本節將以長興化學工業股份有限公司導入 ERP 系統過程為探討對 象，先闡述長興化工近年來的經營概況，接著依序描述長興化工在導入 ERP 關鍵成功因素、組織特性、ERP系統的導入步驟等情況。
一、化工材料業概述
我國材料科技研發起步較許多工業先進國家為晚。早期(1971年至 1981年)政府材料政策主要以材料教育和學術研究為重點。到了1982年工 業技術研究院成立「工業材料研究所」後，才開始有具規模之產業科技 研發。1984至1990年，總經費32.3億元之經濟部科技專案「工業材料研究 發展六年計畫」的推行，建立了相多良好之工業材料應用研發能量。1991 年至 1995年發展導入，趨向於開發產業關鍵材料及技術專案(包括電子、
光電、機械、金屬加工、功能性高分子、材料保固)等計畫，
再者談到國內在化學材料方面，國內近年來積極發展整合型石化中 心，經由六、七、八輕之推動，將來由台塑集團、東帝士集團及中油、
和信集團所掌握，油品及上游石化原料生產自由化後，產銷結構將產生 重大變革，多數石化產品將出現供過於求的現象，而資訊、汽車等產業 有助於泛用塑膠PS、ABS、PP之需求成長，建材業和大陸市場有助於 PVC、PC、PU之成長；其他如工程塑膠，1993年國內市場需求約11萬噸，
產值22億台幣，進口依存度約75% ，高分子複合材料中纖維強化熱固性 塑膠(FRP)年產量約4.7萬噸，關聯年產值達650億台幣，近年來由於勞力 不足而紛紛外移，熱塑性複合材料使用量約7.7萬噸，年產值50 億台幣，
相關產品產值約280億台幣。
(一) 國內化工材料市場規模分析
總費用 259,612萬元 299,374萬元 353,743萬元 354,489萬元 423,388萬元 資料來源：長興化九十二年公開說明書。
(三) 技術及研發概況
長興產品創始是由塗料用合成樹脂開始，公司成立不久即設立研究技 術部門，經過了三十多年的耕耘，目前在樹脂產品的發展上已有了丙烯
酸共聚合樹脂、飽和及不飽和聚酯樹脂、醇酸樹脂、紫外線硬化用之寡 聚合體及單體、氨基樹脂、酚醛樹脂等之產品線，也因為多年的累積經 驗，長興在技術方面，擁有了聚合、縮合、乳化、酯化、紫外線硬化、
樹脂 IPN 等核心技術。
雖然長興所生產之產品在一般消費者的眼中看不到，但在市面上舉 目所見的商品中，小至鈕扣、人造藝品、罐頭、膠帶，大至儲槽、遊艇 等均有可能使用到長興所生產之產品。長興所生產的樹脂可以說是無所 不在。
在永續經營及持續成長基礎之下，配合多角化的發展策略，隨著不 斷的研究與創新，長興目前產品線目標已由各類樹脂逐步開發擴展至電 路基板光阻、影像、半導體封裝、CMP 研磨液及液晶顯示器用等電子化 學材料相關領域產品。
二、長興化工經營概況
主要針對長興化學工業目前的經營概況，包括歷史沿革、大事記、
組織結構等三方面來加以探討。
(一) 企業基本資料
長興化學工業股份有限公司 1964 年設立於高雄市。早期主要是以生 產民生產業用之高分子樹脂為主。隨著台灣產業結構邁向工業化，長興 生產目標也從民生轉向工業用樹脂。長興企業於 1985 年正式跨足電子化 學材料領域，當時公司主要生產產品為電路基板、乾膜光阻劑等 PCB 材 料。然而隨著台灣產業再一次昇級，長興化工隨即投入研發，產銷 IC、
LCD、光電、通訊產業材料等相關化學材料。
長興化工於 1994 年股票公開上市，長興自此邁入快速成長及多角化 經營階段，海外研發子公司陸續成立，包括台灣、大陸、日本、美國都
有長興分公司的設立。為了追求更新更好的技術，長興公司多次和美國、
1997 年間接投資美國設立「Eternal Corp. of America」。
年與荷蘭DSM Resins BV 合資設立「帝興樹脂(昆山)有限公司」。
1998 年間接投資大陸設立「長興科技(上海)有限公司」。
1999 年間接投資美國設立「Eternal Technology Corporation」。
年通過ISO 14001 國際環境品質認證。
(三) 組織架構 調的問題。長興目前內部員工為1333人，其中資訊管理部人員為13人。
董 事 長
三、長興化工各階段導入 ERP 概況
主要針對個案成功導入 ERP 的各流程，配合第二章所整理出來的五
項關鍵成功因素，加以探討究竟那些成功因素對流程影響較大。
(一) 專案規劃階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在專案規劃階段的關鍵成功因素如下：
z 高階主管支持與承諾－李經理提到，身為系統專案經理的他除了本身 必須對將導入的系統有全盤瞭解外，還必須就新系統的觀念和功能與 其它相關部門經理溝通，以爭取認同。
z 企業目標的明確化－由於長興化工是間四十年歷史的大公司，因此需 要不停的變革，才能維持其競爭力，因此高階主管希望能藉由導入新 的資訊系統，讓公司資訊透明化、即時化以及幫助決策和縮短等待時 程。
z 專案管理的能力－李經理認為專案時程安排必須在舊有流程制度下 再去考量實際執行狀況，才不致造成當初規化完善，但執行後落差太 大的情況發生。
z 選擇最適方案及最適軟體與設備－李經理認為新系統除了增設新的 功能外，舊有的功能和流程制度，仍應該向下相容，以免造成資料流 失的情況。
z 專案人員投入－在專案規劃階段，專案人員除了本身投入專案外，亦 須要其它的助力，例如高階主管的支持和與系統相關人員配合。
z 有經驗專業顧問團隊－李經理認為資訊部門在此階段伴演著選擇適當 ERP 廠商的角色，主要是找尋有豐富導入 ERP 經驗的廠商，和適用 於化工相關的ERP系統。
z 系統的整合能力與未來發展－李經理認為若新系統導入只為了趕流 行。新系統無法整合各職能部門間的資訊，或造成使用者的困擾，那 麼導入新系統就顯得無意義。
z 建立長期策略與營運方式－長興在美國、大陸、日本均有駐點及設 廠，長興強調未來營運方向為跨國企業。新系統功能除了針對企業內 部資源進行整合外，還必須可以對外連結客戶及廠商資料，以有效達 到上下垂直整合。
(二）分析階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在分析階段的關鍵成功因素如下：
z 專案管理的能力－李經理提到專案管理針對新舊間的差異進行分 析，將有助於選擇出最合適的作業流程。
z 專案人員投入－由於新系統在尚未完全建置前是非常抽象，大都只有 專案人員瞭解所要建置的新系統。在分析階段，專案人員必須對新系 統的流程和功能熟悉，如此對新系統的導入才有幫助。
z 有經驗專業顧問團隊－由於長興化工也是利用鼎新 ERP 套件，因此 和對方有經驗的專業顧問團隊合作，將其他公司導入的經驗提出進行 比較分析，將可減少阻礙及有助於個案推行。
z 變格管理－長興化工是間四十年歷史的公司，使用者中，不乏有較年 長之人，而這些人習慣於舊有的流程，如今要使用新的電腦化系統 時，會有排斥學習的情況。高階經理人在此時則必須要發揮變格管理 的能力。
z 系統的整合能力與未來發展－李經理提到因為新系統的整合功能強 大，能使整個作業流程及表單提供更有效率。
z 建立長期策略及營運方式－李經理提到因為新系統導入能滿足企業 長期目標，即有效整合世界上各地的即時資訊。以及幫助隨時掌握各 廠房原物料及生產情形。
（三）設計建構階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在設計建構階段的關鍵成功因素如下：
z 專案人員投入－在此設計建構階段，專案人員主要工作為提供系統所 需運作的資料，而使系統能順利運行。
z 軟體供應商支持－ERP 系統負責公司能全力參與系統設計，瞭解公 司作業流程，那麼對成功的導入系統，會有很大幫助。
z 公司資訊化程度－若企業現有的資訊設備愈新，則對新系統的包容能 力就愈大，而新系統的建構相對而言就愈順利。
（四）導入階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在導入階段的關鍵成功因素如下：
z 高階主管支持與承諾－使用者參與教育訓練是需要耗費時日，在顧慮 到自己本身工作的情況下，通常出席率並不高，此刻可藉由高階主管 的要求，而使教育訓練的出席率提高。
z 企業同仁對系統需求的認同感及了解與接受度－大部份員工對系統 接受程度都很高，唯獨使用者對系統操作問題的處理方面，若 MIS 部門太常幫忙解決問題，會造成使用者過度依賴，所以 MIS 人員該 拿捏好處理問題的方式，不可讓使用者養成過度依賴。
z 作業測試無誤－若資料輸入新系統後，執行整個作業流程測試無誤，
則表示系統作業功能正確。若發生錯誤，亦須將發生錯誤原因找出並 修正。
z 專案管理的能力－專案人員在導入階段擔任的角色，包括將舊資料轉 換至新系統，以及新作業流程測試和員工的教育訓練。
（五）實施成效評量階段
依本研究歸納個案之檔案文件、深度訪談、直接觀察之後，整理該 公司在實施成效評量階段的關鍵成功因素如下：
z 專案管理的能力－李經理認為在實施成效評量階段，專案管理者主要 的工作在於，根據上線時所發生的實際情況進行瞭解及改進，以維持
z 專案管理的能力－李經理認為在實施成效評量階段，專案管理者主要 的工作在於，根據上線時所發生的實際情況進行瞭解及改進，以維持