第三章 宏碁的企業社會責任實踐歷程
第四節 策略與實踐
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第三節 轉型與挑戰
宏碁在企業社會責任的實踐逐漸有了國際能見度，因此決定跨出 更大的一步。從 2008 年開始，連續三年舉辦「宏碁企業社會責任論 壇」(Acer CSR Forum)，邀請國際利害關係人與相關團體與會，就宏碁 的企業社會責任實踐成果，由國際非政府組織直接向宏碁高階主管提 出觀察與建議。曾經出席的國際利害關係人或團體包括：世界企業永 續發展協會、全球電子業永續倡議組織、國際電子業企業公民聯盟、
電腦產業拯救氣候行動計畫團體、亞洲可持續發展投資協會、國際化 學秘書處，以及宏碁的重要供應商等。
宏碁企業社會責任論壇，讓宏碁更直接地與國際企業社會責任評 鑑機構有所接觸，獲悉與國際同步的企業社會責任實踐趨勢，全球企 業永續經營的概念不斷地被提及，國際上具有聲望的永續型指數及相 關金融產品的表現，以及入選成份股公司之後，從國際利害關係人機 構所獲致的肯定，讓宏碁對於積極參與國際性企業社會責任活動有了 更多的企圖心。
第四節
策略與實踐檢視宏碁在企業社會責任的履行足跡，從早先被動呼應外部環境 要求的公益慈善活動，進展到從產品本身來思考如何對地球資源以及 消費者權益提供更多的貢獻，進而與國際主流趨勢積極接軌，其中所 顯現的意涵，若干程度與 Porter 與 Kramer(2006)主張的策略性企業社
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會責任相吻合。例如宏碁檢視價值鏈活動中的產品研發，接收到市場 訊息，瞭解節能產品既符合環保訴求，又是新興產品主流，並可為消 費者提升使用價值，為公司創造獲利，也與公司營運策略相符，檢視 了既有的產品組合之後，決定投入資源，推出 Aspire Timeline 筆記型 電腦。這一連串的發想、檢視、計畫、行動、回饋等過程，與 Porter (1998) 提出的價值鏈模式相吻合。
Porter (1998)認為，企業要發展獨特的競爭優勢，或是為股東創造 更高的附加價值，所應採行的策略，就是應該將企業的經營活動解構 成一系列的價值創造過程，儘量定義出每一項價值鏈活動，而這個價 值流程彼此所形成的連結就是價值鏈(value chain)。
Porter (1998)將企業的價值鏈活動分為兩大類：主要活動與支援活 動。價值鏈活動因為產業屬性的不同而有所不同，Porter (1998)認為，
透過價值鏈活動的拆解與分析，讓企業得以找出核心策略，在策略層 次之下，即可避免遺漏任何一個環節或是往來對象，也避免被任何一 方所牽引，如圖 6。
由於價值鏈將會呈現出企業在運作時的所有活動，透過「由內向 外看」(looking inside out)的演練模式，可以協助企業鑑別出符合公司 策略的企業社會責任實踐機會，瞭解價值鏈對社會有何衝擊，企業即 可根據這個架構列出哪些活動對社會有正面或負面的影響。Porter (1998)提醒，這類「由內而外」的影響範圍很廣，舉凡聘雇和裁員政 策，甚至是溫室效應氣體排放等都包含在內，企業必須謹慎而且儘量 廣泛完整的定義。
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資料來源：Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
圖 6、價值鏈
Porter 與 Kramer (2006)提到，企業社會責任乍聽之下，似乎與公 司成長無關，甚至是衝突的、花錢的。其實不然，公司可將社會責任 融合在策略中，讓公司和社會彼此相依，而非互相摩擦，如果公司能 夠援用核心業務的決策架構來分析回饋社會的機會，即可瞭解企業本 身在社會上造成哪些正面與負面的影響，藉此判斷哪些議題需要正 視，進而提出有效的處理方法，如此創造出來的成果將讓企業與社會 雙方互蒙其利。
這是一般企業社會責任計畫所無法達到的，一般企業展現企業社
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Porter與Kramer (2006)認為，企業應該採用與分析競爭定位和規劃 策略的相同工具來分析企業社會責任活動與社會相互依存的關係，如 會層面，這種「由外而內」(looking outside in)的關係，牽動著生產力的提升與策略 的執行，而要瞭解這種由外而內的關係，可以運用鑽石模型來探討。例如檢視公司
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抵減量也由 2008 年的 66 公噸二氧化碳，增加到 2009 年的 121 噸。
企業因應政府政策的變化，也是價值鏈關鍵活動之一。宏碁做為 台灣資通產業指標企業，有義務與責任對國家政策多所關注，持續參 與「台灣企業永續論壇」(Taiwan Corporate Sustainability Forum, TCSF) 的氣候變遷工作小組，透過與其他台灣企業的共同努力，提供台灣政 府在氣候政策架構與相關規範上的實務建言，則是另一項體現價值鏈 模式的參考例證。
以價值鏈模式檢視宏碁實踐企業社會責任的軌跡，這些過往作為 與價值鏈之連結固然存在，例如將氣候變遷的因應，反映在筆記型電 腦系列產品 Aspire Timeline 的核心特色，以及與環境責任方面的關聯 等，但整體來看，廣度與深度均仍嫌不足，這有可能是鑑別價值鏈活 動的執行力不足，所以價值鏈活動定義得不夠廣泛也不夠精確；但也 有可能是宏碁鑑別價值鏈活動與營運策略連結的能力不夠，以致無從 判斷公司運作流程中，哪些價值鏈活動應該與策略結合，並與企業社 會責任活動相呼應。
鑑別價值鏈活動的能力需要依靠練習而累積，察覺價值鏈活動中 能夠與企業核心策略連結，並轉化為永續經營存在條件者，更非一朝 一夕可達，如果能夠藉由國際上已廣受認可的評量準則，做為企業內 在自我檢視的檢核清單，無疑是減少學習曲線成本的方式之一，而全 球第一個永續性指數 DJSI，或許可提供一套借鏡良方。
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