本節以崇友實業導入 ERP 系統過程為探討對象，先闡述電梯業的產 業概述，然後探討崇友實業近年來的經營概況，接著依序描述崇友在導 入 ERP 關鍵成功因素，以及 ERP 系統導入步驟間的關聯。
一、電梯產業概述
一般來說，電梯業產品可區分為三大市場：新裝電梯、電梯維修保 養與汰舊換新，電梯產業循環週期是由新裝電梯需求的增加開始，之後 隨著市場逐漸飽和，客戶對新裝電梯的需求不再成長、甚至開始出現需 求下滑跡象，此時市場便開始朝電梯維修保養業務導向發展，而且隨著 市場不斷累積電梯裝置台數，後續維修保養市場的商機便愈來愈大；而 當過了電梯維修週期後，電梯業便將新的目標便朝下一個產業循環週期 汰舊換新。一般而言，一台電梯的使用年限約為 15 年，但若保養得宜，
時間拉長至 20 年、甚至是 25 年也不會有問題。因此，若要推算電梯產 業下一個高峰，只要從前一次新裝電梯市場蓬勃發展的時間點往後推算 15 年、甚至是 20 年的時間，即可推估出下一次市場因汰舊機換新機，所 引爆產業再度起飛的時間點。
(一) 國內電梯市場規模分析
國內電梯產業發展已有 30 餘年的歷史，早期的步調並不快，直到後 來隨著經濟蓬勃發展，國民所得日益提高，加上房地產市場交易熱絡，
成就了推動國內電梯需求量大幅提升的動力。在 1994 年至 1995 年間，
國內電梯市場的景氣達到最高峰，一年新增的電梯數量超過 1.2 萬台，之 後隨著營建業景氣每況愈下，市場需求也開始走下坡，到了 2001 年新增 電梯的數量僅有先前高峰期的三分之一，約為 4,000 台，衰退幅度相當驚 人。至於 2002 年電梯的成長數量由永大等領導廠商目前的出貨狀況來推 估，整體市場規模可能會持續呈現衰退現象，但預估幅度應可控制在 5
％至 10％之間，這樣的比率已經扭轉前 2 年大幅衰退的窘境。如圖 4-1-1 國內電梯市場規模所示
圖 4-1-1：國內電梯市場規模
資料來源：工業生產統計月報，(2002-3)。
(二)技術密集度
因為電梯產業所需投入之機器設備花費不貲，費用極高，屬於資本 密集度高的產業。因此崇友採用先擔任代理商的方式，代理知名牌東芝 電梯，並以技術移轉的方式學習對方優勢，慢慢厚植本身專屬的能力。
待本身產業規模到達一定水準後，再尋求獨當一面的機會。
(三) 生產技術複雜性
電梯產業在生產技術方面，以專業、技術為重，具一定的專屬性，
因此國內主要的電梯製造廠商有永大、崇友、中國菱電與大同等，合計 市佔率高達 8 成以上，大多是採取與國外大廠合作的方式來進行技術移 轉動作，例如永大是與日商日立(Hitachi)、崇友與日商東芝(Toshiba)、中 國菱電與日商三菱(Mitsubishi)、大同則是與 Otis 合作。
(四) 範疇經濟(多角化程度)
26%，於1995年11月榮獲ISO9001、ISO9002認證，並於1998年7月通過 ISO14001環保認證，且獲商業雜誌、天下雜誌評為前200大風雲企業之 一，企業銷售額在1996年12月突破新台幣48.81億元，並於1997年12月正 式上櫃。2000年10月成立以經營社區寬頻通訊網路為主的「好厝邊科技 股份有限公司」，崇友公司到2003年為止，資本額達到新台幣29.3億。
二十多年來崇友實業的建設可謂遍及整個台灣包括台北凱悅飯店、
福華飯店、太平洋SOGO百貨、IBM、新台大…等等，到最近剛完工的台 北國際金融中心（101 層大樓）及新建中的高雄捷運等，都有賴崇友實 業本身所生產的電梯來運送大量往來的人潮。
（二）大事紀
從崇友實業大事紀歸納整理後發現，崇友早期是以代理東芝電梯相 關產品起家，當公司具一定規模時，便改以技術合作的方式來經營。崇 友企業從未停止版圖擴張的企圖心，他在 90 年代至今共在香港、大陸、
新加坡設立不少分公司。崇友實業也於 2000 年起將投資對象轉向科技股 份公司，而設立了「好厝邊科技股份有限公司」，不過崇友自身的重心仍 是放在專長的電梯科技。
表 4-1-2：崇友企業歷年大事紀 CAYMAN ISLANDS LIMITED.。
1994 8 經濟部經投審﹝83﹞秘字第 06960 號函核准，匯出美金 500 萬元為投資第三地區英屬開曼 群島 GFC CAYMAN ISLANDS LIMITED.之增資股本，亦作為轉投資於大陸設立「上海崇 友電梯有限公司」之資本。
1995 2 為擴展海外巿場，於香港成立海外子公司，公司名稱為崇友香港有限公司﹝GFC HONG KONG LIMITED.﹞。
12 經濟部經投審﹝84﹞二字第84023238號函核准，匯出美金300萬元作為投資第三地區英屬 開曼群島GFC CAYMAN ISLANDS LIMITED.之增資股本，亦作為增加轉投資於上海子公 司之股本增加，並將大陸投資事業名稱變更為「上海崇友東芝電梯有限公司」，與日本東 芝合作經營，各佔50%股權。
1997 12 本公司股票於 12 月 6 日掛牌上櫃，股票上櫃發行股數為 241,453,170 股，發行金額為 2,414,531,700 元整。
12 奉經濟部經﹝86﹞投審二字第86740632號函核准，匯出美金200萬元作為開曼崇友公司增
10 于新加坡設立「堅尼西斯私人有限公司」﹝GENESIS DIESEL PTE LTD﹞，該公司實收 資本額為新加坡幣貳元。
12 發電機設備有限公司」為「上海吉富喜機電設備有限公司」，及准匯出美金400萬元作為 開曼崇友公司增資股本，並轉為投資上海吉富喜機電設備有限公司。
1999 10 堅尼西斯私人有限公司(GENESIS DIESEL PTE LTD)變更稱為崇友機電私人有限公司 (GFC Power Genset Pte Ltd)。
2000 6 設立「好厝邊科技股份有限公司」，投入網路資訊科技產業，資本額為新台幣捌仟萬元。
（三）組織架構
崇友企業的組織架構屬於地區別和職能別混合的劃分方式。採用地 區別的原因在於可在當地建立地方性商譽；減少地區營業費用，便利當 地的營運；提供不少的管理職位，使更多員工取得實際經驗，有利於管 理發展。此外採取職能別的劃分方式也能盡量避免相同部門重覆現象發 生，而且有共同的總經理也能減少因過多高階主管而使得各地區主管各 自為政的情況發生，目前崇友內部總人數為 915 人，其中網路科技部人 員約三十人。
崇友實業的組織架構圖如圖 4-1-2 所示。
圖 4-1-2 崇友企業組織結構圖 資料來源：崇友企業九十二年度年報。
三、崇友企業各階段導入 ERP 概況
主要針對個案成功導入 ERP 的各流程，配合第二章所整理出來的五 項關鍵成功因素，加以探討究竟那些成功因素對流程影響較大。
(一)專案規劃階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在專案規劃階段的關鍵成功因素如下：
z 高階主管支持與承諾－高階主管曾針對導入新系統開過多次會議，會 議中主要是希望瞭解整個專案內容和對公司的助益，因此資訊部門的 專案人員除了敘述系統功能外，更重要的是讓高階主管清楚瞭解到新 舊方式的差異和優缺點。而唯有專案人員詳細的描述，讓主管瞭解如 何支持及如何承諾，否則將會造成會議過程無結論產生及專案推動上 的阻礙。
z 企業目標的明確化－崇友企業主要的企業目標在於利用導入新系統來 縮短整個接單到生產的作業時間，進而提升其競爭優勢。
z 專案管理的能力－專案管理的能力在此階段的重要性可從鄭經理提及 他認為導入新系統專案管理包含幾個重點，分別是專案經理者需要瞭 解專案內容，和各階段時程安排，確實做好進度的掌握。
z 選擇最適方案及最適軟體與設備－鄭經理認為，一套適合企業本身的 資訊系統，在導入過程中因為作業內容與企業本身作業流程差異性小 而更容易上線。至於外包或是由自行開發，差異在於本身經費和是否 擔心外包會導致公司資料外洩。
z 專案人員投入－從訪談中發現，專案人員除了開發新系統外，仍然還 要負責一些其它系統維護以及好厝邊科技公司本身工作，因此工作量 常較別人多，在量多與進度跟催的壓力下，專案人員的投入顯得特別 重要。以及訪談中提及專案人員的積極投入可以促進專案的順利達 成。鄭經理指出專案人員積極投入外亦須其它相關人士輔助，如高階 主管的協助及和新系統相關人員的配合。
z 系統的整合能力與未來發展－鄭經理強調新系統主要是幫助崇友從營 業接單、材料購買入公司、廠房製造以至於成品出貨，各流程間的掌 控能力。若能縮短時期和掌控一切進度，就能比別人增加更多競爭優 勢。
z 建立長期策略與營運方式－從文件得知，崇友在大陸、日本均有駐點 及設廠，因此崇友未來營運方式為跨國企業。新系統除了針對企業內 部還必須可以對外連結客戶及廠商資料，以有效的達到上下垂直整合。
(二) 分析階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在分析階段的關鍵成功因素如下：
z 高階主管支持與承諾－鄭經理提及，若高階主管在初期會議過程中，
未能通盤瞭解新系統和舊系統間作業流程有何差異的話，將會使得會 議過程拉長。因此強調在規劃過程時，新舊系統的比較工作應確切落 實。
z 專案管理的能力－專案經理人在專案規劃和專案進度上應詳實跟催，
以期能符合專案進度，避免專案落後。
z 專案人員投入－由於是導入新系統，因此專案人員的職責在於將企業 功能進行合理化、制度化、電腦化。鄭經理認為專案人員必須輔助相 關部門的人員來分析舊有作業流程和新系統間的差異，以使相關人員 選擇適合自身需求的系統流程。
z 有經驗專業顧問團隊－鄭經理提到，因為有經驗的專業顧問團隊可以 將其他公司導入的經驗提出比較，將有助於個案分析新舊系統間的差
z 有經驗專業顧問團隊－鄭經理提到，因為有經驗的專業顧問團隊可以 將其他公司導入的經驗提出比較，將有助於個案分析新舊系統間的差