第四章 宏碁列入道瓊永續性指數的挑戰
第三節 宏碁與 DJSI 的落差分析－執行成果較不顯著者
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
72
另外，透過這些外部專家的觀察，也有助於辨識宏碁在定義價值 鏈活動時所未曾察覺的風險或是機會，讓宏碁得以強化內部的機會 點，改善不利點，有助於後續各項領域行動的推展，並有機會透過這 些國際級指標機構，尋求現在或未來參與國際事務的機會。
第三節 宏
碁與DJSI的落差分析－執行成果較不顯著者承上節所述，對於 DJSI 的評選標準，雖然宏碁在某些方面已具備 基礎，但是在某些方面則仍有相當的差距，對宏碁現階段來說，最難 以符合 DJSI 標準的有三大方面，幾乎都是因為宏碁在操作與數據蒐集 的執行經驗不足，或是根本尚未啟動相關的實作機制，以致無法完整 回應 DJSI 的檢核要求。
首先是經濟面向的品牌管理與創新管理。DJSI 的品牌管理檢驗準 則只有四項，但是每一項對宏碁來說都不容易達標：
一、說明企業總營收當中，使用於品牌相關費用所佔總營收之百分 比，品牌相關費用必須遵照 DJSI 的定義，或是依照企業自行定義 的項目，條列式逐項具體說明。
二、說明使用何種績效指標來展現品牌績效與帳本盈虧結算線之間的 關聯。
三、對於公司品牌或是銷售最佳的產品或是服務，是否系統化地進行 利害關係人認知分析? 如果有，多久進行一次? 哪些利害關係人
‧
四、請說明「媒體與利害關係人分析」(Media and Stakeholder Analysis, MSA)應用於品牌管理的效益分析。
宏碁於 2000 年進行品牌與代工業務的切割之後，宏碁專注在品 牌行銷，距今已有十二年，這十二年間，宏碁數度調整品牌策略，從 單一品牌Acer，到多品牌Acer、Packard Bell、Gateway (e-Machines)，
最近又打算縮減品牌數量，維持一至二個即可。在單一品牌時代，宏
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
74
例如 DJSI 在詢問企業使用何種績效指標來展現品牌績效與帳本盈 虧結算線之間的關聯時，還特別加註舉例說明從事行銷時，不管是 CLV (customer lifetime value)、LCV (lifetime customer value)或是 LTV (lifetime value)與 CLCM (customer life cycle management)，這四種績效指標都能 夠呈現行銷活動之後所獲致的客戶關係對公司未來現金流量的貢獻，
但是每一種指標之間又有不同。例如 CLV 強調客戶服務與客戶長期滿 意度，而不是只關注短期之內銷售額的迅速提升，因此運用不同的品 牌績效管理指標，對品牌效益的分析結果也就不同。
可見得 DJSI 希望得到的品牌管理績效，是必須依賴工具化的、系 統化的績效指標，然後據以蒐集營收數字，並輸入與品牌相關的投資 金額，最後以明確的量化數據來說明品牌管理的成果。不過，這對宏 碁有兩大障礙難以突破：品牌策略與時間。
十二年來，宏碁努力擴張業務版圖，營收數字節節上升，品牌知 名度愈來愈大，品牌策略不能說沒有，但是如果只是將品牌策略的定 義，建構在品牌數量之上，顯然是不夠完整的，也無法將品牌策略與 營收表現合理連結。
另外，在「媒體與利害關係人分析」(MSA)方面，宏碁也是準備不 足的。根據 DJSI 的要求，「媒體與利害關係人分析」主要是用以分析 企業行為與危機管理是否與其所宣稱的政策與原則相符合的一項工 具。該工具所分析的結果，可能是企業所從事的行為並不會對品牌聲 譽或是品牌價值導致危機，也可能是某一項企業行為將對公司或是產 品品牌招致極大的傷害，當然也可能反應這二者之間的某個中間程
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
75
度。不過，當這個傷害影響了企業聲譽，以致危及帳本盈虧結算線時，
這就絕對是高度危機了。因此 DJSI 特別列出這項評核準則，要求企業 必須說明「媒體與利害關係人分析」應用於品牌管理的效益，目的就 在於一個致力於永續經營的企業，如果沒有類似機制，恐怕無法防範 可能危及企業永續存在的危機與風險。而困難在於，宏碁到目前為止，
並沒有一套類似的系統化工具。
如果從現在才開始準備系統化地蒐集相關數據，或是現在才開始 導入「媒體與利害關係人分析」機制，至少都必須在要幾年之後，才 有機會得到足夠的數據來驗證結果。所以對宏碁來說，在品牌管理這 四道問題的表現上，具有說服力的品牌策略目前仍付之闕如，品牌管 理與危機控管的連結機制也尚未建立，而時間壓力則是另一個嚴酷的 挑戰。
在經濟面向方面，宏碁還有另一個挑戰：風險與危機管理。DJSI 定義的風險與危機管理評核準則有 6 項，包括：
一、標示企業集團階層的風險長(chief risk officer)或是負責人員的相 關資料，如：姓名、職位、向上呈報層級管道、責任等。
二、是否使用至少兩種構面的風險管理工具(例如風險地圖)來辨識財 務及業務風險?
三、針對主要風險之間的關聯性，是否予以辨識並提出分析?
四、是否針對公司組織層級，進行壓力測試與敏感度分析?
五、對照公司風險回應策略，舉例說明哪些風險被保留? 哪些風險被 移轉? 以及哪些風險被規避?
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
76
六、是否針對突發性重大環境風險制訂因應計畫?
DJSI 所提出的問題都有其複雜的衍生關係。例如風險長的角色，
問的是企業究竟是不是真的將風險與危機管理當成是一件必要而且重 要的工作，而企業的回答則可反應出對於永續經營這件事究竟有多當 真。DJSI 對於這位風險長，特別強調不希望是由執行長或是董事長兼 任，而是希望企業裡指派一個專責的人，確實負責導入風險及危機管 理的相關機制，DJSI 甚至要求企業必須依照 DJSI 的定義，明確標示這 位風險長在公司集團組織中的層級。
DJSI 並且要瞭解企業是否使用多構面的風險分析工具，目的在於 探究企業的風險分析能力。這涉及價值鏈體系是否完善，以及企業體 質與企業文化的展現。公司各部門，包括法務、財務、日常營運、董 事會等，均無可避免，如果是跨國公司，則更涉及全球面的風險因子，
複雜度更深更廣。DJSI 希望企業從風險鑑別開始，就將企業組織體全 面涵蓋，仔細分析每一項價值鏈活動與公司策略之間，是否會導致風 險的發生，包括後續的風險分析與對應的緩解措施計畫，以及風險成 為危機之後的危機處理能力。
風險管理必須要能夠計算發生機率與嚴重程度，還要能夠提出預 警以及預測緩解措施，以便減緩風險傷害的影響，如果沒有一套穩定 的分析工具恐怕無法達到要求。而宏碁自從 2000 年品牌與代工切割 之後，當年的風險管理系統由負責製造與生產的緯創接收，專注品牌 經營的宏碁到目前為止，雖然有風險與危機管理的實質操作，但卻沒 有一套整合全球體系的風險管理與分析工具，因此實質運作的效能也
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
77
只達到部份。而真正最困難的是，宏碁包括台灣總部，全球一共有 55 處區域總部或分公司，但卻沒有一套整合性的風險管理系統將整個宏 碁全球網絡串聯起來，因此光是系統建置與整合這件事就是一項大工 程，遑論短期內定義出一套全球適用的風險管理體系。
除了品牌管理與風險管理之外，經濟面向的客戶關係管理，對宏 碁來說，也不是短期之內就能符合 DJSI 的檢驗準則，主要仍是因為缺 乏一套全球體系的客戶關係管理機制。
DJSI 的客戶關係管理一共有六項：
一、對於客戶滿意度，是否設定量化指標進行監控與改善? 是否將所 獲得的客戶滿意度結果進行外部溝通?
二、使用何種機制來整合客戶意見的回饋?
三、客服人員是否可存取客服中心資料庫?
四、客戶關係管理資料庫是否依照任何準則進行分類或切割?
五、有多少客戶經常使用企業客服網路服務，請標示佔全體客戶的百 分比。
六、說明採行何種措施來確保企業的產品或服務，不論是透過內部或 外部經銷通路都能採行一致的客戶服務品質標準，而且該措施必 須應用在佔企業總營收 70%以上的產品或服務。
在客戶關係管理方面，很明顯的，是否能夠維繫既有客戶，也就 是「回客率」是 DJSI 強調的重點。DJSI 認為客戶忠誠度是客戶關係管 理的核心驅動力。DJSI 特別引述哈佛商學院的研究指出，當所使用的 措施與機制正確時，留住既有客戶所投入的成本，比新增客戶所投入
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
78
的成本來的少，而依據產業屬性的不同，每增加 5%的回客率，最高能 夠增加 75%的企業營收，因此 DJSI 要求企業思考如何讓客戶對企業忠 誠。產品與服務的本質固然是留客的關鍵，但是與產品及服務相關的 周邊措施也極其重要。例如，經銷通路的管理，DJSI 要求企業說明是 否對於經銷商提供客戶服務品質標準作業文件，是否提供工作研討機 會以增進經銷商的客戶服務管理能力，是否提供教育訓練或是激勵措 施，以及是否採行稽核措施，確認經銷商確實遵從企業訂定的客服管 理體系。
DJSI 每一年都會調整評量準則，今年在客戶關係管理這個領域就 新增了一項條件，要求企業設定量化指標進行客戶滿意度的蒐集與監 控。這項要求其實也不算太難，通常客戶滿意度問卷調查就可交差，
真正困難的是，DJSI 要求企業必須將所蒐集到的客戶滿意量化數據與 外界進行溝通，而且必須進一步舉證說明如何與外界進行溝通，以及 說明這樣的溝通模式對企業所希望獲致的客戶忠誠度之間的連結關 係。最主要的癥結在於如果沒有一套系統化的工具，企業很難具體說
真正困難的是，DJSI 要求企業必須將所蒐集到的客戶滿意量化數據與 外界進行溝通，而且必須進一步舉證說明如何與外界進行溝通，以及 說明這樣的溝通模式對企業所希望獲致的客戶忠誠度之間的連結關 係。最主要的癥結在於如果沒有一套系統化的工具，企業很難具體說