成員、知識能力、專長 編組；調整工作步調、貢獻專業，持續完成任務後，自動解散。
(2)直覺的工作關係（intuitive working relation）：
組織中兩位以上成員相互依賴並發展密切的工作關係，彼此分享領導角色， 交換 意見。領導是顯示在兩人關係所圍繞的共同角色上。
(3)制度化實務（institutionalized practice）：
設計正式團隊，強調規劃，此種形式最具體的呈現，如委員會、團隊及正式的組織 結構，但 Groon 認為此種型態最缺乏彈性。
Gronn 認為分布式領導的觀點「融入了校內人員及多個團體的活動，並據以引導及 推動教學變革的過程」，即透過多數領導人的互動，來完成領導的工作。此外，分布 式領導也意味著相互依賴又彼此獨立，更能涵概各種類型及角色的領導人，並有利於 推動他們共同承擔責任（黃乃熒，2008）。
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Elmore以美國學校本位改革運動為架構，透過輔導與指導(guiding and directing)的 概念來解釋學校中的領導活動。指出分布式領導運用多元的領導，強調組織內成員的 專業能力，透過協調工作來達成共同目標(Davis,2009)。Elmore 指出因學校屬於一種鬆 散結合的組織，容易產生一種績效不彰的工作環境。而分布式領導可做為學校改善教 學領導的一種手段，把改善的重心放在多元的領導；故分布式領導不等於「没有人需 對組織團體的表現負責」，而是指領導者必須要創造一個與技能和知識有關的「共同 文化期望」，並要求個人「對團體的結果負責」。因此Elmore針對分布式領導提出如圖 2的概念架構圖。