第二章 文獻探討
第三節 學習型組織的理念及其發展策略
學習係學習社會與資源發展共同的本質與核心基礎。學習本身的行為是一項 歷程，從社會的觀點來看，學習是一種保存文化、延續傳統的方式，透過學習可 使人類的生存得以綿延不絕。再者，根據科學心理學的觀點，認為學習是個體經 由不斷練習與經驗累積，使其行為產生持久改變的歷程。基於此一論述，首先從 學習的理論與模式探究起。
壹、學習型組織的演進意涵及工具
一、 學習型組織的演進
（一）學習型組織緣起
學習型組織觀念的萌生，來自於企業對環境、職場、顧客與員工等四方 面的變革，而所作的回應、調整或轉型。傳統恐龍式、大象般的大型企業或 組織，已無法像跳蚤、變形蟲般活躍的新創科技、網路或專業顧問之「小而 美」組織的挑戰。
此一觀念的緣起，可追溯至 1920 年代相關的文獻研究。直至 1980 年代 後期再度浮現，受到重視與青睞。早期首先使用「metanoic organization」來 形容學習型組織，「metanoic」一字在希臘文的語意是心靈意念的根本改變，
是「超覺」的經驗。換言之，等於是「學習」最深層核心的內涵意義。
學習型組織的理念，黃富順（1999）認為是由三種勢力交互影響的產物，
第一種勢力是管理顧問對如何鼓勵組織學習的關注。它是組織構成部分與外 部環境交互作用而產生的綜效（synergy）比個人或團隊學習的總和還要多，
代表此思想的主要學者是 C. Argyris & D. Schon。第二種勢力與經濟及科技 改變所衍生的競爭壓力有關。目的在使組織永續發展及商品價值與品質之改 善，主要思想代表學者為 R. Lessem；P. Peters 及 P. Senge 等人。第三種勢力 來自工業化的實務操作結果。越來越多的公司從年度預算中提撥部分經費，
提供內部員工接受在職訓練教育及其他學習活動，以提升生產力與競爭力。
（二） 學習型組織發展
1950∼1970 理性抉擇 Cangelosi & Dill
（1965） 1970∼1980
知識應用觀點 Duncan & Weiss
（接前頁）
系統動力觀點 Peter Senge
（1990）
組織以系統思維，不斷創造未來的 過程。
組織為實現上下成員共同願景而 學習，組織學習從個人學習開始，
但必須以工作團隊為基本單元來 進行，才能形成組織集體的學習。
學習型組織 Peter Senge
（1990）
由共同願景、自發的動機、開放的 心靈及團隊精神所維繫的有機式 組 織 、 開 放 的 系 統 （ Open System）、全像圖的組織。學習的 重點主要在鼓勵創新、嘗試試驗，
是屬於創新性的學習。
資料來源：李昆林，2001，頁 104。
依據 R. Lessem 在 1990 年的研究指出，十九世紀是開創者的時代，二 十世紀的由理性執行者當家，企業管理技術取代了開創精神，層級組織取 代了先鋒企業體，二十一世紀在全球企業競爭風潮下，未來組織管理主流 將是「發展型管理」，將來組織惟一持久是優勢是具備比競爭對手學習得更 快的能力。Marquardt 於 1996 年亦認為唯有知識、策略、領導和科技才是 成功的不二法門。因此，二十一世紀可預見的是「學習型組織」的時代。
教育部為協助國民成長，促進社會發展，提升國家競爭力，特於 1998 年定為終身學習年，並發表「邁向學習社會」白皮書，提出建立終身學習 社會的具體目標，包括建立回流教育、推動學校教育改革、發展各類型的 學習組織等十四個具體途徑及行動方案。管理大師 P. Drucker 於 2002 年所 出版之「下一個社會」乙書清楚指出，未來管理人員的挑戰在於 4I1K，亦 即國際化（Internationalization）、資訊化（Information）、創新（Innovation）、
價值整合（Integration）以及知識工作者（Knowledge worker）。英國組織管 理大師 C. Handy 在 2002 年所著之「大象與跳蚤」乙書中，亦明確指出未來
大企業組織心須解決四大管理挑戰，亦即：１、如何成長茁壯，但維持小 而精；２、如何結合創新與效率；３、如何兼顧業務成長與社會責任；４、
如何獎勵創意所有人及股東。
綜合上述說明，學習型組織儼然一躍成為當今管理學術領域、教育界 與各組織實務面競相討論與研究的熱門課題。
（三） 學習型組織產生因素
依據黃富順（1999）研究發現，學習型組織的產生係來自於四種主要 力量的引導，包括：
１、經濟、社會與科學環境的改變
環境因素的影響，導致組織的蜕變，其中因素包括（１）全球化；（２）經 濟及商場上的競爭；（３）環境及生態的壓力；以及（４）知識的爆炸等。
２、工作職場的改變
工作職場快速的轉變，包括資訊科技的發展和訊息化組織的興起、組織結構 與規模大小的改變、全面品質管理運動的發展、勞工的多樣化與流動頻仍，以及 短期工作者的興起等五種因素之影響。
３、顧客期望的改變
隨著全球化競爭的轉變，顧客更多樣化的選擇、期待與要求較高的品質，導 致在價格、品質、時間、服務、創新及客製化的不斷求新求變。
４、知識工作者的興起
早期工業革命大量增加工作者，引發對專業管理階級的要求，邇來，知識工 作者的興起與成熟，已衍生成一股新的形式權力，影響或取代未來組織管理模 式。T. Davenport 於 2000 年在「知識工作與未來的管理」文章中，指出在知識經 濟時代，管理已有新的規則遊戲，知識工作者是未來經濟主要的創造者。其中最 吸引工作者嚮往的組織需具備「5Fs」持質：快速（fast）、彈性（flexible）、專注
（focused）、友善（friendly）及有趣（fun）。組織除需不斷重新改善或設計結構、
制度，還要形塑組織新工作技巧、受雇者新工作角色和新工作者的期望。
二、學習型組織的意涵
1990 Senge
學習型組織是指組織中的個體能不斷的交互學習，以完整的
1993 Garvin
學習型組織是一個精於創造知識、獲取新知、移轉知識的組 織，並藉由知識的獲得以修正、反省其行為並從中培養新的 洞察力。
1993 Jashapara
學習型組織是一種能夠持續調適的組織，亦即掌握競爭對手 的動態，滿足服務對象的變動需求，並能藉系統思考的方法，
來提升個人、團體、乃至於組織整體的調適能力。
1993 Mellander
學習型企業必須有一個願景，有和諧一致的觀點；所有成員 都必須不斷的利用資訊；以及在公司每一個成員都有機會相 互學習。
1993 Watkins &
Marsick
將學習型組織定義為一種持續學習與轉化的組織，而學習是 持續性、策略性並與實際工作相結合，從個人、團隊一直到 組織全體的過程；學習的結果會帶來知識、信念與行為的改 變，進而強化組織創新與成長的能力。
1994 Bennett &
O’Brien
一種能將學習、調適及變革等能力深植為組織文化的組織，
（接前頁）
1994 Willard
學習型組織包含了態度和氣氛，不論在個人、團體、程序、
1996 Marquardt
學習型組織系統化的定義是：能夠有效和集體地學習，並為 共同的目標，持續使自己在取得、管理、和使用知識上銳變 精進的組織。
1997 Kovach
學習型組織強調分享靈感、組織成員彼此學習，主動蒐集組
George &
Hill
指管理者採取一切使企業組織個人和團體發揮最大能力之行 動，且組織成員充滿創造性的思考和行為，而將組織學習潛 能發揮極致。
2001 Kreitner &
Kinicki
學習型組織是在組織中集體積極地追求、吸收與運用新知識
（接前頁）
應環境改變的刺激，整合過去經驗、當前局勢，以及未來評估，產出個別的推論 邏輯。綜合文獻探討，研究者認為學習型組織的核心要素為持續學習、能力建構、
力圖改變與轉化知識。基此，學習型組織具有五大意涵（吳明烈，1997）：
１、 引導有效可行的學習途徑與具體措施方案。
２、 養成終身學習的慣性。
３、 激發個人潛能並提升人生價值。
４、 形塑良好的組織氛圍與文化。
５、 促使組織適應變遷及永續發展。
（二） 學習型組織的特徵
楊國德（1994）以 Watkins & Marsick 兩位學者在 1993 年所提出的七個 C 來說明學習型組織的特性：
１、繼續不斷（continuous）的學習：學習型組織強調個人和組織均要持續不斷 的學習，才能帶動個人的進步與發展，進而使組織永續生存與成長。
２、親密合作（collaborative）的關係：經由組織成員合作學習與共同參與，以 加強成員彼此支持的能力，透過成員間的良性互動，建立親密合作的關係。
３、彼此聯繫（connected）的網路：聯繫網路的建立可以促使成員互動關係更為 增進，一方面亦可促使組織與社會環境相聯結。
４、集體共享（collective）的觀念：個人或團隊間的學習分享，是凝聚組織成長 的力量。
５、創新發展（creative）的精神：組織要獲得發展，需要不斷地改良與創新。
創新的精神，可以為組織增添新意，增進效率。
６、系統存取（captured and codified）的方法：善用科技能力與方法，建立組織 的學習文化。
７、建立能力（capacity building）的目的：培養成員終身學習的習慣與能力，使 成員學習如何因應改變，及增進問題解決的能力，促進組織的發展。
Garvin 在 1993 年提出學習型組織具有下列特色：１、系統性問題解決 模式；２、勇於試驗新方法；３、向過去經驗及標竿企業學習；４、迅速移
轉知識並有效率地佈滿整個組織。
Tobin 在 1993 年指出學習型組織具有下列特色：１、以開放的態度迎接 新觀念、鼓勵並提供學習與創新機會之文化；２、具有明確的組織整體任務 及目標，並對組織目標的達成有廣泛的共識；３、了解成員工作對組織的貢 獻與向心力。
Daft 於 1998 年在「組織理論與設計」（Organization Theory and Design）
乙書中提出，要轉換成學習型組織，除了增加員工的責任外，亦應與下列因 素有關：心智領導、強勢組織文化、演發式策略、資訊共享、正式化結構的 系統性改變，如圖 2-11 所示。
圖 2-10 學習型組織成份的交互作用 資料來源：李再長，1999，頁 629。
再則，國內學者魏惠娟（2002）亦曾綜合文獻探討，將學習型組織的要素，
歸納如下：
１、學習型組織的核心概念為「改變」，例如：改變傳統的思維方式與做事方法，
改變組織的文化與學習型態。
２、學習型組織重視成員之間全員參與與「相互的學習」，特別是在工作中的學 習歷程。
３、學習型組織所強調的學習是重視「知行合一」，亦即真正的學習。學習不只
３、學習型組織所強調的學習是重視「知行合一」，亦即真正的學習。學習不只