企業導入ERP各階段關鍵成功因素探討

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(1)屏東商業技術學院資訊管理系(所) 碩士學位論文企業導入 ERP 各階段關鍵成功因素探討. The Investigation on Key Success Factors at Each Stage While Introducing ERP for Business. 指導教授：魏大雅曾紀幸. 研究生：徐振益. 中華民國九十三年六月二十五日.

(2) 摘要現今企業在導入ERP 系統，部分能有效運作並提昇其競爭力，為企業創造更佳的利潤；但部分導入系統後，卻無法順暢地運作而造成額外浪費及成本支出。其成功與失敗原因為何？本研究以四家個案企業為例，將導入ERP 系統整理分為五個階段，以及十九項導入ERP 系統的關鍵成功因素(Key Success Factors) 。探討每個階段的導入 ERP 之關鍵成功因素是否相同？本研究的研究目的主要為以下三點：(1) 探討企業在導入 ERP 系統的過程中，從系統導入至完成的每個階段，必須掌握的關鍵成功因素。(2) 探索企業在導入 ERP 系統的過程中，每個執行階段對於下一個階段執行成效的影響。(3) 探索企業在導入 ERP 系統的每個階段所面臨的困難及阻礙，最後歸納各自的克服及因應之道。本研究研究方法為透過文獻歸納整理出每個階段之關鍵成功因素，並採用個案研究方法進行資料蒐集及分析。本研究之研究結果整理如下：(1) 企業導入 ERP 的關鍵成功因素分析，以瞭解那幾項關鍵成功因素在五個階段必須被重視。(2) 本研究推論企業導入 ERP 系統各階段所受組織特性之影響，包括組織規模及資訊人員人數會決定企業外包和自行開發。(3) 本研究提供企業導入 ERP 系統之執行過程中，每個階段會面臨的困難和阻礙。若能針對每個階段可能遭遇的困難及阻礙，先行擬定因應之道，將可使之後導入系統每個階段的困難及阻礙降低。. -I-.

(3) 誌謝首先最要感謝兩位指導教授魏大雅和曾紀幸老師，兩位老師嚴謹的治學態度、豐富的專業素養以及和藹親切的待人原則，實讓學生獲益匪淺、如沐春風，亦在生活上給予我深刻的感受與啟發。承蒙老師悉心的指導，學生這篇論文才得以面世；同時也感謝系上的所有老師不論是在研究過程抑或研究態度上不厭其煩的教導與指點，都使學生在研究過程的迷惘中能夠適時的獲得指引。在此也要感謝本系李來錫老師、義守大學醫管系郭信智老師、屏東科技大學資訊管理學系陶幼慧老師等三位口試委員對本篇論文提供的寶貴建議，讓學生本篇論文能夠更加完善。另外，當然要感謝所上同學，包括在學期間，威男哥的技術指導、宏仁和鉥錋所給予振益學業外的精神食糧。妙華、佳純姐對振益不論課業裡外的耳提面命。大鈞、逸祥、志平、光前、文龍對許多振益不善長課程的幫忙，以及其它同學各方面的協助。這一路走來，你們的關懷與支持，是我能從挫折與失敗中復原的最大動力；能夠跟大家結緣於屏商技，一同分享著熬夜趕報告、作研究的痛苦以及玩樂時的歡愉。這段日子，已經成為是我人生中的一段重要回憶。最後，由衷的感謝光松老大哥在這兩年中給予我許多經驗上的建議與幫助。在屏商技兩年的校園生活即將劃下句點，我也將要邁進人生的另一個階段。最後，謹將這篇論文獻給無時無刻支持著我的父母與家人，以及所有關心我的人，謝謝你們。. 徐振益於屏商技資管中華民國. 九十三年. 六月.

(4) 目第壹章. 錄. 緒論--------------------------------------------------------------------------. 01. 第一節. 研究背景與動機------------------------------------------------------------ 01. 第二節. 研究目的--------------------------------------------------------------------- 02. 第三節. 研究問題--------------------------------------------------------------------- 03. 第四節. 研究限制--------------------------------------------------------------------- 03. 第五節. 研究流程--------------------------------------------------------------------- 04. 第六節. 論文架構--------------------------------------------------------------------- 06. 第貳章第一節. 文獻探討--------------------------------------------------------------------- 07 ERP 系統概論-------------------------------------------------------------- 07. 一、ERP 系統各階段之演進------------------------------------------------------------. 07. 二、企業資源規劃系統的功能----------------------------------------------------------. 12. 第二節. 導入ERP 系統之階段步驟----------------------------------------------- 15. 一、企業導入 ERP 系統的型態--------------------------------------------------------. 15. 二、 ERP 系統的導入步驟-------------------------------------------------------------. 15. 第三節. 導入ERP 系統的關鍵成功因素分析----------------------------------- 19. 第四節. ERP 導入之效益評估----------------------------------------------------- 23. 第參章第一節. 研究方法與設計----------------------------------------------------------- 25 觀念性架構-----------------------------------------------------------------. 25. 一、研究架構----------------------------------------------------------------------------. 25. 二、變數說明----------------------------------------------------------------------------. 26. 第二節. 研究設計--------------------------------------------------------------------- 29. 一、研究方法----------------------------------------------------------------------------. 29. 二、研究品質----------------------------------------------------------------------------. 30. 三、研究對象----------------------------------------------------------------------------. 31. 四、資料蒐集----------------------------------------------------------------------------. 32. 第肆章個案描述--------------------------------------------------------------------- 35 第一節崇友實業----------------------------------------------------------------------. 35. 一、電梯產業概述------------------------------------------------------------------------. 35. - II -.

(5) 二、崇友企業經營概況-------------------------------------------------------------------. 37. 三、崇友企業各階段導入 ERP概況------------------------------------------------------. 41. 第二節飛信企業----------------------------------------------------------------------. 47. 一、半導體產業概述--------------------------------------------------------------------. 47. 二、飛信企業經營概況-----------------------------------------------------------------. 49. 三、飛信企業各階段導入 ERP概況-----------------------------------------------------. 52. 第三節福記壓鑄工業股份有限公司----------------------------------------------. 56. 一、模具工業概述----------------------------------------------------------------------. 56. 二、福記經營概況-----------------------------------------------------------------------. 59. 三、福記各階段導入 ERP概況----------------------------------------------------------. 60. 第四節. 長興化工--------------------------------------------------------------------- 65. 一、化工橌料業概述--------------------------------------------------------------------. 65. 二、長興化工經營概況------------------------------------------------------------------. 67. 三、長興化工各階段導入 ERP概況----------------------------------------------------. 70. 第伍章第一節. 命題建構--------------------------------------------------------------------- 76 個案資料彙整--------------------------------------------------------------- 76. 一、規劃準備階段-----------------------------------------------------------------------. 76. 二、分析階段----------------------------------------------------------------------------. 77. 三、設計建構階段-----------------------------------------------------------------------. 75. 四、導入階段----------------------------------------------------------------------------. 79. 五、實施成效評量階段------------------------------------------------------------------. 80. 六、產業特性對企業導入 ERP之影響--------------------------------------------------. 81. 第二節. ERP 導入步驟之命題----------------------------------------------------- 83. 第陸章結論與建議------------------------------------------------------------------ 95 第一節研究結論----------------------------------------------------------------------. 95. 一、企業導入 ERP 系統各階段所受關鍵成功因素之影響-----------------------------. 95. 二、企業導入 ERP 系統各階段所受組織特性之影響----------------------------------. 96. 三、導入ERP 系統各流程遭遇困難及解決之道----------------------------------------. 97. 四、總結---------------------------------------------------------------------------------. 98. 第二節後續研究建議----------------------------------------------------------------. -III-. 100.

(6) 參考文獻----------------------------------------------------------------------------------- 101 一、中文部份---------------------------------------------------------------------------- 101 二、英文部份---------------------------------------------------------------------------- 103 三、電子媒體---------------------------------------------------------------------------- 104. 附錄一--------------------------------------------------------------------------------------- 105 附錄二--------------------------------------------------------------------------------------- 106 附錄三--------------------------------------------------------------------------------------- 108 附錄四--------------------------------------------------------------------------------------- 110 附錄五--------------------------------------------------------------------------------------- 112. -IV-.

(7) 圖目錄圖1-1-1：研究流程圖------------------------------------------------------------------- 05 圖2-1-2：MRPI 架構圖---------------------------------------------------------------- 08 圖2-1-2：MRPII 架構圖-------------------------------------------------------------- 09 圖2-1-3：ERP 架構圖------------------------------------------------------------------ 10 圖2-2-1：工研院機械所提出導入ERP 系統的流程圖-------------------- 17 圖3-1-1：觀念架構圖------------------------------------------------------------------- 25 圖4-1-1：國內電梯市場規模-------------------------------------------------------- 36 圖4-1-2：崇友企業組織結構圖----------------------------------------------------- 40 圖4-2-1：IC 製造流程----------------------------------------------------------------- 49 圖4-2-2：飛信企業組織結構圖---------------------------------------------------- 52 圖4-3-1：福記組織結構圖------------------------------------------------------------ 60 圖4-3-2：長興化工組織結構圖----------------------------------------------------- 69. -V-.

(8) 表目錄表2-2-1企業資源規劃系統的演進-----------------------------------------------. 11. 表2-2-2：企業資源規劃系統之基本功能--------------------------------------- 12 表2-3-1：學者對企業導入ERP關鍵成功因素列表------------------------- 22 表3-2-1：受訪者名單------------------------------------------------------------------- 32 表4-1-1：對轉投資事業之綜合持股比例--------------------------------------- 37 表4-1-2：崇友企業歷年大事紀----------------------------------------------------- 39 表4-2-1：半導體市場成長率-------------------------------------------------------- 48 表4-2-2：飛信企業歷年大事紀----------------------------------------------------- 51 表4-3-1：近十年我國模具產銷值表---------------------------------------------- 57 表4-4-1：各項產業銷售金額表----------------------------------------------------- 66 表4-4-2：研究發展人員與其學歷------------------------------------------------- 66 表4-4-3：最近五年度每年投入研發費用--------------------------------------- 66 表4-4-4：長興化工歷年大事紀----------------------------------------------------- 68 表5-1-1；專案規劃準備階段之關鍵成功因素-------------------------------- 77 表5-1-2：專案分析階段之關鍵成功因素--------------------------------------- 78 表5-1-3：專案設計建構階段之關鍵成功因素-------------------------------- 79 表5-1-4：專案導入階段之關鍵成功因素--------------------------------------- 80 表5-1-5：專案實施成效評量階段之關鍵成功因素------------------------- 81 表5-1-6：個案組織特性彙整表---------------------------------------------------- 82 表6-1-1：導入系統各階段之阻礙及解決之道------------------------------- 97 表6-1-2：命題彙整表------------------------------------------------------------------- 98. -VI-.

(9) 第壹章. 緒論. 本章旨在說明本研究論文之研究背景與動機、研究目的、研究問題、研究流程及各章節架構。. 第一節. 研究背景與動機. 在邁向二十一世紀的今天，世界各國經濟環境因交通便捷而加速熱絡。及台灣在加入 WTO後，促使本國產業受到的全球性貿易限制逐漸寬鬆，市場上並充斥外資。國內各項產業受到資訊科技的快速進步以及各種資訊管理工具日漸成熟的助益，再配合無遠弗屆的網際網路發展，使得現今市場已跳脫以往的單一目標市場，轉而演化成為全球化、自由化競爭。言下之意，企業的經營環境不再局限於某個區域，而是跨越國家與語言的全球性競爭環境。而企業的競爭策略，也從過去的大量生產追求規模經濟，轉為降低成本、提昇品質、增加彈性的大量客製化( Mass Customization )方式以滿足顧客需求。產品生命週期的縮短意謂著新科技技術的迅速發展、客製化觀念被導入企業所生產之產品中，企業對顧客消費方式的習性重視日益提昇，促使了產品為滿足顧客需求而必須不斷的創新和求變，以期能更快速回應市場需求，及提昇自身服務或產品價值而獲取更高的利潤。在這樣的環境背景下企業資源規劃系統( Enterprise Resources Planning，簡稱ERP ) 便順勢興起。企業面臨國際化與多角化的經營環境下，傳統只針對單一部門所發展出來的資訊系統功能已不符合企業擴展的整體化需求。因此，許多整合企業資訊系統的公司，如 SAP、Baan、Oracle 以及People Soft 等廠商，利用各家企業導入資訊系統的最佳典範( Best Practice )、成功經驗及模式 ( Template )或建置方法，著手於專案規劃階段、企業流程改造階段、. -1-.

(10) 業務系統模型階段、建構階段到最後的上線階段，於是促成了一套必須規劃整合企業內部各項功能的企業資源規劃 ( Enterprise Resource Planning, ERP ) 系統。由於實務界對 ERP 的殷切需求，企業該如何順利導入ERP 系統，是目前學術界值得研究的重要課題。. 第二節. 研究目的. 據資策會 MIC (資訊市場情報中心)的調查，1999 年到2002 年是我國 ERP 市場的成長高峰期，年複合成長率可達37%，MIC 更預估到2001 年我國 ERP (包括 SCM、EC、DW，不含硬體 )市場規模將可超過百億大關(周樹林、薛念祖，1999)。而國內導入 ERP 的企業大多集中於資訊硬體業、半導體業，其次為化工業、製造業、物流業等，但時勢所趨，也越來越多的傳統產業必將試圖導入。透過文獻資料顯示，國內產業界及學術界對 ERP 系統已有相當程度的瞭解，並也提出相當多的導入 ERP 系統關鍵成功因素之探討，但對於導入ERP 系統的每個關鍵成功因素，是否在導入過程中自始至終均為關鍵成功因素，以及前階段執行對後階段執行是否造成影響，卻尚未有非常深入的探討。因此本研究的研究目的可以歸納為以下三點： z 探討企業在導入 ERP 系統的過程中，從系統導入至完成的每個階段，必須掌握的關鍵成功因素。 z 探索企業在導入 ERP 系統的過程中，每個執行階段對於下一個階段執行成效的影響。 z 探索企業在導入 ERP 系統的每個階段所面臨的困難及阻礙，最後歸納各自的克服及因應之道。. -2-.

(11) 第三節. 研究問題. 基於前述的背景及動機，瞭解因應國際化競爭，企業必須具備連結國際的共通化資訊系統，企業順利導入企業資源規劃系統是必然的趨勢。因此，本研究的問題有以下三點：. (一）企業導入 ERP 的各階段關鍵成功因素有那些？資訊系統導入與流程間的關係為何？（二）組織特性對於企業資訊系統導入流程之影響為何？（三）組織特性對於企業導入ERP的影響有那些？. 第四節. 研究限制. 本研究因應主題，在研究的過程中，研究資料都是經由本研究直接和企業主進行訪談的初級資料，和歸納和研究主題相關書籍雜誌的次級資料，致本研究所受限制如下：. z 個案文件檔案、深入訪談、及相關議題資料的分析中，研究者雖儘可能以開放及客觀的態度，來收錄各種概念，但仍難完全避免一些先入為主的情況。 z 研究時間、訪談對象有限，因此在取樣上亦無法完全代表整體的研究對象。 z 由於一些資訊關係企業機密，因此個案企業對於一些訊息持部分保密的態度，以致於即使透過深入訪談方式，仍難克服部份資料蒐集上的困難。. -3-.

(12) 第五節. 研究流程. 本研究將以定性研究方法為主要研究方法。研究中將所要研究的主題範疇加以擴大，和加強問題的廣度及深度，並透過對研究對象瞭解及嚴謹的研究過程，和對事實慎重的詮釋，最後歸納研究命題。研究流程如圖1-1-1所示。. 一、文獻探討蒐集與整理產業界及學術界對 ERP 所發表之相關次級資料，和已導入 ERP 廠商及學術網站資料。. 二、深度訪談為符合研究過程中資料來源的真實性及正確性，針對研究主題產業之受訪者進行深度訪談，希望透過這樣的過程，對問題主題有更深入的探討及瞭解。. 三、直接觀察本研究針對欲觀察之對象和課題進行資料搜集，以期更瞭解研究目標，並且在深度訪談時，能比較和驗證訪談對象內容之真實性。. 四、結論與建議本研究盡可能求得初級和次級資料內容之正確性、完整性。在最後研究結論和建議時，提出建議及後續研究方向。. -4-.

(13) 闡述研究動機及目的. 相關文獻探討. 建立研究方法與研究架構. 研究資料之取得、歸納及分析. 研究結果說明. 結論與建議. 圖1-1-1：研究流程圖資料來源：本研究整理。. -5-.

(14) 第六節. 論文架構. 本研究論文內容共分六章，如下：第一章. 緒論－說明研究背景與動機、研究目的、研究方法、研究流程、論文架構。. 第二章. 文獻探討－探討 ERP 系統各階段演進之介紹、企業導入 ERP 系統關鍵成功因素、導入 ERP 系統階段步驟、ERP導入之效益評估。. 第三章. 研究方法與研究設計－係說明本研究之觀念性架構、以及如何進行研究設計。. 第四章. 個案描述－分別就本研究主題，深度訪談四家企業，並依研究架構，整理歸納出相關議題。. 第五章. 命題推導－本章就各企業間的產業相關因素，包括企業導入 ERP的關鍵成功因素與導入順序流程，根據理論與個案歸納研究命題，以作為學業界的參考與後續研究者進一步探討及驗證的基礎。. 第六章. 結論與建議－本章旨在針對命題研究結果提出結論及對後續研究者提出建議。. -6-.

(15) 第貳章. 文獻探討. 本章節中，主要是依據研究目的，蒐集相關之參考文獻資料。因此共分為下列四個部份：在第一個部份主要是概述 ERP 系統各階段之演進；第二個部份探討導入ERP 系統之階段及步驟，並將導入ERP 系統定為五個階段性工作；接著探討導入ERP 系統之關鍵成功因素，並將其整理出十九項關鍵成功因素；最後說明 ERP 導入之效益評估。. 第一節. ERP 系統概論. 本小節主要是介紹 ERP 系統的演進過程，和企業資源規劃系統的各項功能。. 一、 ERP 系統各階段之演進為了因應 Internet 所帶來的全球化競爭。近年來，不僅是製造業，甚至是其它類型的企業，也都爭相導入企業資源規化系統(由此可知為使企業 e 化，而導入 ERP 似乎是必然的趨勢。本節將對企業資源規化的各階段演進來做概略說明。企業資源規劃是由 Enterprise Application 和 Gartner Group 所提出的名詞，最初是用於代表下一代的製造業資訊系統和製造資源規劃軟體。以下茲分別說明企業資源規劃系統演進的過程。. (一) 物料需求規劃( MRP I )階段( 1970~1980 年代 ) 70年代時期，企業間的競爭主要是以生產成本做為優先考量，因此企業利用生產程序的標準化和自動化來大量降低生產成本，創造其競爭優勢。物料需求規劃( Material Requirement Planning，MRP )技術於是誕. -7-.

(16) 生。( Davenport, 2000；林漢威,1998；果芸,1999 ). MRP 和以往生產程. 序不同在於，它根據生產計劃來規劃所需物料之採購，其目的在於擁有足夠的庫存以供應生產時之所需，而非只儲存於倉庫來等著生產。最早的 MRP 系統是從生產計劃開始，運用生產所需的物料清單( Bill of Material，BOM )計算出所需採購物料的數量。若考慮較為嚴謹的 MRP 系統還會計算出那些物料是從公司內部所製造，那些是外購而來。1970 年美國生產與存貨管制協會 ( American Production Inventory Control Society，APICS )倡導物料需求規劃後，企業開始藉著整合主生產排程 (Master Production Schedule，MPS )及物料清單( BOM )的資訊，以產生原物料的採購、儲存、調度與生產計畫，降低整體企業的生產成本，因此本階段的資訊系統主要目標為掌握物料的庫存與管理，核心精神在於建立傳統的經濟採購量( Economic Order Quantity )和固定補足點規劃 (reorder point planning )觀念上，這些技術理論上是屬於被動的企業內部庫存管理，如圖2-1-1所示。. 圖2-1-1：MRPI 架構圖。資料來源：蔡玟昌(2001),頁11。. -8-.

(17) (二). 製造資源規劃(Manufacturing Resource Planning，MRP II )階段. ( 1980~1990 年代 ) 80年代時期，消費型態逐漸轉向消費者取向，產品的售價低廉已無法完全吸引消費者目光。此時的生產者開始將目光移向量少類多的生產方式，以取代一成不變的標準化產品。製造資源規劃系統( MRP II )的出現，即是為了管理多樣化的產品及生產方式。( MRP II )整合並規劃所有的產能原料，並進行適當的排程。主生產排程( MPS )和 MRP 的結果將與產能計畫作比較，以確定其擁有足夠的重要製造資源。( MRP II )修正了上一代 MRP 系統只單方考慮生產規劃，並未涉及到其它的層面的問題， MRP II 為了改善其原有的不足，更將其延伸至製造、行銷、財務、人事等…。我們稱此功能為製造資源規劃。它最大特點是使企業能不斷的依實際情況和生產流程規劃，來進行流程的確認及更改，以創造更高的生產效率，如圖2-1-2所示。. 圖2-1-2：MRPII 架構圖。資料來源：蔡玟昌(2001),頁12。. -9-.

(18) (三) 企業資源規劃( ERP )階段( 1990 年代初期 ) 90年代時期 MRPII 更加演進，成為了 ERP。做此改變主要是在於舊有的企業資訊系統，大多只侷限於單一企業內部整合，已不足以應付企業整體的業務流程，因此才需要有更高層次的整合型資訊系統。ERP 系統因應而生，它除了保有原先 MRPII 所有功能外，更將企業內部包括會計、人力資源、財務、製造、配送及銷售等流程所需資訊。ERP 系統主要是希望藉由資訊技來，來幫助組織與流程的再造整合，如圖2-1-3所示。. 圖2-1-3：ERP 架構圖。資料來源：蔡玟昌(2001),頁13。. (四) 延伸企業資源規劃( Extended ERP )階段( 1990~2000 年代 ) 90 年代後期，資訊科技大幅度的進步與全球化的競爭壓力，市場的需求重點已完全由生產者轉向滿足顧客多樣化的個別需求、創造高附加價值的大量客製化( Mass Customization )生產方式。現今企業的管理重點，為如何在國際化與多元化的競爭趨勢下來快速回應( Quick Response ). - 10 -.

(19) 產業與顧客需求的變化。雖然之前的 ERP 已經有效的提升製造和材料的規劃，但永遠在追求績效的企業發覺投資報酬率和顧客的滿意程度也是必須考量的因素。因此在 EERP 中更加入了資金預測、訂單管理、報酬率分析、品質管理和先進的報表及監視工具。 ERP 和 EERP最大的差別在於即時性( Real Time ) 與整合性( Integration )。相較於ERP，EERP 更強調跨地域、國別、快速反應、與整體資源有效應用。表2-1-1為整理企業資源規劃系統的演進。. 表2-1-1：企業資源規劃系統的演進 1970 年代市場特性需求重點. 大眾成本. 1980 年代. 1990 年代. 分眾品質. 小眾彈性. 2000 年代個人時效. 量多類少量少類多產品供給導向. 量多類多大量客製客戶需求導向. 組織. 集中組織. 分散組織. 分散組織. 虛擬組織. 資訊系統架構. Mainframe. Minicomputer. Client/Server. Web Computing. 應用範圍. 部門. 工廠. 企業. 供應鍊. 資源規劃系統的功能. 物料採購及生產規劃整合. 銷售、生產、物料、財務管理、製造資源整合規劃與執行. 企業內部所有功能的資源整合規劃. 強調結合內外部客戶與廠商之全球運籌管理模式. 企業應用軟體. MRP. MRP II. ERP. EERP. 生產模式. 資料來源：廖志德(1998)，能力雜誌第514 期，頁20-25，本研究修改整理。. - 11 -.

(20) 二、企業資源規劃系統的功能以下將針對企業資源規劃系統之基本功能及延伸功能兩方面進行探討（一）基本功能 Davenport ( 1998 )提出，企業資源規劃系統最主要功能為運用資訊科技將企業內各部門的資訊系統加以整合，並且提供適當資訊給管理階層制定決策之分析之用。因此，最基本的企業資源規劃系統應具備物料管理、生產規劃系統、財務會計系統、銷售、分銷系統企業情報管理系統等基本功能，茲整理如表2-2-2所示。表2-2-2：企業資源規劃系統之基本功能目的模組物料管理協助企業有效地控制物料，以降低存貨成本. 子模組 ●採購 ●倉儲管理 ●庫存控制 ●庫存管理 ●發票驗證 ●採購資訊系統. 生產規劃系統. 協助企業最佳化產能，並 ●生產規劃同時兼顧彈性生產力 ●生產控制及產能規劃 ●生產成本計算 ●材物料需求規劃 ●現場資訊系統. 財務會計系統. 提供企業更精確、跨國且 ●間接成本管理即時財務資訊 ●應收/應付帳款管理 ●特殊流水帳 ●產品成本會計 ●資產會計 ●作業成本 ●利潤分析 ●一般流水帳 ●總公司彙總帳. - 12 -.

(21) 表2-2-2：企業資源規劃系統之基本功能(續) 模組目的銷售、分銷系統協助企業迅速地掌握市場資訊，以便對顧客需求做出快速回應. 企業情報管理系統. 提供決策者即時且有用的決策資訊. 子模組 ●銷售活動管理 ●送貨及運輸 ●業務資訊系統 ●發票與傳票 ●訂單管理. ●決策支援系統 ●企業計畫與預算系統 ●利潤中心會計系統. 資料來源：廖志德(1998)，能力雜誌第514 期，頁20-25，本研究修改整理。. （二）ERP 系統的延伸功能 ERP 系統的基本功能，強調的是企業內部所有部門機能的連結與整合。當企業想向前端顧客端或後端供應端整合時，原有的ERP 系統則必須發展其延伸掌控功能，以滿足企業的需求，以下便針對ERP 系統所延伸的功能做說明。. 1. 前端顧客端的整合功能顧客關係管理( Customer Relationship Management ,CRM )利用資料庫( Database )方式，將顧客資料進行有效的分析，以發掘出顧客特質及購買行為，資料庫可用來幫助界定產品定位及市場區隔。CRM 的價值在於增加企業核心競爭力，協助企業瞭解顧客消費行為，進而達到一對一行銷的目的。. - 13 -.

(22) 2. 後端供應端的整合功能供應鏈管理( Supply Chain Management, SCM ) 企業本身營運範疇擴大至供應商、配銷商及顧客，因此企業開始專注於其企業核心能力( Core Competency )，以達到快速反應市場環境變化，滿足顧客對產品的需求，進而獲取利潤，降低總營運成本。( 蘇雄義, 1999 ). 電子商務( E-Commerce )企業藉由電子商務中的企業對企業( B to B )、企業與顧客( B to C )來進行商業整合活動，未來全球將形成一個相互連結的資訊網絡。透過網際網路來進行電子商務，提升企業間資訊流、物流的傳送速度，使得上下游廠商之間關係更加密切。( 陳慈暉，1999 ). ERP 系統整合( 孟憲敏，1999 )、( Alan，1999 )的相關研究中亦提及 ERP 系統的整合包含垂直的財務、行銷、生產、物流、人力資源、製造等各項資源充分整合，和水平的不同廠牌 ERP 系統間的溝通。當上述的系統整合完成後，搭配如專家系統、知識管理系統等，可提供企業更有利的資訊。. - 14 -.

(23) 第二節導入ERP 系統之階段步驟本節將介紹企業導入 ERP 系統的幾種方式，以及多種 ERP 系統的導入步驟。. 一、企業導入 ERP 系統的型態由於不同的企業對於自己本身的企業定位不盡相同，因此在發展與導入 ERP 系統方式時，就有許多種不同的看法。張素碧( 1994 )認為ERP 導入方法，有全面性導入方式、漸進式的導入方式、快速導入方式。上述三種導入 ERP 的方式中，由於全面性導入方式是將企業財務流程完全由新的 ERP 系統取代，風險相對較高。而快速導入的方式的困難點在於難於取捨那些系統功能是企業最需要的。相比較下，第二種漸進式的導入方式為較佳的導入方式，原因在於採漸進的導入方式，系統使用者較能去適應新系統，並將現有系統使用上之缺失回報給系統設計人員，因此新系統在使用過一陣子後，將日益符合使用者需求。而漸進導入方式缺點則在於，導入時系統較不完整，需花費較長時間來達到讓使用者滿意。. 二、 ERP 系統的導入步驟 ERP 系統的導入過程將影響到企業的管理制度與作業流程的調整，. 系統導入的過程中必須有系統、有程序的導入。方文昌( 2002 )對資訊系統之規劃與發展的定義，將導入過程劃分為規劃、分析、設計建構、導入、評估等五個步驟，並以個案公司導入的方式做案例，找出導入 ERP 系統過程的關鍵成功因素( KSF )及注意事項，以供其他相關企業參考之用。研究者在上述五個步驟中加入其它考量因素，使其更加完善。. - 15 -.

(24) 1. 規劃階段在第一個階段中，由於企業深知整體競爭環境的改變，而想利用 ERP 的方式來提升整體競爭力。所於在此階段中，企業必須考量的因素如下： z 經濟環境因素：在全球化的競爭環境下，企業所面對的是無時無刻都在變動的競爭方式。企業為了因應如此劇烈的競爭方式，就必需採用新的解決方式。 z 導入 ERP 後企業目標：當企業在尋求新的競爭方式時，可能會發現舊有的內部流程或技術已無競爭力，此時企業管理階層便會對企業內部資源做重新整合的要求。即 ERP 的初步需求。 2. 分析階段企業將組成專案小組來評估，導入 ERP 對企業上有無實質的助益。 z 建立專案團隊：由於 ERP 系統是整合企業內部所有組織成員，因此專案小組需由跨部門成員來組成。 z 選用評估方法：企業會針對企業文化及技術面和管理面，來進行系統評估。 3. 設計建構階段企業領導者在接受之前評估報告後，願意導入 ERP。此時可選擇自行開發、委外給廠商( outsourcing )或是選購現成的套裝軟體。 4. 導入階段導入實行階段含企業現況分析與規劃、系統實作、上線準備、到使用 ERP 系統。 5. 實施成效評量企業在導入 ERP 後，並不保證企業可以獲得高額盈利。甚至有在可能導入 ERP 後，反而無預期的效益。因此企業企必須針對系統所帶來的效益進行評估，並決定後續改善。. - 16 -.

(25) 何玉美、游育蓁( 1999 )提出導入 ERP 系統可分為下列四個階段： 1. 前期準備與規劃：設定目標、高層的決心、專案團隊的組成。 2. 企業資源與運作流程規劃：規劃作業流程、團隊有效的合作、注意員工心理。 3. 最後準備：系統測試與確認、使用者訓練。 4. 系統正式啟用及支援：正式上線、售後服務。工研院機械所孟憲敏 (1999) 提出一套方法論 MAP ( MIRL Accelerated Procedure )其導入流程如圖2-2-1所示。. ERP 系統. 計劃規劃. 選定及合約擬定. 企業流程分析. 系統建置. 上線準備. 系統上線及保固. 圖2-2-1：工研院機械所提出導入ERP 系統的流程圖資料來源：本研究自何玉美、游育蓁(1999)，頁122。. 德商思普（SAP R/3）提出系統化計劃階段、設計階段、開發階段及測試階段等四個導入 ERP 的步驟： 1. 系統化計畫階段－在系統化階段，其重點在於除了要檢討現存的子系統外，亦要考量將來準備導入的系統，以求能規劃出採用 R/3 的最終架構。此一階段可以說是一個確認階段，利用先導系統來確認組織整體的需求，進而擬定出系統化計畫。 2. 設計階段—在設計階段中，利用前一階段所決定的需求來進行設計，決定各外掛功能的開發方向，並明確掌握外掛功能的開發方針。由於 R/3 係在不分業的情況下所開發出來，因此在起始畫面會出現許多使用企業不需要的資料項目，而發生系統不適用的情況，因此，此一階段是相當必要的。. - 17 -.

(26) 3. 開發階段－這一個階段是將前兩個階段所定義出的外掛功能程式開發實作，在 R/3 環境下的程式開發是使用獨立開發的語言（ABAP/4），所以必須先行學習此項程式撰寫的技術。 4. 測試階段---在測試階段中，使用者對於R/3 的標準功能以及開發功能進行重點測試，以確認新系統間是否結合良好。. 透過上述文獻資料為使研究掌握重點及順利進行，本研究將導入 ERP 系統整理為下列五個階段：專案規劃準備階段、企業流程分析階段、企業流程設計建構階段、系統導入階段、系統實施成效評量階段。. - 18 -.

(27) 第三節導入ERP 系統的關鍵成功因素分析關鍵成功因素( Key Success Factor，KSF 或Critical Success Factor， CSF )，意指某些因素能影響企業營運，而這個影響是正面、能提升其競爭力。然而在不同的產業環境下，會產生不同的關鍵成功因素，該如何去辨別出適合其組織特性的關鍵成功因素，則可使用理論過程與統計解析兩種主要的方法去分辨。由於近年來 ERP 在業界的盛行，因此探討 ERP 系統關鍵成功因素的研究文獻包括：顏美惠（1999）提出成功導入 ERP 的三個關鍵因素：(1)高階主管的參與；(2)員工對 ERP 的接受度；(3)選擇適合的軟體供應商及配合不同行業作適當的修正。. Leslie Willcocks( 2000 )則認為建構 ERP 的關鍵成功因素有下列：(1)高階管理人員的支持及參與；(2)擬定導入時間表；(3)組織全員投入；(4)企業本身具備相當的資訊科技能力；(5)建立良好的專案團隊。. Bancroft et al ( 1998 ) 認為建構 ERP 的關鍵成功因素有下列：(1) 瞭解企業文化；(2)先作流程再造；(3)高階決策者長期支持與參與；(4)適當的協調溝通；(5)有能力的專案經理；(6)使用者部門與資訊部門共同組成專案小組；(7)選擇優良的導入方法；(8)適當的訓練；(9)對改變的堅持。. Bingi et al ( 1999 ) 認為建構 ERP 的關鍵成功因素包括：(1)高階管理的承諾；(2)企業再造工程；(3)整合的內容；(4) ERP 的顧問選擇與配合； (5)導入時機；(6)導入成本；(7) ERP 供應商的選擇；(8)選擇適當的人才； (9)員工訓練；(10)員工士氣與配合度。. - 19 -.

(28) 市場佔有率最高的公司-SAP( 1999 )提出：(1)高階主管的承諾；(2)實施的規劃和期望建置架構；(3)顧客團隊成員的可獲得性；(4)有經驗顧問的可獲得性；(5)範疇的明確定義；(6)快速決策；(7)對於專案範疇沒有主要的改變；(8)將焦點放在資料傳輸和介面上；(9)確認合適的測試和使用者接受度；(10)最終使用者訓練；(11)建立長期策略、幫助工作。. 周樹林( 1999 )歸納 ERP 成功三部曲：(1)策略目標化：明確訂定建置 ERP 的範圍及關鍵流程, 據以建立績效指標,引導組織成員的行為以落實 ERP 的精神；(2)團隊健全化：ERP 團隊成員必須要有高階主管參與,資深使用者與資訊人員,以及有經驗的專業顧問團隊；(3)流程最適化：建置 ERP 的邊際效應是提供企業一個重新檢視組織、流程、系統的機會。修改組織流程或修改 ERP 軟體,如何取捨是企業讓 ERP 由營運效率競爭提升為策略競爭。. 劉鳳如( 1999)研究中提出以協助企業導入ERP 的專業經驗歸納出導入 ERP 成功關鍵十大因素：(1)清楚定義的目標；(2)變革管理；(3)良好專業排程及時間表；(4)高階主管的強力支持；(5)目標的溝通；(6)重視問題的解決；(7)將應用範圍限制在預期的規模；(8)早期的成功經驗；(9)適當的專業成員；(10)訓練有素的專案管理。. 蔡育瑩(1999)的研究整理出有十二項因素跟 ERP 實施成功有正關係：(1) 高階管理者的支持；(2)有效專案管理；(3)對 ERP 系統的了解；(4)教育和訓練；(5)精確的資料；(6)合適的軟體及硬體；(7)軟體供應商的支持； (8)公司資訊化的程度；(9)破除傳統心態，加強 ERP 觀念建設；(10)系統的整合能力；(11)公司的財務結構；(12)作業程序的調整配合。. - 20 -.

(29) 洪嘉宏(1999) 研究中提及Bancroft(1998)以協助企業導入ERP 的專業經驗歸納出成功實施ERP 的關鍵因素：(1)了解公司的企業文化；(2)ERP 實施前先進行流程改善；(3)取得高階決策者長期的支持與參與；(4)與組織的各成員進行良好的溝通；(5)導入專案的經理要有能力；(6)使用者部門與資訊部門共同組成專案小組；(7)選擇適當的實施方法；(8)完整的訓練； (9)對改變的堅持。. 谷中昭(1999)在我國產業生命新契機研討會中認為ERP 建置的成功要素：(1)企業主管之正確認知及全力支持；(2)全體同仁對改革需求之認同感；(3)排除對新技術、新作業方式之恐懼感；(4)團隊要有系統工程技術，及對資訊系統的規劃、操作、管理、維護的技術；(5)要掌握合理的作業流程；(6)完整的管理份作之法規點章；(7)清楚的組織架構及權責劃分； (8)在硬體方面要選擇合適的主機、網路及週邊設備；(9)在作業平台部分要選擇適合的作業系統、資料庫、通訊網路、及流程管理；本研究綜合各學者提出的企業導入 ERP 的關鍵成功因素。整理如表2-3-1所列：. Kim(2002) 驗歸納出成功實施ERP 的關鍵因素：(1)企業主管之全力支持；(2)企業全體同仁對改革需求之認同；(3)清楚的組織架構及明確的權責劃分。. Gale(2002)指出推行ERP關鍵成功因素：(1) 掌握合理的作業流程；(2) 清楚的組織架構及權責劃分；(3)企業內流程最適化。. - 21 -.

(30) 表2-3-1：學者對企業導入ERP關鍵成功因素列表分類導向文獻關鍵成功因素及學者名稱電子化因素選擇最適方案及最適軟體與設備(顏美惠,1999；Bingi,1998；SAP,1999；蔡育瑩,1999；谷中昭,1999) 實際的規劃及建置架構與流程最適化(Bancroft,1998；周樹林,1999；劉鳳如,1999；蘇郁秀,1999；蔡育瑩,1999； Gale,2002) 作業測試無誤(Bingi,1998) 公司資訊化程度(Willcocks,2000；蔡育瑩,1999) 軟體供應商支持(蔡育瑩,1999) 系統的整合能力與未來發展(蘇郁秀,1999；蔡育瑩,1999；Gale,2002) 人員因素. 高階主管支持與承諾(顏美惠,1999；Willcocks,2000；Bancroft,1998； Bingi,1998；SAP,1999；周樹林,1999；劉鳳如,1999；蘇郁秀,1999；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999；谷中昭,1999；Kim,2002) 目標溝通(Bancroft,1998；劉鳳如,1999；洪嘉宏,1999) 企業同仁對系統需求的認同感及了解與接受度(顏美惠,1999；Willcocks,2000； Bancroft,1998；SAP,1999；蘇郁秀,1999；Kim,2002). 專案管理相關因素. 專案管理的能力(劉鳳如,1999；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999) 專案人員投入(Willcocks,2000；Bancroft,1998；SAP,1999；周樹林,1999；劉鳳如,1999；洪嘉宏,1999；谷中昭,1999) 有經驗專業顧問團隊(Willcocks,2000；Bancroft,1998；周樹林,1999). 企業結構因素. 企業目標的明確化(Bancroft,1998；周樹林,1999；劉鳳如,1999；洪嘉宏,1999) 公司的財務結構(蔡育瑩,1999) 變革管理(劉鳳如,1999) 建立長期策略及營運方式(Willcocks,2000；Bancroft,1998；蘇郁秀,1999) 企業所面臨競爭環境評估(蔡育瑩,1999) 精確資料及即時資訊獲得與快速決策及應用(Bingi,1998；劉鳳如,1999；蘇郁秀,1999；蔡育瑩,1999) 企業核心技術(顏美惠,1999；Willcocks,2000；Bancroft,1998；Bingi,1998； SAP,1999；周樹林,1999；劉鳳如,1999；蘇郁秀,1999；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999；谷中昭,1999；Kim,2002) 重視問題的解決(周樹林,1999；蘇郁秀,1999). 在職訓練因素. 有效及完整的教育訓練與上線協調(Bancroft,1998；Bingi,1998；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999) 資料來源：本研究整理。. - 22 -.

(31) 第四節 ERP 導入之效益評估企業若想建置 ERP 系統，通常包含軟體、硬體及諮詢服務費三種，其中花費最高的是諮詢顧問服務費與 ERP 系統軟體建置成本，根據工研院機械所的調查，國內兩者費用的例是2：3。然而不同的企業在導入 ERP 系統時會有不同的考量，因此很難界定企業導入的效益的成敗與否。目前最常被採用的衡量方式為投資報酬率 ( Return on Investment，ROI )，它是利用成本效益分析( Cost-Benefit Analysis )的方式，將系統所帶來的總效益與系統的投資成本進行比較。 ERP 的主要效益可歸納為下列三類( 果芸，1999 )：. z 迅速反應－ERP 系統透過整合企業內部作業流程，檢視公司庫存及現在生產產能後，迅速決定是否接受訂單。由於前置工作已經過嚴密計算，所以在接受訂單後，能在最短的時間內完成生產作業，提升企業因應需求，迅速改變的能力。 z 節省成本－以生產管理為例，滿足一項生產規劃，涉及由哪一庫存發貨﹖由那一個廠房進行生產﹖生產出的產品如何配送等等，在一個大型公司中答案可能有數百種排列組合，而每一種答案均有不同的成本，因此ERP 運用電腦快速運算能力的輔助，找出最經濟的答案，從而節省作業成本。. z 縮短上市時間－基本上，ERP 軟體功能中包括組織流程再造( Process Reengineering )和即時供應( Just-In-Time )，而 ERP 的主要目的在於使企業內部資源減少重複、閒置，從而獲得最有效率的運用。因此ERP 系統好處包括：資料正確和即時性、企業人力資源管理、供應鏈管理、產品品質管理以及降低庫存和提高周轉率。. - 23 -.

(32) ERP 的問題與顧慮(Davenport 2001 ) 1.時. 間：企業要不要導入 ERP 系統，不只是技術決策，因此公司應指派事業主管和技術主管組成決策小組，參與為期數月的流程，因此花費幾個月的時間在所難免。. 2.成本/效益：因為 ERP 系統的花費很高，在營運上也會發生重大改變，公司究竟該不該導入 ERP，就應由執行長和資深主管團隊或董事會來決定。即便在成本/效益比較下獲益極高，公司還必須評估是否有足夠的資金，來進行企業資訊系統專案。 3.員工訓練：參與系統導入的人員雖可能是內部員工，但因內部員工並未具備導入 ERP 的技能，所以大部分的公司還是委請顧問公司負責。但事實上，公司可能根本沒有提供資源，安排員工學習這些新技能。 4.組織改變：在考慮導入 ERP 時，ERP 與組織系統的配合度是另一項重要因素。ERP 會助長集權式組織，因此要採用ERP 時，必須先考慮這些組織架構上的問題。. - 24 -.

(33) 第參章研究方法與設計本章節主要在建立研究的概念性架構，並找出變數間相互影響結果，並進一步去說明這些現象。本章節主要分為：觀念性架構、研究設計、研究步驟等三個部份。. 第一節觀念性架構首先簡單介紹觀念性架構，接著再對構念下的變數作各別說明。並以訪談為主要之研究方法，與研究對象進行本研究問題之探討。目的在於瞭解企業導入 ERP 的關鍵成功因素和組織特性及導入系統流程間的關係。一、研究架構本研究根據第二章文獻探討與訪談心得得知，導入ERP 系統包含五項階段性工作及十九項關鍵成功因素，而其中每一階段導入程序會因組織特性的而使其關鍵成功因素有所差異，因此經由上述整理出本研究概念架構圖如圖3-1-1所示。組織特性. ERP 系統的導入步驟 z 專案規劃階段. z z z z. 企業規模多角化程度技術密集度專案人員數量. 導入 ERP 關鍵成功因素 z z z z z. z 分析階段 z 設計建構階段 z 導入階段 z 實施成效評量圖3-1-1：觀念架構圖資料來源：本研究整理。. - 25 -. 電子化因素人員因素專案管理相關因素企業結構因素在職訓練因素.

(34) 二、變數說明本研究架構之研究變數包括了企業導入ERP 系統之 KSF、組織特性、企業導入系統流程，而這些相關變數間的互動關係，乃是本研究所欲探討的重點。. (一) 導入ERP 系統之關鍵成功因素本研究將眾多學者對導入ERP 系統之關鍵成功因素的看法，歸納為技術因素、人員因素、專案管理相關因素、企業結構因素與在職訓練因素，茲說明於下： z 電子化因素－係指企業本身電子化程度，其中含蓋已有的資訊設備及資訊軟體，和導入一項新的資訊系統所需要的程序及步驟。(顏美惠,1999； Bingi,1998； SAP,1999；蔡育瑩,1999；谷中昭,1999； Bancroft,1998；周樹林,1999；劉鳳如,1999； Willcocks,2000；蘇郁秀,1999). z 人員因素－企業內部人員皆深刻體悟到 ERP 系統對企業的重要性，由其是企業主管能贊同利用ERP系統來提升競爭力，進而全力支持系統推行。 ( 顏美惠 ,1999 ； Willcocks,2000 ； Bancroft,1998 ； Bingi,1998； SAP,1999；周樹林、薛念祖,1999；劉鳳如,1999；蘇郁秀,1999；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999；谷中昭,1999). z 專案管理相關因素－企業推行一套資訊系統時，有效率的專案團隊能使開始過程較為順遂。其中專案經理選擇合適的專案人選，以及專案成員若有豐富開發經驗的話，將對整體專案產生相當大的正面效益。 (劉鳳如,1999；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999； Willcocks,2000； Bancroft,1998； SAP,1999；周樹林,1999；谷中昭,1999). - 26 -.

(35) z. 企業結構因素－指完善企業所包含部門，例如生產、行銷、會計部門等等，而此處主要是針對和企業資源規劃有關聯之部門，來探討導入系統對其流程有何明顯助益。(顏美惠,1999； Bingi,1998； SAP,1999；蔡育瑩,1999；谷中昭,1999； Bancroft,1998；周樹林,1999；劉鳳如,1999； Willcocks,2000；蘇郁秀,1999；洪嘉宏,1999). z 在職訓練因素－完整的教育訓練，將能幫助使用者快速的進入狀況。 (Bancroft,1998； Bingi,1998；蔡育瑩,1999；洪嘉宏,1999). (二) 組織特性根據 Porter 的五力分析與本研究的歸納發現，企業規模、多角化程度、資本密集度會對 ERP 系統導入產業影響，因此本研究將針對以上特點來作分析。 z 企業規模－主要是瞭解，企業資本額或企業人數，以及企業內部組織架構會對導入一套新系統產生怎樣的影響。. z 多角化程度－企業本身除了本身經營的主要產業外，是否有其它方面之經營投資。. z 資本密集度－企業依所生產之產品可分為，勞力密集型的產業、資本密集的產業以及高技術人力密集產業。. z 專案人員數量－企業內部針對導入 ERP 系統所能配置的相關資訊人員。. - 27 -.

(36) (三) ERP 系統的導入步驟企業導入一套系統，從開發到使用並不一定有固定的程序或流程，但大致上來看，多可分為規劃、分析、設計建構、導入和成果評量這幾個階段。本研究以上述這幾項導入階段來做導入流程之分類。茲說明於下： z 專案規劃階段－企業利用導入 ERP 的方式來提升整體競爭力，考量的標的包括有經濟面和企業目標。. z 分析階段－係指企業組成專案小組針對導入 ERP 對企業有無實質的助益，來進行評估。. z 設計建構階段－企業領導者願意導入 ERP 後。該企業可選擇自行開發、委外給廠商(outsourcing)或是選購現成的套裝軟體。. z 導入階段－導入階段含括企業現況分析與規劃、系統實際運作、上線準備、到使用 ERP 系統。. z 實施成效評量－企業在導入 ERP 後，針對系統所帶來的效益進行評估，並決定後續改善或增強行動。. - 28 -.

(37) 第二節研究設計本節主要是闡述本研究所採行的研究方法，其中包括研究方法、研究對象及資料蒐集。. 一、研究方法本研究主要是希望利用定性研究的方式，針對不同的個案企業來進行深度訪談，藉由不同產業成功導入ERP 系統的經驗。歸納出每一階段中，那些關鍵成功因素對導入系統較具有影響。 Van Horn(1973)認為個案研究乃是針對某些組織做廣泛、詳細審視的敘述，希望能捕捉重要的問題複雜性，而無使用實驗設計或控制。因此當研究者所關心或感興趣的問題是涉及較廣泛的情境或當實驗設計之研究方法較不可行、或實驗設計會導致嚴重的失真時，個案研究法不失為一個可行的研究方式。定性研究將焦點放在對某些事情的詮釋、解釋，重視研究過程，有其嚴謹的定義及分析步驟。在本研究中，尤其是在深度訪談及實地觀察的過程中，期望能掌握住以下的精神Yin(1994)：. z 研究採取客觀的訪談方式，訪談過程研究者儘量避免主觀性的問答而影響被研究者。此舉目的乃力求降低主觀意識干涉研究過程及結果。而在開放和非結構式的訪談中，詳實記錄受訪者的言論，再進行整理並分析歸納。. z 對於本研究記錄的蒐集和分析，務求真實性，在處理蒐集資料方面，採用公平公正且開放的態度，讓客觀的資料忠實被收錄進來。重點在於認清楚自己的角色是現象的觀察者，而不是事實的驗證者。. - 29 -.

(38) 二、研究品質為了維持本研究內個案品質。本研究特別針對構念效度、內部效度、外部效度以及信度來衡量，以謹慎的態度進本研究，以期有較佳的研究品質。上述四項增進品質的方法分述如下Yin(1994)。 (一) 構念效度所謂構念效度就是指當研究者運用不同的測量指標對測量工具進行評估時，這些測量指標所測量的結果一致性愈高，那麼研究的建構效度就愈高。故為確保構念效度本研究將以下方法通過構念效度的測試： z 資料蒐集階段－以個案公司文件資料、訪談記錄。來建立多元證據之來源。 z 資料整理階段－建立資料證據之連貫性。將個案之資料依各階段之執行情形整理，以確保資料之連貫性。 z 當完成文件資料後，讓資料原始提供者再次審閱，以免發生誤解原意和避免有資料遺漏的情況發生。. (二) 內部效度內部效度為建立因果關係，以顯示某些條件可以引導至其他條件，對於解釋性的個案研究是相當重要的。本研究將個案所發現每階段之關鍵成功因素與參考文獻每階段之關鍵成功因素相比對，藉以增加內部效度。. (三) 外在效度建立一個研究結果可以被概念化的範圍。本研究中，以理論建構出「不同組織特性對企業導入ERP各階段之影響」的概念，並以四家企業為實證分析。. - 30 -.

(39) (四) 信度就算是由不同的研究者，但對相同的研究方式的結果皆相同，例如在資料蒐集時，由不同的人在做，但結果仍可相同。為了提升本研究的信度，採下述方法： z 將訪談時的資料詳實的記載，並對於研究所得之資料加以確認及補充，以維持其真實性及完整性。 z 將蒐集的資料做詳實記錄，必要時透過再次與資料提供者重覆確認，以複驗的方式減少錯誤的產生。. 三、研究對象依據Yin(1994)的說法，研究個案的多寡並不能代表品質的優劣，其不同的是多重個案以跨個案的分析方式，尋求共通性(generality)，單一個案則是以個案的總合性(ho1ism)為主。在分析單位的設計方面，乃決定於所欲探討的問題，看研究重點是在探討「個人」、「一般部門」、「資訊單位」、或「整個公司」，而有不同的設計。本研究採4個個案為研究對象，在選擇個案時有下列原則： z 個案已經導入 ERP 系統。 z 個案間企業規模為大型和中型企業，且本身公司資本密集度上也有差異者。 z 個案選取宜考量其具產業代表性，且對研究的主題能提供規範性建議。基於上述考量，選擇崇友、飛信、福記、長興為本研究個案，除了四家個案公司都有導入ERP系統外，主要是因為以台灣製造業言，崇友目前為我國機電設備產業類別第21名，飛信為半導體產業類別第34名，長興為化學材料產業類別第2名。天下雜誌(2004)。福記雖是小企業，卻能當做對照本研究之個案。而這些優秀的千大企業，彼此之間的組織特性. - 31 -.

(40) 明顯不同，正適合本研究問題中，所探討組織特性對企業導入ERP關鍵成功因素的影響。因此研究者認為四家企業對各自導入ERP過程之關鍵成功因素的認定，一定能提供本研究許多規範性建議。. 表 3-2-1：受訪者名單受訪者任職企業名稱鄭雅文崇友實業分公司－好厝邊公司陳虹煌飛信半導體葉俊熙福記企業李文霖長興化學(股份)有限公司資料來源：本研究整理. 職稱經理經理經理經理. 簡單職務介紹網路科技部經理資訊處主任總經理資訊部門. 訪談時間安排 2004-3-27 2004-4-03 2004-4-17 2004-5-07. 四、資料蒐集本研究以「學者理論去引導個案研究」的方式來進行。研究者擬定研究策略後，針對個案研究法的資料分析原則，對所蒐集的相關資料來進行分析。而資料分析的品質將有賴於研究人員對該議題的瞭解及整合能力。研究者將藉由資料來源不同來相互驗證推論之正確性和公正性，最後希望經由個案研究的方式來推導相關之命題。在個案資料收集方面，本研究依循Yin（1994）所提資料收集的三個原則： (一) 使用多重的證據來源（Use Multiple Sources of Evidence）：本研究之個案資料來源共分三類，分別為個案文件檔案、訪談記錄及直接觀察。對於內容的分析分別說明如下： 1. 次級資料 z 個案公司上市公司之公開說明書及年報。 z 與個案公司相關報章、雜誌、產業年鑑、中外期刊與資料庫系統。 z 與研究主題相關之國內博碩士相關論文。 z 個案公司出版之相關資料。 z 個案公司於該公司網站上和其它相關資料。. - 32 -.

(41) 2.初級資料 z 訪談記錄：以個案之使用者、專案人員、專案經理人、高階主管、顧問等為主要訪談對象，訪談內容主要為該企業在每個階段之導入過程經歷及心得。其中崇友鄭經理為該公司當初導入ERP時的專案成員。飛信陳經理，長興李經理則為公司中負責評估外包ERP資訊系統主要負責人。至於福記葉經理，本身則是公司總經理，葉經理因為完整參與福記整個ERP系統開發過程，所以被列入訪談對象。 z 直接觀察：將直接觀察個案導入系統過程中，其實際所發生之情形，以使資料更符合客觀及真實性。. (二) 建立個案研究資料庫（Create a Case Study Database）四家個案資料蒐集後，歸納整理成個案研究資料庫。發展一個正式、可呈現的資料庫，有利於之後其他研究者可直接查閱這些證據，而不只侷限於本研究內容。本研究歸納整理之資料庫包含：（1）個案研究記錄：如訪談記錄。（2）個案研究文件：如依據年報、公開說明書、產業年鑑等。（3）表格資料：如財務報表、專利資料等。（4）敘事體：個案公司創業至今的重大事記整理，並從整理中找出各事件可能的因果關係，整理而成敘事體。. (三) 發展一連串的證據鏈（Maintain a Chain of Evidence）證據鏈的原則即是讓個案研究的外部觀察者，能夠從一開始的研究問，因循著研究的相關證據，一直追縱到最後的研究結論。而且觀察者還要能夠從不同的角度來追跌蹤，例如從結論返回到一開始的研究問題，或是從研究問題到結論。. - 33 -.

(42) 本研究所採行的方式為(1)研究內容對個案資料庫應有足夠的引證。 (2)在正確性檢驗部份，各案資料庫應能顯示出真實和足夠的證據，並指出這些證據是如何蒐集，例如訪談對象、時間、地點等。(3)研究的結論應該能夠指出和研究問題之間的關聯。本研究採深入訪談之個案探索性研究，在資料蒐集方面，研究架構未形成前皆為次級資料之蒐集與文獻整理，針對參考文獻中導入ERP 系統每個階段之關鍵成功因素作逐一分析，據此發展出訪談問題後，進行個案公司的深度訪談，以取得初級資料。在撰寫個案階段，若發現不完整的部份，或是需要更詳細的資料，會再透過網際網路或相關報導，以取得個案公司的最新報導，最後結合相關文之探討，發展出研究架構。. - 34 -.

(43) 第肆章. 個案描述. 本章將根據前述文獻探討,深入個案訪談，以崇友實業、飛信半導體、福記壓鑄工業股份有限公司、長興化工等四家個案企業來詳加綜合說明。. 第一節崇友實業本節以崇友實業導入 ERP 系統過程為探討對象，先闡述電梯業的產業概述，然後探討崇友實業近年來的經營概況，接著依序描述崇友在導入 ERP 關鍵成功因素，以及 ERP 系統導入步驟間的關聯。. 一、電梯產業概述一般來說，電梯業產品可區分為三大市場：新裝電梯、電梯維修保養與汰舊換新，電梯產業循環週期是由新裝電梯需求的增加開始，之後隨著市場逐漸飽和，客戶對新裝電梯的需求不再成長、甚至開始出現需求下滑跡象，此時市場便開始朝電梯維修保養業務導向發展，而且隨著市場不斷累積電梯裝置台數，後續維修保養市場的商機便愈來愈大；而當過了電梯維修週期後，電梯業便將新的目標便朝下一個產業循環週期汰舊換新。一般而言，一台電梯的使用年限約為 15 年，但若保養得宜，時間拉長至 20 年、甚至是 25 年也不會有問題。因此，若要推算電梯產業下一個高峰，只要從前一次新裝電梯市場蓬勃發展的時間點往後推算 15 年、甚至是 20 年的時間，即可推估出下一次市場因汰舊機換新機，所引爆產業再度起飛的時間點。. - 35 -.

(44) (一) 國內電梯市場規模分析國內電梯產業發展已有 30 餘年的歷史，早期的步調並不快，直到後來隨著經濟蓬勃發展，國民所得日益提高，加上房地產市場交易熱絡，成就了推動國內電梯需求量大幅提升的動力。在 1994 年至 1995 年間，國內電梯市場的景氣達到最高峰，一年新增的電梯數量超過 1.2 萬台，之後隨著營建業景氣每況愈下，市場需求也開始走下坡，到了 2001 年新增電梯的數量僅有先前高峰期的三分之一，約為 4,000 台，衰退幅度相當驚人。至於 2002 年電梯的成長數量由永大等領導廠商目前的出貨狀況來推估，整體市場規模可能會持續呈現衰退現象，但預估幅度應可控制在 5 ％至 10％之間，這樣的比率已經扭轉前 2 年大幅衰退的窘境。如圖 4-1-1 國內電梯市場規模所示. 圖 4-1-1：國內電梯市場規模資料來源：工業生產統計月報，(2002-3)。. (二)技術密集度因為電梯產業所需投入之機器設備花費不貲，費用極高，屬於資本密集度高的產業。因此崇友採用先擔任代理商的方式，代理知名牌東芝電梯，並以技術移轉的方式學習對方優勢，慢慢厚植本身專屬的能力。待本身產業規模到達一定水準後，再尋求獨當一面的機會。. - 36 -.

(45) (三) 生產技術複雜性電梯產業在生產技術方面，以專業、技術為重，具一定的專屬性，因此國內主要的電梯製造廠商有永大、崇友、中國菱電與大同等，合計市佔率高達 8 成以上，大多是採取與國外大廠合作的方式來進行技術移轉動作，例如永大是與日商日立(Hitachi)、崇友與日商東芝(Toshiba)、中國菱電與日商三菱(Mitsubishi)、大同則是與 Otis 合作。. (四) 範疇經濟(多角化程度) 由於電梯產業常被視為專屬性較高之產業，相較其它產業來看，其多角化的程度並不高。例如崇友企業所投資的對象，大多仍以電梯產業為主。如表 4-1-1 所示。表4-1-1：對轉投資事業之綜合持股比例轉投資事業本公司投資對方之持股比率 100.00% 開曼崇友實業 100.00% 崇友香港有限公司 99.99% 兆玉投資有限公司 99.99% 兆豐創業投資(股)公司 99.825% 好厝邊科技(股)公司 20.00% 華鴻管理顧問(股)公司 100.00% 崇友機電私人有限公司 100.00% 上海崇友電梯有限公司資料來源：崇友實業九十二年公開說明書。. 二、崇友企業經營概況主要針對崇友企業目前的經營概況，包括歷史沿革、大事記、組織結構等三方面來加以探討。. (一) 企業基本資料崇友成立於1974年5月，初期為協助日本石川島公司承辦中國造船公司高雄造船廠船塢吊車安裝工程，1975年5月與日本東芝(TOSHIBA)簽訂合約，成為東芝在台灣電梯的唯一總代理。崇友目前市場佔有率約為. - 37 -.

(46) 26%，於1995年11月榮獲ISO9001、ISO9002認證，並於1998年7月通過 ISO14001環保認證，且獲商業雜誌、天下雜誌評為前200大風雲企業之一，企業銷售額在1996年12月突破新台幣48.81億元，並於1997年12月正式上櫃。2000年10月成立以經營社區寬頻通訊網路為主的「好厝邊科技股份有限公司」，崇友公司到2003年為止，資本額達到新台幣29.3億。二十多年來崇友實業的建設可謂遍及整個台灣包括台北凱悅飯店、福華飯店、太平洋SOGO百貨、IBM、新台大…等等，到最近剛完工的台北國際金融中心（101 層大樓）及新建中的高雄捷運等，都有賴崇友實業本身所生產的電梯來運送大量往來的人潮。. （二）大事紀從崇友實業大事紀歸納整理後發現，崇友早期是以代理東芝電梯相關產品起家，當公司具一定規模時，便改以技術合作的方式來經營。崇友企業從未停止版圖擴張的企圖心，他在 90 年代至今共在香港、大陸、新加坡設立不少分公司。崇友實業也於 2000 年起將投資對象轉向科技股份公司，而設立了「好厝邊科技股份有限公司」，不過崇友自身的重心仍是放在專長的電梯科技。. - 38 -.

(47) 表 4-1-2：崇友企業歷年大事紀年 1974 1975. 月 5 5. 1993. 6 4 6 9. 1994. 8. 1995. 2. 1977. 12. 1997. 12 12. 1998. 2 2. 1998. 3 10 12. 1999. 10. 2000. 6. 2001. 8. 2002. 4. 事蹟本公司成立後除經營貿易業務外並承辦石川島中國造船公司吊車按裝工程簽訂日本東京芝浦電氣株式會社總代理電梯、電扶梯、汽車梯等業務，並經銷石川島建設機械業務。開始經銷電梯、電扶梯等業務。與日本株式會社東芝，正式簽訂中日電梯技術合作契約，並報請經濟部投資審議會核准。總公司台北巿公園路三十號辦公大樓興建完成，同月六日正式遷入於開曼群島成立海外子公司，作為本公司未來海外投資之控股公司，公司名稱為 GFC CAYMAN ISLANDS LIMITED.。經濟部經投審﹝83﹞秘字第 06960 號函核准，匯出美金 500 萬元為投資第三地區英屬開曼群島 GFC CAYMAN ISLANDS LIMITED.之增資股本，亦作為轉投資於大陸設立「上海崇友電梯有限公司」之資本。為擴展海外巿場，於香港成立海外子公司，公司名稱為崇友香港有限公司﹝GFC HONG KONG LIMITED.﹞。經濟部經投審﹝84﹞二字第84023238號函核准，匯出美金300萬元作為投資第三地區英屬開曼群島GFC CAYMAN ISLANDS LIMITED.之增資股本，亦作為增加轉投資於上海子公司之股本增加，並將大陸投資事業名稱變更為「上海崇友東芝電梯有限公司」，與日本東芝合作經營，各佔50%股權。本公司股票於 12 月 6 日掛牌上櫃，股票上櫃發行股數為 241,453,170 股，發行金額為 2,414,531,700 元整。奉經濟部經﹝86﹞投審二字第86740632號函核准，匯出美金200萬元作為開曼崇友公司增資股本，並轉為投資「上海崇友發電機設備有限公司」。為本公司將來轉型高科技產業之觸角，設立「兆豐創業投資股份有限公司」，該公司資本額為六億元，本公司轉投資伍億玖仟玖佰玖拾肆萬元。設立「兆弘投資有限公司」，該公司資本額為壹億貳仟伍佰萬元，本公司出資壹億貳仟肆佰玖拾玖萬陸仟元。設立「兆玉投資有限公司」，該公司資本額為壹億貳仟伍佰萬元，本公司出資壹億貳仟肆佰玖拾玖萬陸仟元。于新加坡設立「堅尼西斯私人有限公司」﹝GENESIS DIESEL PTE LTD﹞，該公司實收資本額為新加坡幣貳元。發電機設備有限公司」為「上海吉富喜機電設備有限公司」，及准匯出美金400萬元作為開曼崇友公司增資股本，並轉為投資上海吉富喜機電設備有限公司。堅尼西斯私人有限公司(GENESIS DIESEL PTE LTD)變更稱為崇友機電私人有限公司 (GFC Power Genset Pte Ltd)。設立「好厝邊科技股份有限公司」，投入網路資訊科技產業，資本額為新台幣捌仟萬元。處分子公司「開曼崇友實業公司」轉投資之「上海崇友東芝電梯有限公司」股權，處分總價格為美金壹仟肆佰肆拾萬元。奉經濟部經﹝91﹞投審二字第 091011366 號函核准，變更「上海吉富喜機電設備有限公司」為「上海崇友電梯有限公司」，及准匯出美金 200 萬元作為開曼崇友公司增資股本，並轉為投資上海崇友電梯有限公司。. 資料來源：崇友企業九十二年度年報。. - 39 -.

(48) （三）組織架構崇友企業的組織架構屬於地區別和職能別混合的劃分方式。採用地區別的原因在於可在當地建立地方性商譽；減少地區營業費用，便利當地的營運；提供不少的管理職位，使更多員工取得實際經驗，有利於管理發展。此外採取職能別的劃分方式也能盡量避免相同部門重覆現象發生，而且有共同的總經理也能減少因過多高階主管而使得各地區主管各自為政的情況發生，目前崇友內部總人數為 915 人，其中網路科技部人員約三十人。崇友實業的組織架構圖如圖 4-1-2 所示。. 圖 4-1-2 崇友企業組織結構圖資料來源：崇友企業九十二年度年報。. - 40 -.

(49) 三、崇友企業各階段導入 ERP 概況主要針對個案成功導入 ERP 的各流程，配合第二章所整理出來的五項關鍵成功因素，加以探討究竟那些成功因素對流程影響較大。. (一)專案規劃階段依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該公司在專案規劃階段的關鍵成功因素如下： z 高階主管支持與承諾－高階主管曾針對導入新系統開過多次會議，會議中主要是希望瞭解整個專案內容和對公司的助益，因此資訊部門的專案人員除了敘述系統功能外，更重要的是讓高階主管清楚瞭解到新舊方式的差異和優缺點。而唯有專案人員詳細的描述，讓主管瞭解如何支持及如何承諾，否則將會造成會議過程無結論產生及專案推動上的阻礙。. z 企業目標的明確化－崇友企業主要的企業目標在於利用導入新系統來縮短整個接單到生產的作業時間，進而提升其競爭優勢。. z 專案管理的能力－專案管理的能力在此階段的重要性可從鄭經理提及他認為導入新系統專案管理包含幾個重點，分別是專案經理者需要瞭解專案內容，和各階段時程安排，確實做好進度的掌握。. z 選擇最適方案及最適軟體與設備－鄭經理認為，一套適合企業本身的資訊系統，在導入過程中因為作業內容與企業本身作業流程差異性小而更容易上線。至於外包或是由自行開發，差異在於本身經費和是否擔心外包會導致公司資料外洩。. - 41 -.

(50) z 專案人員投入－從訪談中發現，專案人員除了開發新系統外，仍然還要負責一些其它系統維護以及好厝邊科技公司本身工作，因此工作量常較別人多，在量多與進度跟催的壓力下，專案人員的投入顯得特別重要。以及訪談中提及專案人員的積極投入可以促進專案的順利達成。鄭經理指出專案人員積極投入外亦須其它相關人士輔助，如高階主管的協助及和新系統相關人員的配合。. z 系統的整合能力與未來發展－鄭經理強調新系統主要是幫助崇友從營業接單、材料購買入公司、廠房製造以至於成品出貨，各流程間的掌控能力。若能縮短時期和掌控一切進度，就能比別人增加更多競爭優勢。. z 建立長期策略與營運方式－從文件得知，崇友在大陸、日本均有駐點及設廠，因此崇友未來營運方式為跨國企業。新系統除了針對企業內部還必須可以對外連結客戶及廠商資料，以有效的達到上下垂直整合。. (二) 分析階段依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該公司在分析階段的關鍵成功因素如下： z 高階主管支持與承諾－鄭經理提及，若高階主管在初期會議過程中，未能通盤瞭解新系統和舊系統間作業流程有何差異的話，將會使得會議過程拉長。因此強調在規劃過程時，新舊系統的比較工作應確切落實。 z 專案管理的能力－專案經理人在專案規劃和專案進度上應詳實跟催，以期能符合專案進度，避免專案落後。. - 42 -.

(51) z 專案人員投入－由於是導入新系統，因此專案人員的職責在於將企業功能進行合理化、制度化、電腦化。鄭經理認為專案人員必須輔助相關部門的人員來分析舊有作業流程和新系統間的差異，以使相關人員選擇適合自身需求的系統流程。. z 有經驗專業顧問團隊－鄭經理提到，因為有經驗的專業顧問團隊可以將其他公司導入的經驗提出比較，將有助於個案分析新舊系統間的差異，以做出正確選擇。. z 變革管理－鄭經理認為由於崇友是間多年歷史的公司，因此人員對舊有的紙本作業非常習慣。如何要求他們使用新系統，是件不容易的事情。所以變革管理對此一階段有其重要性存在。. z 系統的整合能力與未來發展－鄭經理提到因為要將企業功能整合，所以才必須導入新系統。若系統不能滿足此功能，那麼導入新系統將不具意義。. z 建立長期策略及營運方式－鄭經理提到因為新系統導入能滿足個案所需之長期策略，即跨國性資訊的連結。. (三) 設計建構階段依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該公司在設計建構階段的關鍵成功因素如下： z 軟硬體設備調適－鄭經理認為，必須先瞭解企業目前電腦設備規格，評估新系統是否能在現有設備上運作，若不行，則可視實際需求來昇級現有設備。. - 43 -.