大學校院運用知識管理發展成學習型組織之研究

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(1)國立高雄師範大學成人教育研究所文教行政人員在職進修專班碩士學位論文. 大學校院運用知識管理發展成學習型組織之研究. 指導教授：王政彥博士. 研究生：陳俊明. 撰. 中華民國九十二年十二月.

(2) 大學校院運用知識管理發展成學習型組織之研究研究生:陳俊明 M8954708. 論文摘要本研究是質性研究，以訪談法與文件分析法為主，將蒐集之文獻資料與訪談內容作為本研究的依據，並加以整理、歸納、分析、解釋。本研究目的有三：一、探討分析國內外文獻，從中了解大學校院發展學習型組織應具備的知識與技能，及其評量工具。二、從國內外文獻、人物訪談過程及實務運作上，了解知識管理與學習型組織的關係及推展的可行性，進而探討如何實踐知識管理成為學習型組織核心競爭的助力。三、針對大學校院運用知識管理發展成學習型組織所遭遇的困境或阻力，提出具體建議或做法以作為發展優質的學習型組織之參考與借鏡。本研究經各章節探討後，提出以下結論：一、大學校院亟待發展學習型組織。二、運用變形蟲組織理念有助於大學校院的發展。三、編製學習型組織相關量表有助於改進與發展。. 關鍵詞：大學校院、知識管理、學習型組織. I.

(3) Abstract This study is a qualitative research. The methods were used by the interview inquiry and document analysis, and the results were based on a collection of documents and a content of interview which have been arranged, classified, analyzed and explained. The purpose of this study was on the exploration of the below followings : 1. To inquire into documents and understand universities need to have some knowledge, skills and evaluation instruments for developing the learning organization. 2. To understand relating and promoting feasibly about knowledge management and learning organization from the documents, the process of interviewing figures and practical application. And how to practice transferring knowledge management to the competitive core of learning organization. 3. To offer specific suggestions or steps to reference for learning organization when universities meet the hard time from the process of applying knowledge management form developing the learning organization. After the exploration of each chapter, the following are the conclusions of this study : 1. Universities are eager to develop learning organization. 2. Apply discipline of adhocracy organization to help growing of universities. 3. Compile some measurements of learning organization and help universities to improve and grow.. II.

(4) 目第一章. 論……………………………………………………. １. 第一節. 研究動機與目的………………………………………. 2. 第二節. 研究問題……………………………………………….. 5. 第三節. 名詞釋義……………………………………………….. 6. 第四節. 研究範圍與限制………………………………………. 8. 第二章. 緒. 錄. 文獻探討…………………………………………………. 9. 第一節. 大學校院現況、問題及運用知識管理的策略………. 9. 第二節. 知識管理的理念與應用………………………………. 21. 第三節. 學習型組織的理念及其發展策略……………………. 64. 第三章. 研究設計與實施 ……………………………………… 93. 第一節. 研究架構………………………………………………. 93. 第二節. 研究方法與步驟………………………………………. 95. 第三節. 研究對象………………………………………………. 100. 第四節. 研究工具與分析………………………………………. 103. 第五節. 信度與效度……………………………………………. 105. 第六節. 資料的登錄……………………………………………. 108. 第四章. 研究結果之分析與討論……………………………… 110. 第一節. 訪談內容分析與討論 ………………………………… 110. 第二節. 綜合分析與討論 ……………………………………… 141. 第三節. 研究發現 ……………………………………………… 153. 第五章. 結論與建議……………………………………………… 158. 第一節. 結論 …………………………………………………… 158. 第二節. 建議 …………………………………………………… 163 III.

(5) 參考書目 …………………………………………………………… 170 中文部分 ………………………………………………………… 170 西文部分 ………………………………………………………… 174. 附. 錄 …………………………………………………………… 175 附錄一. 訪談綱要 ……………………………………………… 175. 附錄二. 大學校院運用「知識管理」之現況調查表…………… 176. 附錄三高績效團隊評分量表…………………………………. IV. 178.

(6) 表. 次. 表 2-1. 九十一學年度大學校院數量的發展情形………………. 10. 表 2-2. 大學校院就學機會率及在學率之變動情形……………. 11. 表 2-3. 八十九學年度大學校院各領域學生數之結構…………. 11. 表 2-4. 大學校院學生數與專任教師人數之比值………………. 15. 表 2-5. 知識管理的兩種策略……………………………………. 19. 表 2-6. 知識的定義………………………………………………. 22. 表 2-7. 知識類別…………………………………………………. 25. 表 2-8. 知識管理的定義…………………………………………. 32. 表 2-9. 二十世紀管理思潮與方法總表…………………………. 40. 表 2-10. 內隱知識與外顯知識之比較……………………………. 42. 表 2-11. 全國博碩士論文「知識管理」年份與篇數統計表……. 48. 表 2-12. 知識管理在教育改革之具體應用………………………. 62. 表 2-13. 學習型組織的發展階段…………………………………. 65. 表 2-14. 國外學者對學習型組織的定義…………………………. 68. 表 2-15. 國內學者對學習型組織的定義…………………………. 69. 表 2-16. 學習型組織五項修練整理………………………………. 74. 表 3-1. 受訪者基本資料一覽表 ………………………………. 102. 表 4-1. B 大學創新育成中心培育成功案例統計表……………. 118. 表 4-2. 學習型組織的知識管理方法…………………………… 143. V.

(7) 圖. 次. 圖 2-1. 智慧產生之流程圖………………………………………. 30. 圖 2-2. 資料、資訊、知識、智慧的關係圖………………………. 30. 圖 2-3. 資料、資訊、知識、智慧的層級……………………….. 31. 圖 2-4. 知識轉移…………………………………………………. 44. 圖 2-5. 知識創造螺旋……………………………………………. 45. 圖 2-6. 組織知識創造過程五階段模式…………………………. 46. 圖 2-7. 美國生產力與品質中心（APQC）與勤業顧問公司（Arthur Anderson Consulting）的知識管理模式…………………………………………. 47. 圖 2-8. 知識管理的必要性和目標之關係………………………. 50. 圖 2-9. 知識管理的四階段十步驟………………………………. 55. 圖 2-10. 學習型組織成份的交互作用……………………………. 72. 圖 2-11. Pedler 等人之學習型組織模式…………………………. 82. 圖 2-12. Marquardt 學習型組織系統模式………………………. 82. 圖 2-13. Senge 的策略性地圖……………………………………. 84. 圖 2-14. 學習型學校基本策略……………………………………. 85. 圖 3-1. 本研究架構圖……………………………………………. 94. 圖 3-2. 研究步驟與流程圖………………………………………. 99. 圖 4-1. 市場價值評量結構圖……………………………………. 124. 圖 4-2. 知識管理重要元素架構圖………………………………. 124. 圖 4-3. 學習型組織的特性………………………………………. 148. 圖 4-4. 變形蟲組織運作機制……………………………………. 154. VI.

(8) 第一章. 緒. 論. 近年來，我國受到整體經濟成長遲滯、教育資源有限性與社會公民主義的影響，大學校院教育資源分配相對的受到相當程度上的排擠效應，長期依賴政府補助的國立大學和獲得獎補助經費挹注的私立大學，無不重新審視其本身的資源條件與社會大眾的期待，其中諸如：市場與投資經營、籌資募款、品質系統、產學合作、公共關係、經費稽核、行政法人等議題，從理論的觀點與實務的角度來探討。加上在全球化及國際化競爭的壓縮下，如何去面對回應且尋求合理有效解決的途徑，已形成大學治理上重要的課題。從管理典範轉移演進來看，競爭的形態週期是十年一變。六○年代係以成本為主的競爭，七○年代重視品質為主的競爭，八○年代改變以全球化、快速進入市場時間為主的競爭，九○年代強調以創新為核心的競爭，邁入千禧年，則以知識為利器與基石的競爭。在知識經濟體系中，知識管理並非唯一選項的良方萬靈丹，但是在知識之取得分享、儲存累積、轉化運用，以及創造的過程中，提供組織快速的回應力和執行力。學習型組織所強調的是持續不斷的改變，重視成員間相互的參與學習和知行合一的行動實踐，透過全新的思考方式、共同學習的態度與行為，來創造出有共同願景的優質組織，進而確保其永續生存發展之競爭優勢與利基。基此，本章分為研究動機與目的、研究問題、名詞釋義以及研究範圍與限制等四節分別來進行探討與說明。. 1.

(9) 第一節. 研究動機與目的. 壹、研究動機由於政治、經濟、社會、文化急遽變遷，與技術革命、資訊爆炸、貿易全球化、地球村形成、國際競爭壓力之衝擊，引發組織越趨複雜與動態化，產業版圖產生不可預期的板塊移動，工作職場呈現異化與質變，創造每個人對新知識與技能殷切的需求，同時也促使組織需要不斷學習求進的必要性。日本趨勢研判學者界屋太一在所著「大變遷的時代」一書中指出，處在時代遽變的關頭，最佳的因應方法就是不斷學習新事物，把學習當作一種習慣，一種終生職志。美國管理專家 Peter Drucker 於 1990 年曾提出未來世紀是知識型經濟社會，將以知識為核心資源，因此未來社會，不再有「貧窮」國家，只有「無知」的國度。美國 Peter Senge 在「第五項修練」著作中亦認為工作變得更具學習性，單靠個人的學習已不再足敷需求，必須組織中各階層成員都致力於學習的學習型組織，才能脫穎而出，維繫持續不斷之競爭優勢。以典範變遷的脈絡來看，「學習型組織」（leaning organization）風起雲湧，盛行於一九九○年代中期；而「知識管理」（knowledge management）正方興未艾，獨領風騷成為二○○○年代最新穎熱門的理論之一。二個理論的概念並非只存在於盛行時期而單一被使用解決之途徑，以「學習型組織」來說，貴在透過自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習及系統思考等五項修練使組織成長；「知識管理」則強調使知識之獲得、創造、分享、整合、紀錄、存取、更新、創新更快速而有系統，有效地解決問題。研究者認為二個理論有其共通性，為因應未來環境變化與組織競爭的趨勢，教育有面臨變革轉型之必要，此為本研究動機之一。行政院教育改革審議委員會於民國八十五年提出「教育改革總諮議報告書」，明確規劃推展終身學習社會。教育部於民國八十七年發表「邁向學習社會」白皮書，其中提出「發展各類型的學習型組織」的發展方向。其具體作法：首先，要推展公務人力的學習型組織，增進政府服務效能。第二，要推動工商企業的學習型組織，提升整體的競爭力。第三，要推展學習型家庭，落實終身學習環境。. 2.

(10) 第四，推展學習型社區，提高民眾生活品質。第五，推動矯正機構內學習型組織，強化社會融合功能。此外，教育部又於民國九十年為因應新世紀之需要，勾勒國內高等教育發展之願景，以作為推動高等教育施政及各大專院校規劃本身校務發展之依據，達成追求卓越化目標，特研訂「大學教育政策白皮書」，其中針對目前我國大學教育的發展現況進行分析，就大學教育質量失衡、資源的排擠、大學運作機制的調整、國際化程度不足、大學與社會互動及評鑑機制的建立等問題予以檢討，並據此擬定近程與中程之具體做法與建議，諸如：大學的定位、資源的籌措與分配、大學運作法制化、人才培育、提昇國際競爭力、擴增成人回流參與高等教育的機會、追求大學卓越發展等。香港學者程介明於 2000 年提出第三千禧年的學校應具有下列特徵：１、學校不再是人力篩選者，也不再是最後證照的提供者，而是終身學習的起始點。２、中小學不再被視為狹隘的職業準備所，而應負責幫助學生獲得終身學習所需的核心能力。３、學校不再是主要的訊息提供者，因此，餵食學生資訊的角色即將退化。４、學校被賦予協助學生發展的新任務。５、學校要超越考試科目，並努力延伸至課外和校外，才有良好的發展。６、學校將逐漸揚棄以往為學生而設的菜單式課程；在指定學生學習路徑上也將扮演弱勢角色。７、學校面臨結構解放的壓力，因此，將會模糊正式. 非正式、公立. 非公立的界線。８、教師將由資訊提供者及考試促進者，轉成為協助學生發展的良師。基於上述的敘述，對知識經濟時代所帶來的不確定性、複雜性之嚴峻挑戰、亟需反思與回應的重大課題，而大學校院如何有效統合知識管理發展成學習型組織，是本研究動機之二。有鑑於國內企業界引進知識管理，有成功的轉型或變革的個案，諸如：統一超商 IT 運用重大進程、國泰人壽大手筆 e 化、中國信託導入 CTI（電腦電話整合系統）、好樂迪 KTV 內部網路連結、台灣 IBM 線上學習等；導入學習型組織成功的最佳典範──百略企業。基此，激發研究者思考如何將企業成功的案例及實施模式導引至學校組織而蛻變成優質的學習型學校，此乃本研究動機之三。. 3.

(11) 貳、研究目的根據上述的研究動機，本研究主旨在於探討大學校院運用知識管理為理論工具或策略導向時，首先遇到一些迷思盲點或推動上進退維谷的難題，需有效地透過知識創造、分享、蓄積與擴散等過程，並採用可行的方法途徑作為發展學習型組織的參考，歸納研究目的有下列三項：一、探討分析國內外文獻，從中了解大學校院發展學習型組織應具備的知識與技能，及其評量工具。二、從國內外文獻、人物訪談過程及實務運作上，了解知識管理與學習型組織的關係及推展的可行性，進而探討如何實踐知識管理成為學習型組織核心競爭的助力。三、針對大學校院運用知識管理發展成學習型組織所遭遇的現況之困境或阻力，提出具體建議或作法以作為發展優質的學習型組織之參考與借鏡。. 4.

(12) 第二節. 研究問題. 根據研究目的，本研究擬解答下列問題：一、當前我國大學校院運作之現況、困境與隱憂是什麼？如何省思、調適與接軌、整合成學習型組織？二、如何以知識管理來建構優質的學習型組織？其具體的內涵是什麼？實行的原則與步驟有哪些？成功要素有哪些？面臨何種限制？三、知識管理與學習型組織有何關聯？如何將知識管理在概念發展與策略工具的應用轉換成具有持續學習、親密合作、相互連結、集體共享、創新發展、系統存取與建立能力的學習型組織？. 5.

(13) 第三節. 名詞釋義. 本研究中，使用許多相關的名詞，為了便利研究的分析與討論，茲將重要的名詞詮釋如下：. 一、大學校院大學校院在我國現行學制上稱之為高等教育，以辦學資源分為公立、私立；以規模性質可分為綜合大學、單科大學、獨立學院；依其特色，可有研究型、教學型、社區型與專科型四種。其中研究型大學注重研究所的發展，偏重學術研究。教學型大學以大學本科為主，強調教學，並兼重推廣及服務功能。社區型大學主要在提供民眾選修學分或實用技能課程。目前，我國大學校院的發展，依「大學法」之相關規定，由各校依國家需要及特色自行規劃，報經教育部核後實施。大學校院原屬雙軌制度，不過近年來有逐漸統合的趨向。. 二、知識管理知識管理乃是組織運用資訊科技，並配合組織文化、組織結構等特性，對組織中的知識進行搜尋、組織、儲存、轉換、擴散、移轉、分享、運用的過程與機制。其目的在使組織成員分享所創造的知識並加以運用，減少重複學習與犯錯所造成的資源浪費，以提升組織競爭力並創造利潤。組織為有效運用知識資本，加速產品或服務的創新，常建置資訊系統來管理知識，這個系統包含知識創造、知識流通與知識加值三大機能，稱為知識管理系統。由於許多學習對於知識的解釋觀點不同，所引申出不同的意涵，其重點分別是：（1）提升員工的工作行動力；（2）建立豐富的知識庫；（3）建構有效的知識管理流程；（4）建立有效的資訊擷取管道；（5）擴增組織的核心競爭優勢。. 三、學習型組織學習型組織係指一個組織能夠不斷地學習，以及運用系統思考，從事各種不同的實驗與解決問題的方式，進而強化及擴充個人知識與經驗，終. 6.

(14) 至能改變整個組織行為，增加組織適應與變革的能力，以獲取競爭優勢。 Peter M. Senge 在 1990 年提出五項學習型組織的技能為五項修練，亦即（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同願景；（4）團隊學習；（5）系統思考，上述五項技能雖分開發展，但都有交集共通互補性，而系統思考為學習型組織最重要的核心，因此稱之為「第五修練」。在學習型組織中的每一個人能夠辨識與解決問題，同時能讓組織不斷去經歷、改善與增加能力。. 7.

(15) 第四節. 研究範圍與限制. 壹、研究範圍本研究主要目的在於探討大學校院在引導學習、傳遞、流通與開發知識，並開創附加價值的過程中，如何有效地取得相關知識與技能，加以分享、蓄積、擴散與創造？先經由文獻分析了解知識管理的意涵、目的、原理與策略之應用，然後編製訪談大綱，進行深度訪談與文件分析。最後根據訪談與文件分析的結果，提出建立學習型組織之充分與必要之條件、可行方案、途徑與建議，作為大學校院發展學習型組織的參考。. 貳、研究限制一、研究主題方面本研究的研究對象為中部某些性質不同之綜合型大學及其與業務相關的內部教師或職員，基於業務特性、學校規模屬性、發展重點、組織願景、策略目標、規畫控管、校園環境與文化等層面不同，，加上學校行政主管或職員，在訪談過程中，基於內部機密文件、商業競爭策略或職務限制，也有語帶保留，無法暢所欲言地詳實答覆深層敏感性的問題，而無法發展出一體適用的知識管理策略。. 二、研究方法方面（一）本研究屬於初探嘗試階段，並非專案研究，限於人力、時間與財力等因素考量，只能以個案學校為研究對象，並以立意抽樣的方式，研究者為在職進修生，在有限的時間內進行訪談與內部資料取得分析，實屬不易，難免無法顧及所有的教職員工。（二）學習型學校的推廣正以銳不可檔的態勢持續發展中，研究者所觀察研究只是其中一個階段，日後發展階段可能無法納入本研究中。. 8.

(16) 第二章. 文獻探討. 面對一個以知識經濟為核心的新世紀，大學校院所扮演的角色愈來愈重要。要發展知識經濟就需進行基礎變革，而蛻變發展過程亦仰賴紮實可靠的理論、工具或策略之注入體系中。為勾勒出一個明顯的發展軌跡及相關整合之可行性，本章分為大學校院、知識管理與學習型組織等三節進行探討與說明。. 第一節. 大學校院現況、問題及運用知識管理的策略. 二十一世紀是一個知識經濟的世紀，也是一個競爭激烈且又不確定的年代，大學校院正是推動國家永續生存發展，提昇國家競爭力的源頭活水。近年來，面對社會的急遽變遷、政治的開放民主、經濟的蓬勃成長、產業結構的改變，以及價值觀念多元化的衝擊，大學教育的傳承功能與主導地位面臨新的挑戰。本節以大學校院的現況與發展為探討的重點主軸，分為：基本現況、面臨的主要問題及運用知識管理的策略等三部份。. 壹、基本現況一、量的發展有關我國大學校院量的發展，可從學校機構數量、學生供給容量、就業機會、研究領域分佈、師資結構、教育經費等多項指標加以說明（中華民國教育年報，2001）：. （一）學校數、研究所數和學系類科數大學校院的可容納數量，取決於大學校院數量的多寡，以及研究所及學系類科的成長。由表 2-1 得知，直至 91 學年度為止，大學校院共有 154 所，探其快速成長的原因，除專科學校改制以及學院升格為大學而形成的擴充外，主要的原因是政府鼓勵並開放私人等設學校所致。. 9.

(17) （二）在學學生數及畢業人數由於大學校院機構的增設，導致學生人數的快速成長，相對地，每年畢業生亦呈成長趨勢，雖反映出大學校院的大眾化，但所可能延伸出在經濟不景氣時，人力低度運用及失業問題。表 2-1 九十一學年度大學校院數量的發展情形單位：所、個、人. 項目. 公立. 私立. 小計. 獨立學院以上. 獨立學院以上. 獨立學院以上. 學校數. 50. 89. 139. 研究所. 1,142. 762. 1,904. 學系數. 1,142. 2,558. 3,700. 類科數. 169. 832. 1,001. 335,529. 847,700. 1,183,229. 在學人數畢業人數（民 91 年）. 173,567. 資料來源：教育部統計處，2003。. （三）就學機會率與在學率在大學校院機構持續擴充之下，學生就讀的機會將大幅提高。由表 2-2 可知，89 學年度高中畢業生就學機會率，不論男性或女性，均已突破百分之百，平均值高達 118.7％且高等教育平均在學率 38.7％中，女性在學比率大於男性。從表中數據可推測未來大學校院的擴張，將形成供過於求的失衡現象及是否符合教育機會均等的要求與考驗。. 10.

(18) 表 2-2 大學校院就學機會率及在學率之變動情形單位：％高中畢業生就學機會率. 大學校院淨在學率. 學年度男性. 女性. 平均. 男性. 女性. 平均. 78. 85.61. 91.00. 88.21. 16.67. 17.72. 17.18. 88. 110.79. 106.40. 108.60. 32.14. 38.90. 35.43. 89. 118.26. 118.07. 118.17. 35.47. 42.11. 38.70. 90. ---. ---. ---. 38.98. 46.23. 42.60. 91. ---. ---. ---. 42.14. 49.41. 45.78. 資料來源：教育部統計處，2003。. （四）研究領域的分佈由表 2-3 可知，大學校院性別隔離的現象依然存在，其中女性以就讀人文、商業及管理等領域為主；男性則以偏向工程、數理及自然科學等領域。從研究專業領域的差異，可能影響兩性未來職業地位成就，甚至導致職場性別隔離的問題產生。. 表 2-3 八十九學年度大學校院各領域學生數之結構單位：人大學. 碩士班. 博士班. 領域男性. 女性. 男性. 女性. 男性. 女性. 教育. 8,744. 22,551. 2,785. 3,761. 382. 287. 藝術. 4,042. 8,610. 819. 1,265. 16. 10. 人文. 13,106. 38,983. 1,601. 3,292. 571. 626. 經社、心理. 10,883. 16,851. 3,047. 2,478. 560. 240. 商業、管理. 47,325. 78,808. 6,887. 3,685. 691. 395. 5,131. 4,386. 865. 447. 90. 32. 自然科學. 13,243. 5,445. 3,299. 1,544. 1,101. 286. 數學、電算機. 32,882. 14,444. 4,256. 1,048. 1,008. 122. 醫藥衛生. 18,378. 28,305. 1,836. 2,141. 802. 470. 法律. （續後頁）. 11.

(19) （接前頁） 887. 439. 86. 6. 0. 0. 100,149. 13,681. 15,882. 1,750. 4,642. 257. 建築、都市規劃. 6,552. 3,079. 1,222. 380. 156. 42. 農林漁牧. 7,518. 7,550. 1,527. 1,036. 890. 213. 家政. 2,605. 15,511. 105. 331. 4. 8. 運輸、通信. 2,944. 1,604. 516. 152. 73. 11. 觀光服務. 2,141. 5,412. 74. 81. 0. 0. 大眾傳播. 4,728. 8,962. 336. 600. 22. 25. 體育. 4,558. 2,622. 576. 323. 75. 15. 合計. 285,816. 278,246. 45,719. 24,320. 10,783. 3,039. 工業技藝工程. 資料來源：教育部，2001。. （五）師資結構民國八十六年條正之「教育人員任用條例」，將教師分級重新調整為教授、副教授、助理教授及講師四級。根據統計資料，八十九學年度全國大專校院專任教師總數 40,202 人之中，具有博士學位者有 17,830 人，僅占總數的 44,35％，師資素質的提升與改善，是刻不容緩的課題之一。. （六）教育經費公立學校經費來源，昔日係採公務預算，即所有的經費均由政府編列預算支應。民國八十五會計年度起，開始試辦校務基金制度，並從 88 年完成「國立大學校院校務基金設置條例」的立法後全面實施。日前國立大學經費的主要來源仍以政府補助為主，惟逐年提高學校自行籌措財源的比率，造成相當程度上的財務結構分配或運用上的調整。私立大學經費的來源，近年來由於政府對私立學校的補助增加，使原來以學雜費收入為主的所占比率，有下降趨緩的現象，加上有部分是宗教團體或企業財團的允諾支持或紓困，私立大學校院財務結構已有明顯的改善。. 二、質的改變大學校院在規模及速度方面發生大幅度量的改變，同時引起教育理念、目標、功能、內容、結構、教學、研究、辦學方式、管理制度等方面 12.

(20) 的相對變化。以下僅就高等教育的功能、入學方式、資源分配、課程結構、評鑑制度等方面加以探討陳述：. （一）教育功能大學的功能涵蓋了教學（傳授知識）、研究（發展知識）和服務（專業諮詢）三個領域，尤其強調培育人才，也是培育社會的公民（葉至誠， 2003）。教育部發布的「邁向學習社會白皮書」（教育部，1998），曾將「發展多元型態的高等教育機構」，列為建立終身學習的具體途徑之一，其中「大學教育政策白皮書」（教育部，2001）更明確指出高等教育機構未來可朝向研究型、教學型、科技型、社區型及遠距型等五種型態發展。是故，未來高等教育的功能不再恒定不變，將呈現多元風貌及發展特色。. （二）入學方式由於高等教育目標及功能的轉變，入學管道從過去單一的聯考制度為拔擢人才唯一取捨，改成多元樣態，其目的雖提供個人有入學就讀的機會，但在實務運作上，產生諸多弊端，其招生的公平性與效率問題引起廣泛的爭議與批評。. （三）資源分配由於政府財政緊縮的影響，作必要性的調整公立大學預算制度，要求設立校務發展基金，自籌部分財源，減少對政府的依賴；增加在經費分配與使用上的彈性，研擬改為行政法人化的組織。另一方面，為縮短公私立大學資源差距，採取增加對私校的獎助經費，給予私校合理發展的空間。同時，透過彈性學費政策之採行，逐步授權私立學校自訂學雜費標準，促使學費自由化的原則發展。. （四）課程結構「大學法」規定「大學在法律範圍內，享有自治權」。從此課程屬於大學自治的範疇，學校可以依社會的發展需求、特殊重點培育等因素考量，自行訂定科目，充分享有課程開設與否的權利。. 13.

(21) （五）評鑑制度評鑑是品質的保證，確保教育品質良窳，乃是大學校院市場化後的必然走勢。戴曉霞、莫家豪與謝安邦等三人（2003）指出，大學市場化將引發大學教育出現四種新趨勢：大學學制彈性化、教學服務商品化、教學內容「套飱」化及教學選擇多樣化。評鑑目的在於協助各大學校院確定其發展方向與重點，增進辦學績效。. 貳、面臨的主要問題大學校院在過去的發展歷程中，無論是量的擴增或質的提昇，都有相當明顯的成果，提供了整體社會革新、經濟發展、政治改革、文化創新等層面的堅實基礎。但在社會急遽變遷的過程中，也面臨鉅大的衝擊與挑戰，導致問題隨之浮現。在邁入知識經濟年代，社會大眾對高等教育改革，都寄予殷切的期待。由上述大學校院發展現況，進而探討現階段其所面臨的主要問題如下（楊朝祥，2001）：. 一、大學校院發展質量失衡由於大學校院數量的快速擴增，學生素質也就相對降低。這可以從表 2-4 幾項數據資料反映出來：１、大學聯招錄取率逐年攀升，大學聯招的最低錄取標準則是逐年降低；２、大學校院學生數與專任教師人數的比值逐年提高。從七十五學年度起，無論是公立或私立大學校院，學生數與專任教師數的比值都明顯增加，尤其是八十五學年起，改變的趨勢更加明顯，代表教師的負擔加重。相對的，對於學生所能提供的指導協助也必然減少。過去大學教育，無論是質或量的發展，都由政府加以管控。到民國八十三年，大學法修訂後，基於尊重大學學術自由及大學自主的原則，政府對大學的管制乃逐漸鬆綁。當政府不再直接介入大學的運作，同時在教育自由化及大學教育的市場快速開放趨勢下，國內明顯欠缺替代政府管制的競爭機制。大學評鑑制度並未落實，大學內部的運作也不夠透明化，社會大眾無從瞭解或參與大學的運作，校園民主又欠缺權責相符的制衡單位，可以說整體大學教育的環境欠缺品質管控的機制（教育部，2001）。. 14.

(22) 表 2-4 大學校院學生數與專任教師人數之比值公立學校. 私立學校. 學年度學院. 大學. 學院. 大學. 75. 9.56. 9.71. 13.53. 20.91. 85. 11.31. 11.17. 17.43. 21.29. 88. 17.07. 13.19. 19.26. 24.82. 89. 15.12. 13.92. 20.80. 24.86. 90. 16.25. 14.58. 21.53. 25.24. 91. 16.60. 15.12. 20.96. 24.94. 資料來源：整理自教育部統計處，2003。. 二、大學校院資源的排擠國內大學教育資源的分配，過去都是由政府扮演主導的角色。公立學校在公務預算體系下，預算完全由政府編列，私立學校主要依賴學生的學雜費，但學雜費的收費標準亦由政府統一訂定。公私立學校之間，學生負擔的學費及學生所能獲得的教育資源，差距頗大，而公私立學校在統一的招生制度下，學校辦學的目標與方向又無明顯的區隔，使得資源分配不均的問題更加明顯。政府為縮小私立學校之間的資源差距，過去幾年來大幅增加對私立學校的獎補助，並以達到獎補助經費佔私立學校經常收入的 20％為目標，確實對平衡公私立學校資源分配有明顯成效。為配合資源調整的需要，公立學校亦開始採行校務基金制度，讓學校負擔部分籌措財源的責任。近年來，政府在教育資源的分配上，對於過去較被忽略的中小學教育、幼兒教育、原住民教育、特殊教育等開始投入較多的資源，大學教育的資源相對受到擠壓。而隨著大學校院數量的擴充，大學已無法像過去一樣，完全依賴政府的幫助。至於欲借民間資源的投入以補所需，則又因國內民間捐資學校的風氣未盛，學校運作的彈性也明顯不足，以致效果不彰，這此都是現階段大學教育發展的問題。. 15.

(23) 三、大學校院運作機制的調整我國大學之運作，自政府主管單位到校長、教授、職技人員與學生，原有一套傳統之倫理觀念，其運作機制雖有瑕疵，但大致平順。近年來，校園民主呼聲高漲，許多校內外人士認為原先之管理體制頗不合理，應予以改善。其中較明顯亟待調整和釐清的問題有以下幾項：. （一）教育部與大學校院之關係有待明確規範教育部作為全國大學之主管機關，掌管預算分配和審核各系所之設置及教師之聘用資格。教育部既然掌握了人事與財政權，因此大學內部的運作，理論上事無大小，教育部都可以管。但是近年來，大學自治的潮流推向另一極端，以致事無大小，教育部似乎都不可以管，一管就成為干涉學術自由，不尊重教學專業。因此，教育部必須就哪些事該管，哪些事不必管，與各大學討論，訂立規範，建立共識。. （二）大學校院組織、人事、經費的自主性尚待強化大學校務繁雜，若事事需要呈報教育部，自然會造成效率大減。所以在運作上，使大學走向自主，是各大學與教育部的共識。. （三）學術主管與校內會議之權責應予釐清我國過去的大學校長與各級學術主管有很大之行政權，甚至曾有過當使用之情事。事實上，一個單位的學術主管，根據學校通過的各項規章執行其法定權責，大體上就能順利而有效的推展工作。目前尤以校長與校務會議之間的權責不清最為明顯，亟待調整與改進。. （四）大學校院校長及學術主管遴選方式有待改進我國原先大學校院校長之遴選，如為公立大學，則由教育部遴聘；如為私立大學，則由董事會遴聘，在法理上，並無明顯錯誤。只是校長為學術之領導者，理應在遴選過程中，多徵詢校內外學術專業者之意見。是以，我國原先之運作，往往缺少充分徵詢的慎重態度和民主風範；但是，至今在許多公立大學，則演變成校內教授以學校公民自居，校長須向他們負責，所以校長必須經由他們一人一票選出，才是合法。許多有識之士和主管當局，在「民. 16.

(24) 主」的激情下，雖然明知不妥，也少見公然反對之聲。但是實行下來，不但扭曲民主法制，而且教師之間常生糾紛，甚至將各種政府和民意代表選舉的惡劣作風帶入校園。. （五）大學校院追求卓越發展之機制有待建立大學追求卓越發展之機制與加強大學自主化是配套的。如果教育主管當局和外界減少了對大學的管理約束，而大學又不能自我反省、求新求變以提昇教育品質，則其自主將喪失意義，甚而浪費社會資源。. 四、大學校院國際化程度不足多年來，我國的大學校院仍維持一定程度的國際交流，雖有國外學人來訪，但以華裔居多。近年來，更有相當數量的外籍博士後研究人員，參與我國的研究工作，但卻以印度籍居多。許多大學校院亦與國外大學簽約合作，但形式多於實質，教育部及國科會亦提供經費，協助大學辦理國際研討會，吸引外籍人士參加。每年也有許多教授、研究生出國參加學術會議發表論文，並選送相當數量的教學研究人員出國研究，但無可諱言的，我國國際化程度尚十分淺薄，目前還停留在學術輸入的階段。這一切的根源，恐怕是我國在諸多學術領域的表現還是略遜一籌，無法領先全球，以吸引國外學者來華進行交流。我國各大學與世界其他大學的國際交流合作因限於財力，以致有實質、有內涵的合作太少，至於促成相互認識最基本的人員互訪或舉辦研討會，也仰賴教育部或國科會的補助，大學校院本身尚無法自主發展。. 五、大學校院與社會互動有待增進教學、研究、服務是大學的主要使命與功能。而大學的發展，也隨著社會的變遷，產生許多變化。由於知識乃是經濟與社會成長最重要的因素，大學教育從早期的「發展知識」，以至於二十世紀中葉強調「應用知識」。過去大學的功能強調教學與研究，但隨著「學習社會」的來臨，學習機會更加開放，提供成人學生回到大學繼續接受教育，已成為現代社會大眾普遍的期望，遂使大學社區服務的功能益顯重要。. 17.

(25) 六、大學校院評鑑機制亟待建立追求大學的卓越與多元，乃是國際上高等教育界共同的呼聲，而評鑑乃是達成此一目標的重要途徑。由於社會大眾的期許、投資成果的保證、績效責任的概念或是大學校院對自主性的維護，評鑑便在此時空背景下，為提昇與保證大學教育品質應運而生。目前國內大學的評鑑工作方興未艾，現實的需求亦甚殷切，但實際作業仍有許多待改善之處（教育部，2001）。. （一）缺乏專業評鑑機構以定期辦理各類評鑑過去的評鑑工作，均由教育部主導而非由專業評鑑機構負責，遭受各界挑戰與質疑，至今，仍未成立專責評鑑機構，從事客觀超然的評鑑，以致評鑑結果尚無法取得社會大眾一致的認可與尊重。. （二）評鑑未能充分引導大學校院之發展目前，國內各大學的教育目標仍不明確，且彼此間的共識不足，各校對於自身功能與定位亦很模糊，一味追求成為綜合型大學的風潮，也致使大學的同質性過高。因此，評鑑指標如何就學校不同的特色做彈性的調整，引導大學發展其獨特性，促進大學社群的多元性，便成為重要的工作。. （三）評鑑人才資料庫之不足我國大學評鑑工作，由於評鑑專業人才不足，使得進行評鑑時，每每倉促成軍，且部分教授往往累得人仰馬翻，苦不堪言；也有專精某一學門的教授，卻又未能列席評鑑工作，成為滄海遺珠。因此，建立完整的評鑑人才資料庫，以備評鑑所需，期使評鑑工作更加公正、客觀、超然，是刻不容緩的。. （四）自我評鑑有待倡導與推動自我評鑑乃是自我檢視、自我改善、自我突破的重要契機。但國內各大學均缺乏評鑑相關經驗、信心不足、平日未養成留存資料的習慣，加上評鑑相關資料取得不易，主辦單位的防衛心態，都使得評鑑工作窒礙難行。. 18.

(26) 參、知識管理的不同策略知識管理並非僅具有一種特定的取向，各組織應依其組織結構與特性採取適當的知識管理策略。質而言之，知識管理可分為兩種不同的策略，第一種策略係為分類編碼策略（codification strategy），此種策略主要係透過電腦的運用，將知識周密地編碼與儲存在資料庫中，促使組織成員能取得並輕易地使用這些知識。第二種策略稱為個人化策略（personalization strategy），此種策略強調，知識係與發展知識的人密切相結合，同時知識的分享主要係透過直接的人與人接觸。在此種策略之中，電腦的主要用途乃在於協助人們傳達知識，而非儲存知識，茲以表 2-5 示之。根據漢森等人（Hasen, Nohria, and Tierney, 1999）的實證研究顯示，有效能的組織會視其狀況從中擇其一作為知識管理的主要策略，而另一種知識管理策略則居於輔助角色。易言之，上述兩種知識管理取向不會在這類組織中同時同等的被採用，其主要策略與輔助策略的比例約為 80%相對於 20%。. 表 2-5 知識管理的兩種策略分類編碼策略競爭策略. 經濟模型. 個人化策略. 重複使用整理過的知識，以提供. 引導個人專業知識，以針對高階. 高品質、可靠、快速的資訊系統. 策略性問題提供創意、分析力強. 實作。. 的建議。. 重複使用的經濟學：一次投資知. 專家經濟學：針對獨有的問題提. 識資產，多次加以重複使用。. 供量身訂作的解決方案，收費高。. 團隊規模大，同僚. 團隊規模小，同僚. 夥伴比率. 夥伴比率. 高。. 低。. 注重的是產生龐大的整體營收。. 注重的是維持較高的獲利率。. 知識. 將人的知識轉載至文件：發展電. 人際溝通：發展人脈，以分享知. 管理. 子文件系統，進行知識整理、儲. 識。. 策略. 存與散布，並允許重複使用知識。（續後頁）. 19.

(27) （接前頁）資訊科技. 大幅投資資訊科技；目標是以可. 適度投資資訊科技；目標是促進. 重複使用且經過匯整的知識，將. 對話與交換未公開的知識。. 員工連結起來。聘用大學應屆畢業生，這些人非. 聘用可解決問題並且能夠忍受模. 常適合重複使用知識並執行解決. 稜兩可的企管碩士。. 人力. 方案。. 以一對一輔導的方法提供教育訓. 資源. 透過電腦遠距教學提供團體的教. 練。. 育訓練。. 獎勵直接與他人分享知識的人。. 獎勵人使用並促成文件資料庫。範例. 安達信（Andesen）企管顧問公司. 麥肯錫（McKinsey）顧問公司. 致遠（Ernst & Young）會計師事. 班恩（Bain）企管顧問公司. 務所. 波士頓（Boston）顧問集團資料來源：柯雅琪，2002，頁 76。. 上述分析得知，目前大學校院所面臨的主要問題有：質量失衡、資源排擠差距、機制不穩定、國際交流腳步慢、與社會互動不足、評鑑作業欠缺等六項工作，如何運用知識管理的策略來重塑建構組織架構、反思改善內部運作與付諸行動是吾人必須克服的課題。. 20.

(28) 第二節. 知識管理的理念與應用. 人類社會已從資訊時代邁入「知識型」經濟時代。在以知識為基礎的「知識經濟」時代中，資訊科技（IT）正迅速且不按規則地改變過去熟悉的生產方式與商業模式。社會典範朝「開放、知識、速度、虛擬及創新求勝」轉移，時間、空間與質量三個基本面同時受到相當程度上的壓縮改變，知識重要性被凸顯、被體認，知識管理一躍成為產業組織成功的關鍵因素之一。但何謂有效的知識？何類型的知識適合儲存、移轉、分享與創新？知識管理研究架構是什麼？導入的原則與步驟？實施的因難、迷思及策略？吾人亟需一連串的反思行動，才不致於使組織內的知識 GIGO（Garbage In Garbage Out）。. 壹、知識的內涵及特性一、知識的定義提及知識管理就首先對知識是什麼下一個定義。但知識的多樣性與多變性，難以一言以蔽之。也因此各家學派往往根據不同的面向角度來解析知識的定義與分類。例如：知識可以是資訊（Information）、知覺（Awareness）、知曉（Knowing）、認知（Cognition）、科學（Science）、經驗（Experience）、技能（Skill）、洞察力（Insight）、勝任能力（Competence）、Know-how、實務能力（Practice Ability）、能力（Capability）、學習（Learning）及智慧（Wisdom），相當地廣義與，模糊多重。茲就國內外專家學者的觀點，彙整如表 2-6 所示。. 21.

(29) 表 2-6 知識的定義專家學者. 理論闡述. 對知識的定義將知識以六種觀點來解釋。. 1. 知識有別於資料（Data）及資訊（Information），呈現的是個人化的資訊（Personalized Information），重點在於個體認為有用資訊及對於資訊的吸收。知識為一種知道及了解的心理狀態（State of Mind），藉由資訊的提供來增加個體的學習及了解。 2. 知識是一個物件（Object），認為知識是可以被編碼及可儲存的 Alavi ＆ Leidner （2001）. 資訊，這個觀點使得資料庫、知識庫的建構與管理在知識管理中被強調是關鍵的一部分。 3. 知識為資訊的取得（Access to Information），其強調的是有系統的組織資訊以方便內容的取得與檢索。 4. 知識是一種影響行為的能力（Capability），這種能力對組織的未來是有助益的，而知識管理的核心能力、know-How 和人力資本皆由此種觀點產生。 5. 知識是一種過程（Process），焦點放在知識被創造，分享與散佈的過程中，人員間的關係及在工作上的合作程度。. Arthur Anderson 勤業顧問公司. 1. 個人知識：難以共享，如創意、感覺。 2. 組織知識：易於共享，如設計圖、手冊。 1. 實體系統：具體呈現在設備的軟硬體知識。. Barton （1995）. 2. 管理系統：可以文字化，但實際運作時需要一些內隱的過程。 3. 員工的技能與知識：最明顯的構面。 4. 價值與規範：關於公司的知識內涵、結構與匯集方式的價值觀。. Drucker （1993）. 知識為公司的資產，為有價值的情報。. Davenport. 知識是由經驗、有根據的事實、複雜性、判斷、經驗法則與直覺、. （1999）. 價值觀與信念等六大要素構築而成。. Davenport & Prusak （1998）. 知識是一種流動性質的綜合體，包括結構化的經驗、價值、以及經過文字化的資訊都屬於知識的一種。並進一步運用「過程」（Process）與庫存（Stock）的觀點來解釋資料、資訊、知識和智慧的異同。（續後頁） 22.

(30) （接前頁） 1. 內隱知識：是指比較複雜，無法用文字描述的經驗式知識，不容易文件化與標準化的獨特性知識，以及必須經由人際互動才能產生共識的組織知識。. Heblund Nonaka &. 2. 外顯知識：是指可以文件化、標準化、系統化的知識，因此，顯性的知識可以自知識中直接複製與進行獨立. Takeuchi. 的學習。廣泛適用性、能夠被重複使用、以及與人分離式顯性知識的重點。對知識做了以下的分類： 1. Know-What：指的是關於「事實」的知識。因此，知識的意義比較近於所謂的資訊。 Lundvall and. 2. Know-Why：指的事關於動作自身，在人類心中及在社會. Johnson. 中的原則及法律的知識，此種知識對於確定科學中. （1994）. 的技術發展是相當重要的。. OECD. 3. Know-How：指的是技術，例如對於某件事執行的能力。. （世界經濟合. 在產業間的網路中，Know-How 是彼此分享與合併的. 作與發展組織）. 主要要素。 4. Know-Who：包括何人知道及知道去做何事的資訊，尤其是包含為取得專家意見而與特定群體建立關係的社會能力。首先提出內隱性知識，並將知識區分為內隱性知識及外顯性知識兩. Polanyi. 類。. （1962）. 1. 內隱知識（Tacit）：個人的，難以形式化與溝通的知識。 2. 外顯知識（Explicit）：可形式化、可用語言傳達的知識。 1. 認知型知識：知道什麼（Know What）。 2. 高深技巧：知道如何（Know How）。 3. 系統理解：知道為什麼（Know Why）。. Quinn， Baruch，Zien （1997）. 4. 動機性創造力：在乎原因（Care Why）。 5. 統合與專業直覺：察覺方法與原因。 (1)知識是隱性的（Tacit） (2)知識以行動為導向 (3)知識是由定律（慣例）支持的 (4)知識恆常變化（續後頁）. 23.

(31) （接前頁）即可獲知知識是存在於人類心智的一些事實及原則，必須是經過人 Webster s. 類心智（Mind）的認知（Precieved）與學習而獲得的，是一種對. 韋氏辭典. 事實的瞭解（Understanding）、一種知覺（Awareness）、一種熟稔（Acquaintance）的程度。論及「知識管理」，必須先釐清「知識」在認識論上「實證論」（positivist）與「建構論」（constructivist）的觀點。前者視. 吳清山. 知識為一產品（object），所以是人為的、靜態的、形式的與永恒. 林天佑. 的物品，其價值不會隨時間而改變，依此知識就成了可以傳遞與共. （2001）. 享的經驗或資訊；後者則視知識為一過程（process），是有機的（organic）、流動的、動態的，是一改變與演化的持續狀態，而這意謂著知識的創造包含了社會的互動、回答問題或參與問題解決。資料來源：研究者自行整理. 二、知識的類別對知識與學習有記載之研究可追溯至上古時代的 Plato 和 Aristotle。然而現今對於組織知識之探究則應歸功於一些當代的偉大思想家，諸如 Bell （1973）、Drucker（1993）、Toffler（1980），以及哲學家 Polanyi（1958；1967）。這些學者對於增進知識分類與內涵之瞭解，有相當大的貢獻。以下引述部分學者之相關論點，進而探討不同的知識類別及其內涵。根據知識的性質而言，大致上有下述幾種知識的分類方式：一是公共知識與個人知識；二是程序性知識、陳述性知識、事實的知識、概念的知識；三是個人、組織和結構的知識；四是外部知識相對於內部知識；五是顯性知識相對於隱性知識；六是嫻熟的知識相對於未察覺的知識；七是結構化知識相對於非結構化知識；八是普通性知識與特定知識。茲依次扼述八種知識分類並說明之，如表 2-7 所示。. 24.

(32) 表 2-7 知識類別類別. 知識的種類. 公共知識（public knowledge）一. 內容扼要說明. 主張學者. 公共知識為一種顯性知識，是思考行. Arthur. 為的其中一部分。公共知識需要有思. Anderson. 考以及使用的情境，亦必須考量每一. Kudva. 種特別的情境所給予的每一項概念或是想法的特別解釋。. 個人知識（personal knowledge）程序性知識（procedural knowledge）陳述性知識. 個人知識可能因資訊或知識公開也就是知識或資訊的分享與否，而可能成為顯性或隱性知識。程序性知識泛指知道「如何」（how）的知識，其可以從行為表現者之觀察而取得之知識。. Nijhof. 陳述性知識則是指透過語言文字較. Johnson. 二（declarative knowledge）容易傳達交換的知識。事實的知識. Torraco. 事實的知識則為知道「什麼」（what） Robillard. （factual knowledge）. 的知識，並基於數據、圖表或發現。. 概念的知識. 概念的知識較為深層的知識且不易. Zack. （conceptual knowledge）為他人所視得的知識。個人知識三. 個人知識為存在於個人的心智模式中的知識及智慧，難以與他人共享。組織知識則由組織部門或單位自創. 組織知識. 產生，不但易與他人分享，且易於創. O Dell Grayson. 造組織價值。結構知識外部知識（external knowledge）四. 內部知識（internal knowledge）. 結構知識則是透過程序、手冊及倫理信條而存在於組織基礎之中。外部知識具有容易掌握與運用的特質，如圖書館的書籍、資料等。內部知識則存在於組織成員的腦海之中，必須經過轉化過程成為外部知識後，才能在組織內流通。. Brooking Morey O Dell Grayson （續後頁）. 25.

(33) （接前頁） Polanyi Nonaka Brooking. 為客觀的、理性的、具有條理性，並顯性知識. 可以清楚辨認，保存於任何產品、程. （explicit knowledge）. 序或手冊之中的具體型態，可以透過. Dixson Huseman Goodman. 形式化、系統語言傳遞。. Sveiby Snowden. 五. Saint-onge 具顯著的個人特性，難以用任何形式傳遞，是深植於個人的行為與特質，隱性知識（tacit knowledge）. 並常以特別的形式表達。為個人主觀的經驗，具個別情境之特殊的知識，常保存於人身上、關係等形式中，難以透過文字，程式或圖形等具列規劃之形式向外傳遞。. 嫻熟的知識六. （known knowledge）未察覺的知識（unknown knowledge）. 泛指個人知道所獲悉的事務。意指個人並不了解本身已具備的知. Bukowitz Williams. 識。此種知識常隱含於工作中。結構化知識即表示組織個體對於認. 結構化知識（structural knowledge）七. 知結構的了解與認知，是由有組織且彼此關聯的資訊所組成，組織的檔案會議記錄、研究報告及作業程序均屬之，此類知識易於保存與分享。. Howell. 非結構化的知識是由散亂且無關聯非結構化知識. 的資訊所組成，散落在各處且未納入知識庫中的知識均屬之，重要性有時還超越結構化的知識。（續後頁）. 26.

(34) （接前頁）所謂普遍性知識是指該知識內容不普遍性知識. 會因為某一特定事情而有所改變的知識。. 八. 泛指所有隱藏於組織特定情況下的知識，針對特定知識進行描述時，不. 特定知識. 但要詳加說明其知識內容，對於該知識所處之環境亦須加以強調。資料來源：研究者自行整理. 三、知識的特性知識本身是無價的，從資料、資訊中萃取菁華，具有無法以金錢或實質物品來衡量或評估其價值多寡。王銘宗與邱正瀚等人（2001）指出知識特性如下：. （一）知識具備內隱特質對於具備高內隱性質的知識而言，組織或是產業必須透過特殊或是長時間的學習方式才有可能學習到潛藏於組織成員個體的內隱知識。並且組織很難利用文件化或是系統化彙整的方式將組織成員個人的內隱知識成功轉移成為顯性知識並提供給其他成員分享。. （二）知識擁有絕對的優勢組織或是產業的知識擁有者若能比其他競爭同業較早運用知識而取得競爭優勢，則該企業在其所擁有的知識領域範圍便擁有其絕對優勢，就算其他同行競爭業者日後加以追趕，也只能望其項背而無法扭轉頹勢。因此，知識、速度及競爭力三者之間有著息息相關密不可的關係。. （三）知識路徑的相依特性創新知識不可能無中生有，組織集眾人之智慧所激發出來的創新知識亦要依循與該知識所有相關的知識累積進化萃勵而成。一般而言，當知識路徑相依性越高時，知識流通效果越好。. 27.

(35) （四）知識會隨著環境變遷而有所不同企業為確保其競爭優勢必須不斷的累積過去經驗以及吸收學習知識，並從中創造出利於企業本身的創新知識。知識本身亦會隨著組織需求的不同而有所不同的定位。例如：產業今天所激發出來的創新知識很可能在明天經過高層主管的決定就變成經營的核心知識，反之亦可能轉變成組織欲將之淘汰的不適用知識。. （五）知識具有再利用性產業組織中已存在的知識可以藉由知識的螺旋運作，再利用組織獨特的創造力與觀察力將該知識進行整合萃煉的動作，使原本即將面臨被組織淘汱的知識產生更有價值的新知識。. （六）知識有專屬性的特質知識具備高專屬性質，即泛指組織和新的知識與員工技能、管理系統以及機器設備能夠緊密結合。例如：組織引進一部新的生產機器，並派員進行受訓，這時受訓所學到的知識即可能成為組織的專屬知識。. （七）知識效益的不可評估性企業可以針對某項特定知識進行使用成本與花費的評估，但卻很難估計出使用該知識之後，對組織本身卻能產生相當程度上的利潤效益。例如：組織可以估算教育訓練的費用，但卻無法估計經過此教育訓練之後，員工能帶來附加價值。. 四、知識的轉化過程根據一般學者的看法，在知識轉平台化的過程中，有幾個重要的元素。分別為資料（Data）、資訊（Information）、知識（Knowledge）及智慧（Intelligence Wisdom）。下面就針對這幾個元素分別作一簡單的說明：. （一）資料資料一般是泛指一種事實，但是並未包含任何判斷或關聯。根據 D. B. Harris 的描述，資料是已知事實的最低層次，資料本身並沒有意義，但它必須被分類、收集、分析和解釋。Boisot（1998）則認為資料是資訊與知識的. 28.

(36) 投入（Input），是一系列的觀察、測量或事實，表現的形式是數據、文字、聲音或影像，資料本身沒有任何意義。. （二）資訊當資料經由系統性萃取、整理過後，或是作為摘要，並形成方便查詢與歸納的檔案或文件者。資訊是將資料整理成有意義的模式（Pattern），是透過分析資料而賦予資料意義，其表現形式可能是報告或統計圖表。Peter F.Druker 則認為，資料必須配合特定工作與決策的需要予以重新組合，才能算是真正的資訊。. （三）知識當資訊經過應用、建立評估，且產生價值之後，就形成了知識。知識的產出是來自資訊的應用或是生產力的使用資訊，需透過經驗、熟悉、與學習才能察覺或了解。Davenport & Prusak 兩位學者於 1998 年根據知識的持性指出，知識是一種流動性質的綜合體，其中包括：結構化的經驗、價值以及經過文字化的資訊，此外，也包括專家獨特的見解；知識不僅再文件與儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、作業流程、任務執行與行事規範當中。. （四）智慧當知識經過累積和粹鍊之後，一些有用的知識會停留在我們腦海中並建立價值觀和經驗值。這時即形成了所謂的智慧。Sena & Shani 兩位學者於 1999 年認為，智慧是能夠有效的集合與應用知識與日常生活之中。因此，智慧乃是指經過思慮後能夠自動的判斷，選取知識的能力，是屬於最高層次的知識。綜合上述有關知識的文獻整理，本研究發展出資料、資訊、知識及智慧之流程如圖 2-1 所示；四者之間的關係如圖 2-2 所示；四者的層級如圖 2-3 所示。. 29.

(37) 智慧直覺：可觸類旁通，舉一反三。可價值判斷的並加以引用。. 當知識經過累積和粹鍊之後，一些有用的資訊停留在我們. 知識. 腦海中，即形成了所當資訊經過應用、建. 謂的智慧。. 立評估，且產生價值之後，就形成了知識。資訊. 關聯：被分類、分析做成摘要而且形成系統。實用：具有意義與目的。. 應用：用來比較、評估、結果，建立聯繫，從事對話。. 當資料經由系統性. 價值：具有理解、經驗、累積、. 整理過後，或是作成. 學習跟專長。. 摘要，並形成方便查. 資料. 詢與歸納的檔案或資料一般是泛指一. 是文件。. 種事實，但是並未包含任何判斷或關聯. 圖 2-1 智慧產生之流程圖資料來源：研究者自行整理. 資訊 Information 總結 Summarized. 本能 Instinct 規則 Rule. 格式 Formatted 組合 Organized 過濾 Filtered. 原始事實＝. 資料 Data. ＝資料＋意義＋目的. 流程 Process 觀念 Idea. 詮釋 Interpreted 採礦 Mining. 知識 Knowledge. 洞察 Insight. 表達 Representation. 創造 Create. 收集 Collection. 累積 Accumulating 活用 Exploiting. 處理 Processing. 事件 Event. ＝資訊＋推理＋應用. 知識＋感覺＋創意＝圖 2-2 資料、資訊、知識、智慧的關係圖資料來源：陳文賢，2002，頁 47。 30. 智慧 Wisdom.

(38) 圖 2-3 資料、資訊、知識、智慧的層級資料來源：劉京偉，2000，頁 27。智慧 ---------------------▓透過行動、應用來創造價值. 知識 ---------------------▓開創價值的直接材料. 資訊 ---------------------▓有目的地整理來傳達意念. 資料 ---------------------▓定量顯示事實. 31.

(39) 貳、知識管理的意涵與發展背景知識管理被視為一種策略課題、一門管理顯學，迄今已有十餘年的歷史（Liebowitz，1999）。「知識管理」一詞雖被廣泛使用，但有關知識管理的意義與內涵，仍相當模糊而無一致性的共識。由於各學派專家的視野與觀點多元分歧，所界定出的意義也不盡相同。以下彙整若干學者有關知識管理之詮釋，如表 2-8 所示。. 一、知識管理的定義表 2-8 知識管理的定義學者 APQC（2001）美國生產力與品質中心. 看法與學說知識管理是有意義的策略，已使正確的知識在適當的時機傳達給適當的人，並幫助人們分享且已能改進組織表現的方式將資訊付諸行動。. Arthur Anderson. 知識管理是一種以取得、創造、擁有、統合、學習的. Business Consulting. 系統化過程。並以及資訊、理解、經驗強化表現出來。. （2000）勤業顧問公司 Bassi（1997） Torraco（1999） Beckman （1997）. 「知識管理」被定義為創造、掌握並利用知識，以增進組織的表現。知識管理意指能使組織中的知識、技術和經驗創造出來的新能力，達到高度績效、鼓勵創新，並能加強顧客的價值。. Bill Gates（1999）. 知識管理的定義就是企業智商（corporate IQ）。企業. 比爾．蓋茲. 智商的高低，取決於企業能否廣泛地分享與運用資訊。. Broadbent. 「知識管理」是透過良好的資訊管理與組織學習實. （1998）. 務，以增進組織知識之運用。. Clinton（1999）柯林頓. 以高科技為燃料，以創業精神和創新為出發點就是知識經濟。而因應知識經濟所做出的管理方案，就是知識管理。. （續後頁）. 32.

(40) （接前頁）一種透過合作與整合的方法來創造（create）、採擷 Gartner Group. （capture）、組織（organize）、截取（access）、使用（use）企業的資訊資產，這些資產包括資料庫、文件，但重要的是內隱的產業技術及個別員工的經驗。. Honeycutt （2000）. 知識管理是一種將智識資本（intelligence capital）視為可管理資產的一門學科，其內涵涉及組織、科技與過程等三個環節，構成一個多重交互作用的關係。對於組織中所知覺、發現和習得知識的產業行政管. Horen. 理，經由蒐集、統整、組織、分析和分享組織的知識，. （2001）. 使知識能夠的利用並採取有效的行動，以達成組織的目標。願景會為知識管理提供一個方向。管理者須了解何種. Johannessen , Olsen & 知識對創新而言具關鍵性，如紀錄與強調各種類型的 Olaisen. 組織知識（包含系統性、外顯、內隱、隱藏性知識、. （1999）. 人際關係知識）。並且，建立組織內外部的個人團隊網路，幫助創意流通，並發展、解析、使用新知識。組織的知識管理包括內容（ content ）、學習. Knapp , Cooper &. （ learning ）、衡量（ measurement ）、科技. Lybrand（1998）. （ technology ）、文化（ culture ）與責任（responsibility）等六項要素。. Liebowitz & Wilcox （1997） Nonaka & Takeuchi （1995） Oracle（2000）. 知識管理是將組織無形的資源創造出價值的過程，它是一個綜合的概念，其範圍涵蓋人工智慧、軟體工程、流程再造、組織行為與資訊科技等領域。知識管理是創造、辨識、收集、分享、以及調整組織知識的一種複雜程序。知識管理是程序、系統，態度的綜合體，能夠創造、. 甲骨文. 管理何應用企業的智慧資本。. O Dell. 知識管理是應用系統的途徑來尋找、了解何使用知. （1996） Papows（1999）. 識，以便創造價值。知識管理是把存在每個人腦袋裡的資訊取出成為清楚有用的知識，使其可為大家共用，並可付諸行動。（續後頁）. 33.

(41) （接前頁） Petrash. 「知識管理」是適時對合宜的人員提供正確之知識，. （1996）. 因而他們可以作成最佳之決策。. Quintas , Lefrere &. 知識管理為一持續管理知識的過程，其目的在於達成. Jones. 組織中現存及隱含的需求，並能確認且拓展已存在及. （1997） Rossett & Marshall （1999） Snowden （2000） Tim Kotnour （1997） Wiig （1997）. 已得到知識資本，從而尋求組織新的發展之機會。「知識管理」包括確認、文件化，以及分類存在於組織員工與顧客的顥性與隱性知識。「知識管理」是智慧資產的確認、最佳化與積極管理，這種智慧資產包括人工成品具有的顯性知識，或是個人、社群擁有之隱性知識。知識管理是投入一群人員、流程及工具以幫助知識的創造、吸收、傳播與應用。知識管理是指能有系統地、謹慎地建立、革新以及應用企業中的知識，以便使企業中的知識資產能發揮最大的效益與回饋。知識管理的意涵可就下列八個觀點加以理解：（一）知識管理等於「資訊和通訊科技」加上「新的工作組織」。（二）知識管理強調「無形資產」之管理。. 王如哲（2000）. （三）知識管理是一種「有意的策略」。（四）知識管理的對象是「智慧資產」。（五）知識管理是將「隱性知識外顯化」的過程。（六）知識管理強調「知識循環」的觀點。（七）主張知識管理是「整合的知識系統」。（八）知識管理是透過「資訊管理」和「組織學習」來改進組織知識之使用。知識管理是一種知識收集、整理、分析、分享和創造的. 吳清山（2001）. 處理過程，使原有的知識不斷的修正和持續產生新的知識，而且能將這些舊知識加以保存和累積，使其有效的轉化為有系統、制度化的知識，這種知識不斷產生、累積和創新的循環，可以幫助組織採取有效的決定和行動（續後頁）. 34.

(42) （接前頁）策略，進而能夠增加組織資產、擴增組織財富、提升組織智慧和達成組織目標。知識管理的過程首先是創造新知，新知的創造可來自於湯明哲（2000）. 組織內部或外部。組織內部知識創建的過程可以經過學習史家、研究發展、經驗累積，邊作邊學，外界知識的來源可以是供應商、顧客及競爭者。知識管理的詮釋可從內容與過程兩方面著手：有關知的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整. 劉常勇（1999）. 合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與組織，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。資料來源：研究者自行整理. 二、知識管理的內涵（一）吳清山與林天佑（2003）從知識的兩種相對之認識論觀點，延伸出兩種知識管理的內涵１、知識管理視為資訊管理（ knowledge management as the management of information）：持此一觀點的論者在認識論上屬實證論者，重視電腦與資訊科學等學科，要求實務工作者的焦點在於技術和能力，在研究成長方面屬技術導向，成長快速，知識創造的重點則在人工智慧、資訊系統的建構與資訊處理。２、知識管理視為人員管理（knowledge management as management of people）：持此一觀點的論者在認識論上屬建構論者，重視心理學、哲學、社會學與企管等學科，對實務工作者的要求則在於人員和環境，在研究的成長方面則絕大數植基於人類學，成長緩慢，知識創造的重點則在改進個人與團體的能力與潛能。. 35.

(43) （二）楊國賜（2002）綜合學者專家看法從不同的角度描述知識管理的內涵１、就對象而言：是將知識管理的對象由蒐集原始的資料，進而將其變成資訊、知識，最後加工成有價值的智慧。２、就要素而言：認為知識管理的式從知識累積、知識轉換，最後到創造知識，得到智慧；也就是說，知識管理是如何在現有知識中，透過有效的管理手段，達到知識創新。３、就特徵而言：強調知識管理特別重視的內涵與聚焦提出來，知識管理要有事實的知識（know-what）、原理知識（know-why）、技能知識（know-how）與人力知識（know-who），發展出組織的核心能力。根據上述國內外學者的觀點，知識管理的意涵大致可歸維如下：（１）知識管理旨在整合組織內人力資源，以創新和研發知識為基礎，進而提升組織的績效與價值。（２）知識管理可經由學習、整合、流通、分享及創造等過程，增進個人知識與組織知識。（３）知識管理強調給予成員更多的自主彈性空間，以利知識的取得。. 三、知識管理的歷史發展背景從 Taylor 對於工廠的科學管理到今日全球化、知識化、資訊科技化的理論與思維演進過程，凝結了無數理論家與實踐者的汗水與心血的結晶，吾人站在巨人的肩膀上，回顧來時路，前瞻規劃未來，方可凝聚能量，求變創新。基此，參考「哈佛商業評論」（HBR）在 1997 年 9 至 10 月份之期刊，依年代區隔，將二十世紀的管理理論與思想演進之發展分成六個階段，這篇文章給予吾人一個鑑往知來的機會，茲說明如后：. （一）科學管理的年代（1922-1932）這十年中，探討重點是將基本經濟學理論與組織主管的經驗相融合，出現三大重要的管理模式，都與其些組織或個人的案例有關。１、 Dupon 公司開始將經營權下放分公司，成為分權理論的始作俑者。. 36.