本節將以飛信企業導入 ERP 系統過程為探討對象，先闡述飛信實業 近年來的經營概況，接著依序描述飛信在導入 ERP 關鍵成功因素、組織 特性、ERP 系統的導入步驟等情況。
一、半導體產業概述
在現今科技發展中，半導體屬於許多高科技產品之關鍵性零組件，
許多精密電子產品都必須使用到它，因此半導體發展每年都以高達兩位 數的比率持續高度成長。再者從兩兆雙星即可得知，半導體產業技術被 視為國家現代化的發展指標之一。
半導體產品可說是技術密集、資本密集行業的典範。以技術密集度而 言，由於製程技術進步，目前一顆 IC 中，已經可以擠下上億顆的電晶體 數量，而根據莫爾定律，每 18 個月，相同面積大小的晶片內，電晶體數 量會成長一倍的規則，這幾年來，IC 產品技術不斷提升正是莫爾定律之 最佳驗證。
不過半導體產品畢竟是技術密集、資本密集的行業。這幾年來包括 美國、日本等先進國家的業者，無不投以大量的人才、資金、技術，進 行跟國際的合作，希望藉由廣泛的策略聯盟，來降低投資的風險。而半 導體的組織特性在享受高利潤之餘，無形中也代表著在營運上所必須面 臨的風險（例如產業景氣的巨幅波動）是非常高的。在此情況下，所謂 高風險、高利潤，正是半導體組織特性的寫照。
(一)世界 IC 市場規模分析
市場權威研究機構Gartner 在 2004 年 2 月 25 日預估 2004 年全世 界的半導體收入將達 2171 億元，依照 Gartner 預計 IC 在 2004 每季將以 22.6% 正成長。Gartner 分析師認為 2004 年 IC 產業將面對供應吃緊的 情況，整體產業收益增加，而當半導體廠商財政狀況獲得改善，投資花 費應該會增加。整體而言半導體廠開工運轉率超過 95%，這將促進設備 投資的指數比傳統提高大約 10 點。回顧過去二年，消費者花費特別是手 機和數位消費性電子產品如 PDA、無線網路，一再驅動對半導體的市場 需求。最近因個人電腦昇級需求復甦，企業也面臨 PC 換機需要，因此個 人電腦也成為推動半導體需求增長的要素之一。藉由兩者互助情形下，
相信再過不久全球的經濟將日趨旺盛。
表 4-2-1：半導體市場成長率
世界半導體市
場 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
CAGR (%) 2003-200
8 半導體營收
(億美元) 1558 1770 2169 2458 2402 2653 2938 10.6%
資料來源：行政院國科會科學技術資料中心。
(二) 技術密集度
IC 產業本身就需要高科技儀器，屬於高資本密集度的產業。而飛信 本身鎖定特定的 IC 封裝、測試發展，至於 IC 設計部份則較少涉入。如 此可避開資金大廠的威脅，又能專精於特定的封裝部份。
(三) 生產技術複雜性
由於 IC 製造流程包含了設計、製造、封裝等步驟廠商分工精細。而 IC 封裝部份，就包含了切割、置放、銲線、塑模等，每個步驟又相互關 聯，換言之 IC 整體生產技術有著一定的困難和複雜性。
圖 4-2-1：IC 製造流程
資料來源：工研院經資中心 ITIS 計畫，2000 年 9 月 。
(四) 範疇經濟(多角化程度)
飛信是以代工為主的企業，目前無轉投資其它產業，主要仍是以代 工上游廠商訂單為主。
二、飛信企業經營概況
主要針對飛信企業目前的經營概況，包括歷史沿革、大事記、組織結 構等三方面來加以探討。
（一）公司基本資料
飛信企業創立於 1998 年，初期主要是由仁寶電腦工業股份有限公司 投資設立。企業於 2003 年資本額約為新台幣 20.7 億元。
飛信企業目前主要業務內容包括：封裝產品和技術的開發、測試程 式的開發、半導體封裝和測試的作業等。飛信企業曾創下台灣三個第一，
分別為 Smart card 模組封測廠、TCP 量產廠、COF 製造廠等。飛信未來 將朝開發 TFT-LCD 驅動 IC 晶片為主。
飛 信 屬 於 小 而 美 的 經 營 模 式 ， 內 部 主 要 資 訊 系 統 幾 乎 全 外 包
（Outsourcing）給各資訊廠商，其中包括 IBM 的 Lotus-notes 及鼎新的 ERP 資訊系統。這類資訊系統對於飛信的主要貢獻在於內部資源控管。
由於該資訊部門內數目前只有六人，若要自行開發資訊系統並不適合。
因此高階主管希望利用現有資訊系統來輔助工作流程，而維護部份則交 由外包廠商全權處理。如此一來，資訊部門人員只要專司其職，擔任類 似專案人員角色，幫助其他主管處理資訊相關問題即可。
（二）大事紀
整理飛信半導體大事紀後得知，該公司成立於 1998 年 5 月，飛信幕 後主要的股東為仁寶電腦、中華開發工業銀行、台灣工業銀行。飛信主 要的產品為液晶顯示器驅動 IC、智慧卡模組之封裝及測試。該公司於 2003 年 9 月股票上市。
表 4-2-2：飛信企業歷年大事紀 (Philips)和仁寶企業主管空降，許多主管對 IC 相關產業都有十年以上經 驗，暫時不會出現人才缺乏的情況。再加上飛信屬於 IC 代工封裝，主要 業務較少涉及設計部份，所以並未出現上述問題。但該企業經營者仍需 重視後繼人才的培育，以維持長久的經營優勢，如圖 4-2-1 所示。目前飛 信內部員工為 881 人，其中 MIS 人員約六人
圖 4-2-2：飛信企業組織結構圖 資料來源：飛信企業九十二年度年報。
三、飛信企業各階段導入 ERP 概況
主要針對個案成功導入 ERP 的各流程，配合第二章所整理出來的五
項關鍵成功因素，來探討究竟那些成功因素對流程影響較大。
(一) 專案規劃階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在專案規劃階段的關鍵成功因素如下：
z 高階主管支持與承諾－陳主任提到，身為資訊處主任的他，除了本身 必須對鼎新 ERP 系統瞭解外，亦必須常與其他主管就系統的功能和操 作實用性上進行溝通協調。
z 軟硬體設備調適－陳主任覺得專案管理除了專案負責人外，還必須要 相關部門人員積極配合。而評估一套適合企業本身的資訊系統，可使 整個系統在導入過程中，因作業內容與企業本身作業流程差異性小而 更容易上線。
z 有經驗專業顧問團隊－陳主任認為資訊處在此階段伴演著非常重要的 角色，主要原因在於當其它部門經理對新系統有質疑時，顧問就必須 非常肯定的來分析新舊系統的利弊得失，以幫助主管人員進一步來做 決策。
z 系統的整合能力與未來發展－陳主任認為新系統的整合能力能滿足未 來的需求，導入後才能為企業帶來許多時效上的效益。
（二）分析階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在分析階段的關鍵成功因素如下：
z 軟硬體設備調適－陳主任認為清楚現狀與導入新系統之間的差別，然 後再來選擇適合現在與未來的流程作業方式。
z 有經驗專業顧問團隊－像鼎新如此有經驗的專業顧問團隊可以將其公 司導入的經驗提出相互比較，有助於個案分析新舊系統間的差異，讓 高階主管做出正確選擇。
z 目標的溝通－導入廠商和飛信企業對於目標的溝通及協調的結果，可 以讓雙方彼此達成共識，將有助於確認專案目標。
z 變革管理－個案人員由於習慣於舊系統模式的作業流程，因此變革管 理在此階段就有其存在必要。
(三) 設計建構階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在設計建構階段的關鍵成功因素如下：
z 專案人員投入－訪談中陳主任認為專案人員在此階段應該配合軟體，
提供適當的硬體設備，以使新系統能建構順利。
z 公司資訊化程度－企業流程分析階段所完成的作業流程合理化和公司 制度化與電腦化程度，將使得企業在導入企業流程規化過程中較為順 利。
（四）導入階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在導入階段的關鍵成功因素如下：
z 高階主管支持與承諾－透過高階主管要求的方式，可使得導入時教育 訓練說明會的出席率大幅提升。
z 有效及完整的教育訓練與上線協調－若教育訓練太過冗長的話，與會 人員可能會擔心時間被占用而表現出不耐煩的情況出現，所以陳主任 不建議教育訓練太過頻繁及太冗長，以避免學習效率低落。
z 企業同仁對系統需求的認同感及了解與接受度－作業流程方式的改革 過程中，員工的抗拒改變是正常的，但倘若改變後能帶來效益那麼就 應該接受它。
z 專案管理的能力－從訪談整理中得知，專案人員在此階段擔任重要的 角色，包括舊資料轉換及新作業流程測試以及員工的教育訓練。
z 作業測試無誤－若作業流程整個測試無誤，則表示系統作業功能正 確。但若發生錯誤，亦須將錯誤發生原因找出並修正。
z 軟體供應商的支持－由於飛信 ERP系統是交由外包廠商來負責，所以 當系統因導入的過程中產生問題時，外包廠商有義務為飛信解決問題。
(五) 實施成效評量階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在實施成效階段的關鍵成功因素如下：
z 專案管理的能力－專案人員在這一階段的工作，為新舊系統資料的比 對，找出有無錯誤並進行更正。
z 重視問題的解決－陳主任認為若無法掌握問題的來龍去脈，使用者容 易重蹈覆轍而持續犯錯。因此在教導時，仍需告知問題的起因和解決 方式。
z 精確資料及即時資訊獲得與快速決策及應用－縮短時程對一個決策 者來說是非常重要的，陳先生舉例若以往有文件要批示，來回至少三 天，但如今來回不到三十分鐘即可，這節省的時間對高階主管而言是
z 精確資料及即時資訊獲得與快速決策及應用－縮短時程對一個決策 者來說是非常重要的，陳先生舉例若以往有文件要批示，來回至少三 天，但如今來回不到三十分鐘即可，這節省的時間對高階主管而言是