綜合分析與討論

本節的重點為綜合文獻探討、訪談內容及研究對象的分析，做一個綜合性的 分析與討論，首先從大學校院角色的轉變，接著是有效的運用知識管理方法，將 學校組織蛻變成學習型組織。研究者利用個人電腦上網查詢下載訪談學校的正式 資料，如校史、現況與未來發展，其中偏重於發展學習型組織的績效成果之項目 與可信數字，再加上透過校友或師長的支持與協助，取得內部較重要的檔案資 料，以期分析能更加完整性。

壹、大學校院發展重點與策略

大學校院在社會急遽變遷的過程中，面臨鉅大的衝擊與挑戰，一連串的問 題接踵而來，在文獻探討中已敘述的現況與問題、發展重點與配套機制是什 麼？應如何發展策略？茲綜合整理並分述如下：

一、大學校院發展重點與配套

行政院經建會在「９２年國家建設計劃」對教科文建設，提出幾項的 發展重點與配合措施：

１、 追求大學卓越發展與提升知識競爭力。具體作法有：（1）落實大學多元入 學方案，建立考試專業化、招生多元化的入學管道與制度。（2）提升大學 生在人文、科學與藝術上的基本素養，強調三者的關懷、陶冶與培養。（3）

推動整併及跨校性大學研究中心，輔導私立大學健全發展與加強培養人 才。（4）研擬成立專責評鑑中心，提昇學術水平。（5）促進高級人才的國 際學術交流及合作的能力，加強學習環境，擴大國際視野。

２、 落實教師專業自主與健全多元師資培育。其具體的做法：（1）檢討修正「教 師法」，以釐清權利義務及保障教師工作與生活。（2）充實師資來源、落實 教師實習制度與功能、建立教師終身進修制度與管道。

３、 積極推動教育國際化。其做法：（1）促進與外國高等學府積極交流、提供

外國學生獎學金、推動教師赴國外任教計劃。（2）推動學術聯盟計劃，捐 助成立「國際合作基金會」。

４、 整合教育資源與提昇科技人力素質。其具體做法：（1）規劃設立相關研究 所與行政支援單位、充實各項所需的工程建設與添購設備。（2）推動「創 造力教育中程發展計劃」，對生物科技、通訊網路科技、基礎科學等教育改 善的計劃。

二、大學校院發展策略

為因應新的局勢，必須面對問題，把握目標方向，作通盤的規劃與策 略，大學校院依教育部在「大學教育政策白皮書」中指出發展策略，而自 行研擬具體可行且有前瞻性的策略，茲分項說明：

１、 研擬學校中長程發展計劃。各校依學校規模性質、辦學資源訂定區隔指標 與定位，然後依據學校願景與目標來訂定發展的策略，檢視是否如期達成？

實施過程是否再修正或調整？學校組織成員支持否？評估成績效如何？

２、 兼顧學校量的擴增與質的提升。學校的組織運作、招生公關、人事財務、

課程設計、教學內容與方法等，在不悖離教育的公共性目的前提下，做適 度的擴增。為健全學校整體連貫性與競爭優質性，致力於內部資源整合與 充分有效的分配使用，尋求質的提升。如何在質的提升與量的擴增上，取 得平衡槓桿點？是學校未來發展應反思行動的重要課題。

３、 強化學校的國際競爭力。全球化、國際化的發展趨勢潮流，讓部分學校經 營上有捉襟見肘的危機感，為強化國際化的基礎，除積極要有資源投入，

編列所需的基本經費外，尚需培養高級人才及交流與合作的專責單位。

４、 加強學校與社會的互動。學校為謀永續經營發展，除組織內部作必要的調 整變革外，還需考慮週遭環境的牽制與影響，諸如：強化社區人士、學生 家長、競爭對手、教育主管機關及教改團體的交流互動，進而運用顧客關 係管理，將需求意見，建議事項納入學校改進之參考。再則，辦理回流教 育，適度擴增進修管道。

５、 建立內部的評鑑制度。學校為做好自我管理的工作，提升學術水準與研究

深度，取得競爭優勢與社會認同肯定，必須作一嚴格、客觀、公正的評鑑 制度，可採月制、季制或學期制的方式進行，確實公佈評鑑結果，並與獎 酬機制相結合，以追求卓越。

６、 形塑良好的校園環境。大學校院環境中首先要有的是一座圖書豐富且完備 的圖書館，孕育內在修養，外在氣質融合為一體的「文化人」。基此，注重 充分的設備和豐富的研究器材，是培養「創造家」──菁英的搖籃。

貳、知識管理的運用上

一、 採行知識管理方法

知識是一種流通的行動能力，包括資料、資訊、價值觀、經驗、技能、意見、

理解，藉以提供吾人一個分析與整合的架構。21 世紀是「知識經濟」的時代，

組織最重要的資產是人與組織的知識，有效的管理知識可提升組織的知識價值與 競爭優勢。Thomas Stewart 於 1997 年出版「智慧資本」乙書中指出三種對組織 有價值的知識，即人力資本、結構資本與顧客資本。而知識管理的定義看法不同 且眾說紛紜，研究者將其定義著重於組織透過知識創造、取得與分享、儲存累積 及轉化應用的循環過程，以及如何建構可資分享學習的知識管理機制。基此，從 文獻探討及深度訪談來綜合組織運用知識管理的方法，經由文化、資訊科技、評 量及策略領導等四大促動要素的催化，形成了以「人」為導向，重視人性關懷，

強調彈性權變、授權賦能、合作互助、溝通匯談、團隊合作、信任分享的學習型 組織。茲整理如表 4-2。

表 4-2 學習型組織的知識管理方法 智慧資本 知識管理的過程 採用的方法

知識創造 腦力激盪法、創意問題解決、德菲法、組織決策研討 會、創意的祈禱

知識取得與分享 工作坊、師徒制、工作經驗分享、讀書會、實務社群、

知識展覽會 人力資本

知識儲存累積 文件管理、檔案管理、建立知識庫

（續後頁）

（接前頁）

知識轉化應用 電子郵件、網上看板或討論區、解決問題小冊、資訊 管理系統

知識創造 組織成員彼此的溝通、發布新聞簡訊、召開大型會議 知識取得與分享 經驗傳承、從做中學

知識儲存累積 在職訓練學習新知、外聘學者專家作專題演講 結構資本

知識轉化應用 認知思維的改變、建立學習團隊、設立知識中心 知識創造 回應顧客需求、引進顧客知識

知識取得與分享 與顧客進行溝通、分享顧客觀念

知識儲存累積 維持顧客忠誠度與策略夥伴關係、建立顧客知識庫 顧客資本

知識轉化應用 向顧客學習、建構網路與顧客連結 資料來源：研究者自行整理

二、追求卓越的組織文化

在文獻探討與訪談者對話過程中，組織文化一直被強調其重要性，被 視為組織發展歷程中的成功關鍵因素、追求卓越和取得優質競爭力的潤滑 劑，但組織文化的成功運作，到底是在什麼情境背景下受到如此的禮遇與 關注？在真正實務操作上有什麼訣竅和成功案例可資學習或適合的模式？

茲綜合整理學者專家的看法及研究者的心得如下：

( 一 ) 組織文化的層次與重要性

組織文化指的是組織成員共有的價值、信仰、實踐和規範，可以形塑 成員的行為並產生認同感。大致上可分為三個層次，最表層的是物質文化，

即表象的發展速度、產品、服務品質等；中間層是制度行為文化，最核心 的是價值觀，即精神文化，有人比喻文化如「洋蔥」，須層層剝開方能理解 箇中滋味。改變組織文化很複雜，會受到許多高度相關、微妙的因素影響，

但若忽略或否認文化對組織變革的重要性，變革計劃注定會失敗。在推動 過程的成功有賴於個人的行為回應，尤其是對於取得與分享知識的態度。

( 二 ) 組織文化促進經營績效

數十年來，哈佛商學院持續努力在研究一個影響美國組織發展績效的

重要因素是什麼？最後得到兩個結論：（1）組織文化對組織的長期經營績 效具有重大的作用；（2）組織文化再下一個十年內很可能成為決定組織興 衰的關鍵性因素。從管理典範演變來看，每個階段的重心和價值不同，今 日的組織已不再把員工視為有效生產過程中可替換的零組件，而是一種能 創造價值的人力資源和無形資產。探究組織文化促進經營績效，其原因可 歸納三點：（1）組織文化能夠帶動組織成員樹立明確目標，並為追求目標 的歷程中保持一致的步調；（2）組織文化能夠在成員中營造出非比尋常的 積極主動性，因為共有的價值觀和行為方式，使他們願意出力奉獻；（3）

組織文化還提供了必要的組織結構和管理機制，從而產生了一個適合積極 創造的壓力水平。

（三）休克魚理論與八○ 二○原則的啟示

吾人常讚嘆美國的組織透過自由競爭激發出創造力，推崇日本的組 織嚴格的紀律和團隊意識，兩者儼然是外顯知識與內隱知識的型態。

海爾成功併購原青島紅星電器廠已被列入哈佛案例。海爾在併購生效 之後，派遣進駐的人員不是財務部門，而是組織文化部門的人，他們 首先講求的組織文化、管理模式，而不是投資額度、營利指標。其做 法是利用自己品牌的無形資產，再輸入文化和管理進行複製，換言之，

可視為吃「休克魚」( 註：休克魚係指硬體好但管理觀念差的組織 )。

再則，在組織內部傳遞一項重要原則，即管理者和主管與員工責任分 配是「八○ 二○原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」的「人 和責任」理念。認為組織最活躍的因素是人，而中層以上管理幹部雖 是少數，卻在組織發展中負有８０%的責任。上述的理論與法則，給 予吾人啟示：為了改變組織面貌，首先改變人的觀念思維；為了改變 觀念思維，要建立一套激勵機制。而這也符合學習型組織中「改善心 智模式」的修練；至於價值觀是什麼？簡單地說，就是「創新」。所謂

再則，在組織內部傳遞一項重要原則，即管理者和主管與員工責任分 配是「八○ 二○原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」的「人 和責任」理念。認為組織最活躍的因素是人，而中層以上管理幹部雖 是少數，卻在組織發展中負有８０%的責任。上述的理論與法則，給 予吾人啟示：為了改變組織面貌，首先改變人的觀念思維；為了改變 觀念思維，要建立一套激勵機制。而這也符合學習型組織中「改善心 智模式」的修練；至於價值觀是什麼？簡單地說，就是「創新」。所謂