建議

本研究根據主要研究發現與結論，整合思索並提出具體建議，以為當下大學 校院運用知識管理發展學習型組織之參考。本節分為大學校院、中央部會機關以 及對後續研究等三部分。

壹、在大學校院方面

一、 推動知識管理的獎酬制度與配套措施

獎酬是組織激勵員工士氣，提升績效與品質的誘因；配套措施是推行的 潤滑劑，兩者關係密切，必須相互搭配，才能發揮綜效。獎酬制度設計，各 組織沒有一定的標準，諸如：依據績效表現、達成組織目標與任務的程度、

建設性的建議或行動等。尚需考慮獎酬的方式、額度的多寡及公平、公正與 公開原則。最常見的作法有四類，可以單項選擇或複選應用。第一類是內在 獎酬。包括工作內容（任務）的多元性、學習與成長機會、挑戰性與成就感、

責任與自主性、參與決策等。其他三類都是外在獎酬，包括直接給予財務報 酬的底薪、各類津貼、績效獎金、分紅與入股等；間接給予財務報酬的休假、

獎勵旅遊、獎品及其他各種員工福利事項；非財務給付則包括職銜、專用辦 公室與車輛、公開讚美表揚，以及職場人際關係等。相對地，為維持組織紀 律與規範，需要訂定出事先警告、立即當面訓誡、一致性與公平性等四個原 則，給予違反者必要的懲戒。

二、 建立知識創新的組織文化

組織文化是組織成員成員所共有的信念系統，它包括了創新與冒險、注 意細節、結果導向、員工導向、團隊導向、主動積極性及穩定程度七個特性。

一般組織文化形塑的過程有三種途徑：第一、領導者只聘用與留任有認同與 共識的成員；第二、透過教育訓練與人際互動來引領組織所期待的作法與行 為；第三、給予明確的共同願景，鼓勵成員不斷學習改變。至於什麼樣的組 織文化最有利於知識創新。首先人腦可以進行三種不同的思考方式，第一種

是理性的、邏輯的，受規則約束的思考，亦即「連續式」的思考。這種思維 的優點是快速正確與精準可靠的，且可以控制和預期的行為，缺點是只能在 既定的規則中運作，缺乏應付外在環境變化時所需要的彈性。第二種是連結 的，出於習慣的思考，也就是「關連式」的思考，是經驗與平行式的思維模 式，主要藉由經驗和嘗試、修正錯誤的過程中學習，惟缺點是正確度不一致，

易受習慣的干擾，也無法傳述、表達或訴諸字以達到知識分享。第三種是創 造性的，也就是「整合式」的思考，是整體與跳躍式的思維方式。它是綜合 連續式與關聯式思考的過程，容許鬆動目標，挑戰既定的假設和運作模式，

重新設定或打破規則，進行一場目標無限的遊戲規則，成就了最大的「創新 空間」。領導者要形塑知識創新的組織文化的決心，在改變本身成為第三類整 合思考類型時，應推動三種活動：

（一） 有意義且明確的共同願景

運用 Maslow 需求層次理論中最高層的「自我實現」，做為激勵員工創 新的原動力，追求意義願景的個人、團隊和組織，永遠有最多的創意並試圖 提供顧客新的夢想、新的可能性、新的價值和服務的最大潛力。

（二） 進行邊緣式的管理

在自由民主與集權控制，兩者之間常形成一種弔詭、難拿捏的情境現 象，即創新來自於自由，而自由需要適度的管制，是否意味創意也需要作掌 控？這正是邊緣式管理（managing at the edge）的要義。領導者必須有高度容 忍不穩定的彈性能力，暫時接受鬆散的結構與制度，一方面循序漸進的規劃 建構，另一方面鼓勵「創意性的錯誤」，釋放成員的想像力，孕育知識創新 的契機。

（三） 培養深度匯談的文化

在匯談的時候，把自己堅持的論點放一邊，用開放的態度聆聽別人的 意見，進而分享彼此的觀點、想法、疑惑、恐懼和不確定性，以集思廣益共 同感應和思考最佳的答案，經由參與深度匯談，尊重、關懷、信任開啟一扇 新的門窗，孕育出創新的文化。

三、 導入酢醬草模式，提升人力資源運用

英國知名管理學者 Charles Handy（1997）在「組織寓言」乙書中，指出組 織愈來愈像酢醬草的外型，有三片心型葉瓣，但仍屬一片葉子，分為三類：

核心工作團隊、約聘性質人員（屬外包公司或廠商人員）及彈性勞工者。以 上每類人員都很重要，雖扮演不同角色與功能，卻都是整體不可分割的一部 分。核心團隊是由管理者、專業人員和擁有技術的勞工所組成，簡單的說，

就是組織編制內人員。他們對組織十分重要，能帶來獨特性；相對地，組織 也要求他們全心奉獻和拼命工作。在組織業務尖峰期間要求核心成員做額外 工作，是不合理的，如果進用一批員工，則不符經濟效益，在這兩難之間，

雇用臨時或兼差的工讀生或助理，乃應運而生，是比較節省成本的方法，亦 即第三類的彈性勞工者。現在許多組織將非本身核心能力的工作，諸如保全、

清潔工、代理權等業務釋出委外承包，亦即外包制。可節省人事成本並創造 民間就業機會外，亦可採 BOT 方式，另闢財源收入，這樣一來，學校就可以 調整經費來適應學生的需求變化，而不是試圖要求學生的需求來適應教職 員，換句話說，是要以學生為主體導向的層面來思量教育的本質與宗旨。

四、 應用全方位策略，增進學校組織整體效能

在實務工作上可分為四種策略與八個重點，每種策略可包括兩個重點。

第一種策略稱作市場策略，其重點為知識來源的「尋找」與「整理」，其工具 為知識地圖，亦即知識庫存目錄的建立，學校有了良好的知識地圖規劃，可 節省成員上網搜尋時間及了解那些知識尚待補強、發展、擴散或推廣等工作 的籌劃準備。第二種策略稱作系統策略，其重點為知識內容的「儲存」與「流 通」，其工具為知識庫，它建立的目的在將組織中的知識以容易取得及了解的 形式呈現給需要的成員，換言之，將外顯知識整理成文件檔案，以利知識的 儲存與流通。第三種策略稱作學習策略，其重點為知識學習的「訓練」和「教 育」，在個人學習方面強調以正式訓練或是工作上的訓練並透過觀察、模仿與 實際操作等方式，取得專業知識；在組織學習方面，讓組織在不同團體或組

織競爭力和能力相較之下，可以去發展、修正且提升，進而使組織能夠適應 環境的變化與需求。第四種策略稱作社會策略，其重點為知識價值的「創新」

與「利用」，其工具為知識社群，亦即凝聚成員間樂於分享經驗知識，互相教 導和學習，並從中得到相互的肯定和尊重。知識社群最能發揮內隱知識的傳 承和知識的創新，因此形成了組織最寶貴的人力資產。學校發展過程中除交 互運用上述三種策略外，還可採取種子培訓的方式，擴散知識管理之對象與 範圍。總之，面對知識爆炸性成長、資訊科技飛躍發展的知識經濟時代，學 校宜體認知識管理與教育革新的重要，應用全方位的知識策略，妥善應用科 技，以縮短作業流程，精簡組織結構，創新組織文化，進而邁向「以人為本」

的優質學習型組織。

五、 建立終身學習的管道

在知識經濟時代，教育不再只是年輕人的專利，社會人士與上班族也 需要不斷的充實自己。豐富新知識才能掌握新趨勢所在。對此，學校必須改 變其傳統角色，除理論性課程之外，還必須開授實務課程，以滿足回流教育 之實際需要。未來學校應針對機構員工及組織進行一系列有規劃的教育訓 練，訓練的內容包括組織本身的核心知識、競爭優勢、自動化管理技術、電 子商務等相關課程，使員工充分了解知識經濟對企業與個人帶來的變革，並 學習如何轉化學習內容成為組織及個人的競爭力。

六、 進行學校與企業合作訓練與研究

讓教學與研究能實際運用與相互印證。在知識經濟時代，學校與企業 界接觸的機會將愈來愈多，學校可提供場地邀請外界知名學者或企業家來分 享經驗與心得，這也有助於學生隱性知識的發展。過去企業界常批評學校培 養了一群只會唸書的學生，這群學生投入就業市場後完全只有新手的水準，

往往需要再經企業的教育訓練後才能真正任用，學校與企業的產學合作有助 於解決此問題。

七、 自行編制評量工具，確保品質之提升

組織為有效的持續發展並達成組織目標，需研擬合乎學校本身之自我評 量工具，諸如：教學、研究發展、服務、行政等項目設計子題，將問題形成 因素如何去診斷？採取何種策略？是否合乎成本效益？組織成員支持度如 何？….等相關議題整合起來，如此，組織變革工程才可進展。

貳、在中央部會機關方面

一、 應用科技建構更完備的教育體系

從理論與實務層面來看，一個有效的教育體系必須具備下列條件：

１、 訓練出具有知識管理知能的教育領導者。

２、 建立大學和學校間的研究與發展聯盟，以創造出新的專業知識。

３、 學習如何快速轉移教育機構內和之間的專門知識和技能。

４、 建立教師和學校的密集網路，以支撐知識之創造和轉移。

基此，教育部如能在教育領域中進行資訊與通訊科技的軟硬體投資，包 括發展靈活、開放和符合成本效益的技術平台，以及結合學者專家與科技人 員共同參與，以建構出新的學習方法，諸如：建置知識網路系統和知識庫，

如此不僅可縮短代間落差、城鄉差距，以及校際間學習缺口（leraning gaps）

等現象，更可有效擴展教育及終身學習之進入機會，也是日前知識經濟的重 要教育改革方向。

二、 建置學習型組織諮詢專責單位

學習型組織發展過程所牽涉的事項繁多，需要有專長的人員或部門來協 助指導，如建置知識長（CKO）、文化長（中國海爾集團是全世界首設職務 的企業）、學習長、知識環境工程師（knowledge environment engineer）等人員，

學習型組織發展過程所牽涉的事項繁多，需要有專長的人員或部門來協 助指導，如建置知識長（CKO）、文化長（中國海爾集團是全世界首設職務 的企業）、學習長、知識環境工程師（knowledge environment engineer）等人員，